하나라도 해당되면 재밌게 읽을 수 있어요!
- OKR을 어떻게 해야 할지 모르겠다.
- 프로젝트와 팀 운영 방식이 고민이다.
- PO나 PM이 되고 싶다.
‘하지 말아야 할 일’을 말할 수 있나요?
효율적이다 = 리소스 대비 임팩트가 크다
스타트업은 자원과 시간이 한정되었기에 효율적으로 일을 해야만 한다. ‘효율적인 일’이란 ‘리소스 대비 임팩트가 큰 일’을 뜻한다.
어떤 일을 하는데 엄청나게 많은 시간과 노력이 필요한 데 반해 긍정적 효과를 크게 내지 못하는 일이 있다고 해보자. 차라리 그 일을 하는 시간에 ‘비슷한 효과를 내지만 더 적은 노력이 드는 일’이나 혹은, ‘비슷한 노력이 들어도, 더 큰 효과를 내는 일’을 하는 게 훨씬 효율적이다. 최고의 선택지는 ‘적은 노력이 드는 데 반해 엄청 큰 효과를 내는 일’을 하는 것이다.
효율성의 관점에서 ‘리소스가 많이 들지만 임팩트가 적은 일’은 ‘하지 말아야 할 일’이고, ‘리소스가 적게 들지만, 임팩트가 큰 일’은 ‘해야 할 일’이다. 이 사이에 위치한, ‘리소스와 임팩트가 비슷한 일’은 고민을 통해 해야 하는 일이 맞는지 판단해야 한다. 어찌 됐든, 스타트업은 효율성의 관점에서 ‘하지 말아야 할 일’은 하지 않고, ‘해야 할 일’을 해야 한다.
‘하지 말아야 할 일’과 ‘해야 할 일’을 구분하는 방법?
이 일은 우리 팀이 하지 말아야 할 일일까? 해야 할 일일까?
그 답을 위해, 앞선 효율성 척도(=리소스 대비 임팩트)를 기준으로 삼는다. 물론 ICE 등 다른 기준도 존재한다. 하지만, 효율성 기준은 한 가지 문제가 있는데, 팀원마다 임팩트를 평가하는 기준이 다르다는 점이다. 서로 다른 일의 ‘리소스’를 판단하는 데는 ‘시간과 비용’이란 동일한 기준이 적용된다. 예를 들면 “A 기능을 구현하는 데 일주일의 시간이 들 거야” “광고를 집행하는 데 일 예산이 3만 원이 들 거야” 등과 같이 말이다.
하지만 ‘임팩트’를 판단할 땐 상황이 달라진다. A 기능과 B 기능 중에서 어떤 것을 구현할지 팀에서 논의 중이라고 해보자. 각각을 구현하는 데 드는 시간과 비용은 모두 동일하기에, ‘임팩트’를 기준으로 평가를 해야 한다. 이때, 임팩트의 평가 기준은 개인이 가진 데이터와 경험에 크게 의존한다. 가령, 디자이너는 ‘자연스러운 고객 여정’을 기준으로 A 기능이, CS 담당자는 ‘고객 피드백’을 기준으로 B 기능이 더 임팩트 있을 것이라 말할 수 있다.
디자이너와 CS 담당자 모두 데이터와 경험을 기반으로 자신이 내릴 수 있는 가장 합리적인 평가를 내렸지만, 평가 기준이 다르기에 다른 결과에 이르렀다. 이처럼 서로 다른 판단 기준이 있으면 동일한 현상에도 결이 전혀 다른 판단 결과에 이를 수 있다. 이 문제를 해결하기 위해 OKR을 사용한다.
OKR 개념 뜯어보기: 목표 기반 프레임워크
OKR(Objective and Key Result)은 1) 조직의 목표(Objective)와 핵심 결과(Key Result)를 정의하고 2) 이를 계속 추적하면서 조직을 운영하는 ‘목표 기반 프레임워크‘다. 조직은 일정 기간 달성한 목표와 핵심 결과를 설정한다. 이렇게 설정한 OKR은 조직 구성원 모두가 공유하는 마일스톤이자 의사결정 및 판단 기준이 된다.
목표 Objective
구성원들에게 영감과 동기를 부여하는 역할을 한다. 구체적인 행동 지침보다 일종의 캠페인 문구에 더 가깝다. 만약 구체적 수치나 액션을 목표에 직접 명시한다면, 구성원은 동기 부여보다 일종의 압박을 느끼게 된다. 도전 의욕은 동기를 받을수록 활활 타오르지만, 압박을 받으면 금세 사그라든다. 또한 핵심 결과보다 목표에 적힌 수치를 더 우선시하게 되어 핵심 결과는 있으나 마나 한 요소가 될 수도 있다.
