직장인은 조직 비즈니스의 ‘참여자’로, 리더와 책임을 나눠 갖는다. 지분은 없다. 그럼 직장인은 어디까지 비즈니스를 알아야 할까? 어려운 부분이다. 책에 쓰인 경영 경제 관련 지식만으로는 어렵고, 그렇다고 모두 경험할 수 없다. 그렇다고 포기도 안 된다. 꾸역꾸역하는 방법밖에 없다. 그런데 그게 뭐냔 말이다. 급하게 리더급으로 올라선 대다수가 이런 혼란 속에 맴돈다.
비즈니스는 어렵다, 그럼에도 우리는 노력하지 않는다
우리네 직장인은 조직에서 여러 이유로 다툰다. 더 많이 일하기 위해, 또는 덜 하기 위해. 마음대로는 잘 안 된다. 왜? 비즈니스를 모르기 때문이다. 비즈니스는 무엇으로 구성되어 있는가? 그중에서 내가 맡은 책임 영역은 무엇이며, 이것은 누구의 어떤 영역과 연결 및 중첩되어 있는가? 이렇게 복잡한 상황에서도 주어진 책임을 적절히 수행한다는 증거(KPI)는 무엇으로 제시해야 하는가?
‘직장인’만큼의 근시안적 접근이 한계다. 결국 우리 조직의 비즈니스가 무엇이고 자의 반 타의 반으로 발생시켜야 할 가치는 무엇인지, 최적화된 방법론을 개발하거나 적용할 생각은 꿈도 꾸지 못한다. 하루하루 일을 해치우고 퇴근하는 것만으로도 벅차다. 오늘의 할 일을 어떻게 해야 슬기롭게(?) 내일로 미룰 수 있을 것인가? 그것만 고민할 뿐.
당연히 비즈니스는 안중에도 없다. 회사가 잘되는 것과 자기 일이 잘되는 것 사이의 미묘하고 복잡한 상관관계를 따지고 싶지 않다. 머리 아프기 때문이다. 그래서 열심히 머리 박고 주어진 일을 제때 처리하는 것으로 목표를 하향 조정한다. 그리고 이를 달성했을 때 일에 만족감을 느낀다. 그것도 오래가지 못한다. 금세 익숙해지기 때문이다.
비즈니스를 위한 노력은 커리어를 위한 노력과 맥을 같이 한다. 그 익숙함을 환영하면 큰일이다. 어느덧 경험과 연차가 쌓이며 무겁고 큰 책임을 짊어져야 할 자리에 갈 것이기 때문이다. 나도 모르게 ‘비즈니스에 가까워져’ 버렸다. 아뿔싸, 미리 비즈니스를 공부할 걸… 이라는 후회가 밀려온다. 그렇게 우리는 준비도 없이 리더 혹은 리더에 가까운 위치가 된다.
결국 남는 것은 지식, 경험, 스킬 등의 실무를 수행할 수 있는 역량, 관련 산업 이해를 포함한 시장 경험뿐이다. 그것으로는 비즈니스를 다루기 어렵다. 시장도, 사람도, 고객도, 그들 사이의 관계도, 그 관계 속의 다양한 데이터도, 그 데이터를 보는 관점과 처리하는 과정 및 결과도 해본 적이 없기 때문이다.
비즈니스에 고전하는 9가지 이유
첫째, 시장 경험이 거의 없거나 다소 생소하고 생경한 비즈니스에 겁 없이 뛰어들어 일한다.
이때 “나는 할 수 있다” 또는 “해야 한다”라고 무작정 믿는다. 대부분의 사업은 개인(Founder)이 가진 욕구 및 욕망에서 시작된다. 누군가의 문제를 호기롭게 해결하는 것, 세상에 없는 것을 만드는 것, 기존의 것을 새로운 가치로 포장하는 것 등을 통해 자신의 현재 위치를 지금보다 더 높게 만들려고 한다. 적절한 서비스를 제공하는 것으로 자신의 책임을 한정 짓는다.
