팀장의 역할 중 하나는 다양한 팀원들을 포용하며 팀을 이끄는 것이다. 그러나 때로는 포용보다 ‘손절’이 필요한 순간이 온다. 왜일까? 특정 팀원이 다른 팀원들에게 악영향을 미칠 수 있기 때문이다.
썩은 사과 법칙
‘썩은 사과 법칙’이라는 개념이 있다. 사과 상자에 썩은 사과 하나가 있는데 제거하지 않으면 나머지 사과들까지 모두 썩게 된다. 팀 안에서도 마찬가지다. 단 한 명의 구성원으로 인해 팀의 분위기가 흐트러지고 성과가 무너질 수 있다.
그렇다면 팀장이 반드시 손절해야 할 팀원 유형은 누구일까? 세 가지 유형을 소개한다.
1. 항상 대안 없이 비판만 하는 팀원
팀실적이 하도 좋지 않아 연일 고전을 하던 장 팀장이 팀 회의 시간에 아이디어를 모으자고 하니 몇 명이 입을 열었다.
특별 이벤트를 해보면 어떨까요?
그러자 최 차장이 말한다.
그거 한다고 매출이 오르겠어? 해봐서 아는데 힘만 들고 고생하지만 소득은 없어, 괜히 직원들만 고생해.
인플루언서와의 협약을 통해 홍보를 좀 더 강화하면 어떨까요?
요즘 인플루언서 가격이 얼마인 줄 알아? 우리 홍보비로는 괜찮은 인플루언서 잡기도 어렵고, 잡아봐야 잠깐 해주는 것인데 크게 성과는 없어….
뭘 말해도 부정적으로 반응한다. 안되는 이유는 논리적으로 그럴듯하게 제시하지만, 된다는 이유는 말한 적이 없다. 본인만 부정적이면 상관없는데 이 부정적인 분위기는 팀 전체로 퍼지고, 결과적으로 분위기를 망치게 된다.
심리학에 부정성 편향(Negative Bias)이라는 것이 있다. 부정은 긍정보다 힘이 세다는 것이다. 누군가에게 칭찬을 10번 받는 것보다 1개의 악플이 더 오래 기억나고, 잊히지 않는다. 한 명의 부정적 인자가 압도적 다수의 긍정적 인자를 이길 수 있는 것도 바로 그 이유 때문이다. 따라서 팀장은 반드시 이런 질문을 해야 한다.
그럼 당신의 대안은 무엇인가요?
정상적인 비판적 사고가 아닌 대안 없는 부정적 피드백만 반복한다면 손절이 필요하다.
2. 다른 사람의 공을 가로채는 팀원
팀장이 해야 할 일 중 가장 중요한 것 중 하나는 바로 팀의 공정한 기여 관리이다.
어느 날, 임원 대상 팀 프로젝트 발표를 준비하게 되었다. 아이디어 구상부터 자료 수집, PPT 작성까지 대부분의 작업은 김 과장이 도맡아 진행했다. 그런데 마지막 발표자 선정을 앞두고, 이 과장이 자신이 하겠다고 강하게 나섰다. 김 과장은 잠시 당황했지만, 발표 능력 측면에서 이 과장이 낫다고 판단해 흔쾌히 양보했다.
결과는 대성공이었다. 사장님은 자료도 훌륭하고 아이디어도 참신하다며 발표자였던 이 과장을 극찬했다. “고생 많았겠다”며 이것저것 질문을 던졌고, 이 과장은 마치 모든 일을 자신이 한 것처럼 대답했다. 옆에서 음료수를 정리하고 있던 김 과장은 묵묵히 참았지만 속이 상했다.
문제는 이 상황에서 팀장이 정확한 기여 내역을 파악하지 못했다는 점이다. 발표 직후 사장님에게 김 과장의 공을 언급할 기회가 있었지만, 팀장은 내막을 알지 못해 지나치고 말았다. 이후 술자리에서 김 과장의 이야기를 전해 들은 팀장은 뒤늦게 미안함을 느꼈다.
