‘아라빈드 안과병원’은 서비스 디자인의 유명한 사례로 자주 언급된다. 빈곤층이 많은 인도에서 가난한 환자들이 돈이 없다는 이유만으로 기초적인 진료를 받지 못해서 실명을 하는 일이 허다하자, ‘디자인적 사고’로 이를 극복한 유명한 사례이기 때문이다.
설립자 닥터 브이는 수술에 사용되는 렌즈나 기구의 가격을 낮추는 방법을 생각하지 앟았다. 이는 근본적인 해결책이 되지 않았기 때문이다. 대신, 보다 짧은 시간 동안 최대한 많은 환자들에게 효율적으로 수술을 할 방법을 고민했다.
그가 영감을 받은 곳은 미국 여행 중 관찰했던 맥도날드였다. 맥도날드 매장에서는 동일한 맛의 햄버거를 저렴한 가격에 맛볼 수 있는데, 해답은 분업에 있었다. 그는 이 분업 체계를 병원에도 도입하기로 마음먹었다.
그는 시설을 재배치하기로 했다. 수술실에 여러 개의 침대를 병렬로 배치하고, 각자 전문 분야를 가지고 있는 여러 의사들이 동시에 다른 부분을 수술한다. 그의 ‘공장식’ 수술 진료는 결과적으로 수술 원가를 극적으로 낮추는 결실을 만들어 냈다.
그 결과 아라빈드 안과병원은 이전까지 안과 시술을 받을 수 없었던 수많은 빈곤츠의 실명을 방지할 수 있었다. 뿐만 아니라 의사 1인당 연간 시술 환자 수가 일반 병원의 5배에 이르는 효율성을 만들어 냈으며, ‘세계 최대의 영리 안과병원’이라는 성과도 달성하게 된다.
이 사례는 사회학적으로나 경영학적으로나 시사해주는 바가 크다. 일반적으로 산업계의 효율성 증대를 위한 공장식 운영에 대해서 부정적인 인식이 많지만, 동일한 서비스 품질을 유지한 상태에서 원가를 절감하여 혜택의 폭을 넓힌 것은 대단한 성과다. 또한 혁신을 통해 개선될 수 있는 것들을 ‘디자인(design)’적 관점에서 접근하였다는 것 역시 시사하는 바가 크다.
비즈니스 코칭 현장에서 이와 비슷한 Debate를 많이 본다. 많은 경영자와 실무자들이 퀄리티는 절대 건드려서는 안되 는 것으로 여기는 경우가 많다. 하지만 사업을 하다 보면 퍼포먼스를 위해서 퀄리티를 양보해야 하는 상황이 굉장히 많이 생긴다. 그런 상황에서 퀄리티를 절대 포기 못 하는 경우는 예술가적 접근이다. 아이폰은 하이엔드를 지향하지만, 구글이 결코 기술이 없어서 픽셀폰을 미들엔드를 타겟으로 잡고 있는 것도 아닌 이유와 같다.
이것은 경영 전략이기도 하지만 의사결정권자의 마인드셋이기도 하다. ‘절대 바꿀 수 없는 것’이라는 Comfort zone을 초월하는 사고의 전환을 할 수 있어야 한다. 그 질문에 직면하도록 하는 것이 코치의 역할이다.
Today’s challenge : 나는 내 분야에서 금기시되었던 어떤 도전을 건너볼 수 있을까?
원문: 최효석의 브런치
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