직장인도 마찬가지다. 성장 없이는 어떤 일이든 열심히 할 이유가 없다. 한 달 일해서 다음 달 카드값을 메우는 소모적인 방식의 개똥철학적 접근은 오래가지 못한다. 금세 동기를 잃어버리고, 일 이외에 다른 곳을 위해 일을 소비한다. 그러다 보니 좀처럼 일을 다루는 실력은 늘지 않는다. 요령만 늘 뿐이다. 어떻게 하면 일을 미루고, 안 하고 넘길 것인가의 요령 말이다.
결국 다소 무리하는 모습을 보인다. 해보지 않은 일(직장 및 직무)을 하겠다고 하는 것이다. 그나마 이전에 했던 일과 연관성이 있으면 다행이다. 적응이라도 빨리할 테니 말이다. 문제는 고객이 원하는 것이 무엇인지도 모르고, 우리 조직이 무엇을 통해 그들의 욕구를 채워주는지도 모른다는 것이다. 이를 위해 내부에서 어떤 시스템을 구축해 두었는지, 업무의 속도와 방향 사이에서 우선순위를 옮겨가며 누가 무엇을 위해 일하는지 알 수 있어야 하지만 모른다.
처음에는 의욕이 있기 때문에 괜찮다. 날이 갈수록 힘이 빠지는 일투성이가 될 것이다. 통제되지 않는 여러 요소, 특히 사람에 의해 힘 빠지는 날이 하루 이틀이 아니기 때문이다. 조직 바깥에서 일을 계속할 수 있는 동기를 끌어온다 한들 얼마나 버틸 수 있을까. ‘먹고살기 위해’라는 원초적 이유는 어깨를 더욱 무겁게 짓누를 뿐이다.
둘째, 비즈니스를 비즈니스로 보는 것에 그친다.
비즈니스 속 여러 요소가 있음에도 돈만 집중해서 본다. 그래서, 더 많은 매출(돈)을 내기 위한 노력만 한다. 그러다 보면 상대적으로 우리에게 적합한 시스템의 설계 및 운용, 또는 고객을 위한 가치 제공의 체계를 구성하는 것에는 소홀해진다. ‘모로 가도 서울만 가면 되지’ 하는 무대뽀 정신으로 사업상의 우선순위에서 재무적 성과를 최우선으로 친다. 무엇으로 인해 그 성과가 나타나는지는 고민하지 않는다.
실제 사업상 우선순위는 상황마다 달라지는 법이다. ‘돈을 번다’는 본질적인 의미는 달라지지 않지만, 이를 누구에게 어떤 방식과 주기에 의해 제공하고, 어떤 방법으로 돌려받는가의 교환 과정상의 디테일에 따라 결과는 천지 차이다. 사고파는 것의 활성화의 기본 원리는 같지만, 모든 시장에서 동일하게 이루어지지 않는다.
그래서 사업에서는 ‘관계’가 가장 중요하다. 고객과의 관계, 직원과의 관계, 여러 공급자 및 이해관계자와의 관계. 시장의 원리를 해치지 않는 것을 기본 조건으로 모든 관계를 조화롭고 원활하게 가져감으로써 지속적으로 긍정적인 영향을 고객과 주고받아야 한다.
문제는 상황에 따라, ‘누가 더 중요한 이해관계자’인지를 수시로 잊어버린다. 게다가 상황 및 조건에 따라 우선순위가 뒤바뀌거나 하는 상황이 펼쳐질 수도 있는데 이를 고려하지 않는다. 또한 관계 속 온도 차와 함께, 우선순위 변화의 이유가 충분히 내분에서 공론화되지 않고, 리더의 독단적 판단으로 결정되고 만다.
과연 리더가 모든 답을 갖고 있을까. 꼭 그래야만 할까. 전혀 아니다. 문제는 급하게 리더가 된 이들은 그러한 착각을 한다. “내가 모든 답을 제시해줘야 한다”고 말이다. 그러한 독단적 결정 과정과 독자적 목표가 관계의 유치 및 유지를 위한 적절한 조치를 취할 기회를 박탈한다. 혹은 우리에게 적합한 시스템을 설계하는 것에 악영향을 미친다.