핵심 결과 Key Result
핵심 결과는 목표가 달성되었는지 측정 및 판단하는 기준이다. 만약, 설정한 핵심 결과가 모두 달성되면, 조직은 목표를 달성한다고 말한다. 달성 여부를 객관적이고 명확하게 판단하기 위해, 핵심 결과는 정량적 수치로 구성된다.
그래서, OKR이 무슨 일을 하는데?
구성원 모두가 따르는 평가 기준
‘하지 말아야 할 일’과 ‘해야 할 일’을 알기 위해선 임팩트를 평가해야 하지만, 앞서 말한 것처럼 서로 판단 기준이 다르면 동일한 현상에도 서로 다른 결의 판단 결과로 이어진다. 즉 객관적 판단이 어렵다. 이때 OKR은 조직 구성원 모두가 공유하는 평가 기준이 된다. 모두가 공통 기준을 사용하므로, 같은 결로 평가를 내릴 수 있다.
모든 구성원은 ‘이 일이 핵심 결과(KR)에 얼마나 긍정적 영향을 줄까?’를 기준으로 임팩트 크기를 평가한다. KR에 직접적으로 영향을 끼칠수록 ‘해야 할 일’이 된다. KR 영향도에 따라 ‘해야 할 일’과 ‘하지 말아야 할 일’을 구분하고 서로 다른 일 사이의 우선순위를 측정할 수 있다.
현재를 알려주고, 나아갈 길을 제시한다!
OKR은 그 자체로 마일스톤이 된다. 마일스톤은 현재 상황을 되돌아보게 만들고, 앞으로 어떤 방향으로 나아가야 하는지 알려주는 이정표다. 조직은 현재 상태를 KR을 통해 돌아보는데, KR의 목표 수치와 현재 수치를 비교함으로써 현재 문제가 무엇인지 정량적으로 파악 가능하다. 특정 KR의 현재 수치가 목표보다 훨씬 낮다면, 이를 개선하기 위한 행동을 취해야 한다.
이렇게만 해보자 OKR
OKR은 설정한 기간 내내 조직 전체에 적용되는 기준이다. 따라서 OKR을 설정하는 데는 오랜 시간과 노력이 필요하다. 진부한 목표를 설정하면 구성원에게 어떤 영감과 동기도 부여하지 못할 수 있다. 혹은 잘못된 KR을 설정하면 쓸데없는 일을 반복하거나 완전히 잘못된 방향으로 나아갈 수 있다. 그렇다면 좋은 OKR이란 무엇일까?
‘목표’는 계속 회자돼야 한다: 좋은 목표의 조건, 지속성
쉽게 기억되고, 자주 회자될수록 좋은 목표가 된다. 목표의 목적은 설정한 기간에 계속 구성원에게 영감과 동기를 부여하는 데 있다. 이 기간은 몇 주, 혹은 몇 달이 될 수도 있는데 목표가 너무 복잡하거나 재미가 없어 보이면 금세 잊힌다.
‘핵심 결과’는 통제 불가능해야 한다: 좋은 핵심 결과의 조건, 70%와 통제 불가능한 결과
핵심 결과는 너무 불가능한 수치로 하면 안 되고, 그렇다고 너무 쉽게 설정해도 안 된다. 어느 정도 도전적 수치를 설정해야지 조직과 구성원을 강하게 자극할 수 있다. 이를 위해 목표 성취율을 70%로 설정한다. 처음 KR을 도입할 때 목표 수치가 어느 정도 돼야지 도전적인지 판단하기 어렵다. 그러면 이전 데이터를 참고해 수치를 설정하거나, 아니면 설정한 후에 상황을 지켜보고 변경하는 방법도 있다.
OKR을 처음 도입하는 회사에서 가장 많이 하는 실수는 ‘핵심 결과’와 ‘이니셔티브(Initiative)’를 혼동하는 것이다. 핵심 결과는 ‘통제 불가능한 결과’고, 이니셔티브는 ‘통제 가능한 활동’이다. 우리가 하는 액션 자체가 이니셔티브가 되고, 액션을 통해 얻은 결과가 핵심 결과가 된다.
콘텐츠 마케팅을 예시로 들어보자. 목표로 ‘콘텐츠 맛집 되기’를 설정했고, 이제 핵심 결과를 고민한다고 하자. 이때 ‘콘텐츠 3개 발행’은 핵심 결과라고 말할 수 있을까? 아니다. 콘텐츠 3개 발행은 그냥 할 수 있는 액션이기 때문이다. 즉 ‘통제 가능한 활동’인 이니셔티브다.
대신 ‘방문자 지속시간 40% 상승’을 핵심 결과로 설정할 수 있다. 콘텐츠 발행이 지속 시간의 상승을 보장하지 않으며, 오히려 콘텐츠가 별로라서 지속시간이 더 짧아질 수 있다. 즉 이는 ‘(내가 취한 행동에 대한) 통제 불가능한 결과’인 핵심 결과다.
원문: FameLee의 브런치
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