생각해보면 이 과장은 항상 이랬다. 힘들고 보이지 않는 일에는 거의 참여하지 않는다. 반면 팀장이나 임원들 앞에서 돋보일 수 있는 발표·보고·기획 등 눈에 띄는 실적에는 유난히 열정적이다. 협업이 필요하거나 다른 팀원을 배려해야 하는 상황에서는 “시간이 없다”, “바쁘다”며 슬쩍 빠진다. 이처럼 겉으로 드러나는 성과만 챙기고, 실질적인 공헌에는 소극적인 태도는 팀 내 불균형을 초래한다.
따라서 팀장은 단순히 결과만이 아니라, 과정에서의 기여도와 수고가 정확히 반영될 수 있도록 세심하게 관리해야 한다. 공정하지 않은 보상은 팀원들의 사기를 꺾고, 결국 우수한 인재들이 떠나는 원인이 될 수 있다.
3. 거짓말을 하는 팀원
이 유형은 세 가지 유형 중 가장 위험한 유형이다. 거짓말 자체도 문제지만 더 큰 문제가 있다. 본인은 거짓말이 문제라는 자각조차 하지 못한다는 점이다.
어제 고객과 만나서 합의를 했습니다.
이 대리의 보고를 팀장은 철석같이 믿었다. 그러나 고객과 통화를 해보니 그런 사실은 전혀 없었다. 이 대리를 불러서 다시 확인하자 그는 태연하게 말했다.
아… 팀장님, 그걸 합의라고 이해하셨군요. 저는 협의했다는 뜻이었습니다. 완전한 합의는 아니었고요, 가격 문제에 아직 쟁점이 좀 있어서….
이처럼 거짓말을 능청스럽게 반복하며 책임을 회피하는 태도는 팀의 신뢰를 심각하게 훼손한다. 업무량·마감 기한·성과 등 각종 지표에서 허위 보고를 하거나, 업무 출장을 핑계로 개인 용무를 처리하는 일까지 발생한다. 그 결과, 다른 팀원들은 그의 말이 맞는지 일일이 확인해야 하며, 이는 귀중한 시간과 자원을 낭비하게 만든다.
팀장은 거짓말이 드러날 때마다 즉각적으로 지적하고, 그것이 잘못된 행동임을 명확히 인식시켜야 한다. 단 한 번이라도 묵인하면, 그는 앞으로도 계속 같은 방식으로 행동할 가능성이 높다.
마치며
이상으로 손절이 필요한 세 가지 유형의 팀원들에 대해 이야기했다. 왜 이들을 “가르쳐서 변화시키라”기 보다 “과감히 손절하라”고 말하는 것일까?
이 세 가지는 유형은 많은 팀장들이 “내가 고치면 바뀔 수 있다”, “이 정도는 감당할 수 있다”고 믿고 시도하지만, 대부분 실패로 끝난다. 왜냐하면 이는 역량의 문제가 아닌 ‘정직성’이라는 태도와 성격의 문제이기 때문이다.
역량이 부족한 팀원은 팀장이 가르치고, 개선시킬 수 있다. 또한 역량은 특정 영역에 해당하는 문제이기 때문에 더 잘할 수 있는 분야의 업무로 조정을 하면 반전을 일으킬 수 있다. 하지만 태도, 특히 성격적 요소는 쉽게 변하지 않는다. 따라서 이 세 가지 유형 중 하나라도 팀원에게 발견된다면, 무리하게 바꾸려 하지 말고 조직 전체를 위해 과감히 손절하는 것이 옳다.
마음이 아프고, 인간관계에서 너무하다는 생각이 들 수 있다. 하지만 그 팀원으로 인해 피해를 받는 다른 팀원들을 생각해 보라. 당신의 우유부단함 때문에 정말 좋은 팀원들이 떠날 수 있다는 것을 기억하기 바란다.
원문: 장철우의 브런치
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