결국 조직 구성원 모두가 되는대로 빨리 완성하는 것에 초점을 맞출 수밖에 없다. 그것이 가장 가시적인 목표이기 때문이다. 문제는 모두가 한 방향으로 움직이며 서로 속도를 맞추기를 기대하지만 각자 움직이기 바쁘다.
그 과정에서 목적은 사라지고, 목표는 흐려진다. 고객을 잡으려다가 직원을 놓치기도 하고, 직원을 잡으려다가 고객을 놓치기도 한다. 그럼 누구에게 어떤 이유 때문에 ‘양보, 희생, 헌신 등’이 있어야 한다고 논리정연하게 이야기할 수 있을까. 의구심이 들 수밖에 없다. 그렇게 조직은 물리적 존재만 입증하는 최소의 안전감만 주면서 공중분해의 길로 들어선다.
셋째, 사업에 정해진 길이 있다고 착각한다.
사업에는 정답이 없다. 그러나 자신의 생각 또는 말이 사업을 이끄는 답이고 법이라고 생각하는 이들이 많다. 아니, 그렇게 보여야 자신의 말이 통한다고 생각한다. 그러지 않으면 일이 안 된다고까지 공공연히 말한다. 결국 비즈니스에서 리더인 자신보다 중요한 것은 없다고 생각한다.
그러다 보니 자신의 과거 경험에 비추어 펼쳐지는 모든 것을 판단하고 결정한다. 또는 자신이 신뢰하는 몇몇 사람에 의존해 결정한다. 물론 모든 이의 이야기를 들을 수는 없다. 그렇다면 적어도 ‘합리적 의사결정 과정의 설계’ 등을 고민해봐야 하는데 전혀 그렇지 못한다. 심지어 아주 작은 것이라도 눈밖에 나면 틀렸다고 할 가능성이 크다. 정작 따져보면 틀린 것은 소수에 불과한데 말이다. 무엇이 맞는지도 당장 알 수 없는 것투성이다. 그저 논리의 대결이 될 뿐이다.
그러다가 고객, 직원 모두에게 신뢰를 잃기도 한다. 실제 리더로서 일해 본 경험이 부족한 많은 팀장 및 신입 임원 또는 스타트업 대표들이 ‘자신을 위해 우리의 직원이 존재’한다고 오만한 생각을 하여, 다소 무리한 결정을 하는 경우가 많다. 리더의 책임을 무겁게 느끼기 이전에, 리더의 권한을 요긴하게 사용하는 것에 맛을 들이는 것이다.
넷째, 자신의 리더십을 과소 또는 과신한다.
‘어떤 리더가 되고 싶은가?’라는 질문에 확실한 자신만의 답이 없다. 실제로 자신이 리더가 되기 이전에 접했던 ‘바라는 리더의 상’은 현장에서는 온데간데없이 사라진다. 그저 각자의 스타일대로 리더십을 운영한다. 막상 자신이 어떤 리더인지, 어떤 리더가 되고 싶은지는 거의 생각하지 않는다. 그저 자신에게 주어진 리더라는 역할에 ‘본능적으로’ 임할 뿐이다.
리더와 리더십을 생각해본 적이 거의 없기 때문이다. 심지어 그게 별로 중요하다고도 보지 않는다. 리더는 회사 경영과 같은 특정 기능을 수행하는 이들이 아니다. 시장, 고객, 사람(직원 등의 이해관계자), 가치 등의 적절한 조화를 통해 ‘원하는 결과’를 만드는 이들이다. 이때 각각의 요소를 배합해 얻고자 하는 결과를 위해 리더십, 이끌고자 하는 조직의 미래 모습과 도달하기 위한 최적화된 방법론이 필요한 것이다.
하지만 대부분 자연스럽게 어렸을 때부터 가진 기질, 성격, 경험, 특징 등에 의해 결정하는 것을 가장 합리적이라고 생각하고 결정한다. 그렇게 독단을 익힌다. 누구의 말도 듣지 않는 상태에 이르거나, 조직 내 모든 것을 알아야 한다고 생각하고 ‘마이크로 매니지먼트’를 시작한다. 실무자들의 팔다리 모두 묶고 일하라 하니 일은 좀처럼 진척되지 않는다.
또는, 그 반대로 주변에 과도하게 의존하거나, 중간에 서서 선택적으로 의존하는 처신을 보이기도 한다. 자신의 경험치를 메워줄 몇몇 사람과 연대하는 것은 좋지만, 그들과 일을 나누고 그 일을 다시 합치는 일은 자신의 몫이다. 이 부분까지는 그들에게 맡길 수 없다. 이 간극을 잘 이해하고, 적절히 처신하도록 노력해야 하는데 이때도 여전히 ‘감각’을 동원한다.
최악은 차별적으로 사람들을 신뢰하는 모습을 보이는 것이다. 일종의 차별 또는 역차별이다. 조직 속에 ‘자신의 사람’을 심는 것이 곧 리더십을 발휘하는 길이라고 생각하는 것이다. 그런데 조직에는 우군도 적군도 없고, 그저 함께 한 판 칠 수 있는 동료가 있어야 하는 것이다. 말을 잘 듣는 이가 아니라, 일을 잘할 수 있는 이가 필요하다.
다섯째, 함께 하는 동료들을 믿지 않는다.
믿고 안 믿고, 얼마나 믿을지는 각자 느끼는 것이 다를 것이다. 그 격차가 벌어지는 것도 사람이기 때문에 어쩔 수 없다. 되도록이면 투명하게 사업을 운영하면서 보완하고 보충해야 한다. 하지만 믿지 못하면 일을 맡길 수 없다. 리더가 모든 일을 할 수 없는데 어떻게 대비할지 복안도 없이 무작정 일을 시키고, 숙제 검사하듯이 일하면 큰 낭패를 볼 수밖에 없다.
그런데 자신이 뽑은 직원이다. 혹은 채용하는 데 결정적 영향을 줬다. 그럼 믿고 맡기기 위해 일의 일부를 떼어주는 것으로 그 일이 될 수 있도록 만들어야 하는데 그저 이용만 하려고 한다. 그걸로 충분하다고 믿는다. 믿지 못해 맡기지 못한다는 것은 매우 슬픈 일이다. 자신의 발등을 찍는 것이나 다름없기 때문이다. 이는 스스로를 믿지 못하는 것을 증명하는 것과 같은 논리다.
차라리 타인의 이야기에 최대한 귀를 기울이는 것이 더 나은 결과를 가져올 수도 있다. 적어도 함께 일하는 이를 신뢰하고 무엇을 해야 할지 결정하는 것에, 적극적 참여를 유도하는 것이다. 이때 과정의 합리성은 극대화될 수밖에 없다. 다양한 이들의 의견이 모이며, 집단 지성의 힘을 발휘할 수 있기 때문이다. 단 그들의 생각을 열고 말을 듣기 위한 판을 잘 깔아야 한다. 그리고 그 판을 잘 정리할 수 있어야 한다.
여섯째, 목적과 목표를 명확히 공식화하지 않는다.
목적은 조직의 비즈니스가 나아가고자 하는 큰 방향이다. 목표는 목적을 검증하기 위한 단계 및 세부 단계를 지칭한다. 이 둘의 관계 속에서 비즈니스의 운영 원리가 다듬어진다. 목표하는 시장 및 고객에 빗대어 세분화 및 구체화의 과정을 거치며 조직의 성장을 이끄는 것이다.
따라서 조직에 있는 구성원과의 목적 및 목표의 다양한 접근이 필요하다. 이것이 도화선이 되어 조직을 한데로 모으는 작업이 진행되는 것이다. 목적 및 목표는 조직에 참여하는 이들의 충분한 협의 및 합의 과정을 거쳐 만들어져야 한다. 이를 통해 책임자, 실무자들과 세부적인 과업 및 과제를 도출하며, 달성하는 방법까지도 ‘우리스럽게’ 하는 방식을 이해하고 만들어가야 한다.
대부분의 조직(회사, 팀)에서 목적과 목표 공유 활동이 거의 이루어지지 않는다. 가끔은 무엇을 위해 일하는지도 모른 채 일만 한다. 발생한 문제만 우선적으로 대응 및 대처한다. 그저 눈앞에 닥친 문제를 해결하는 것 이상의 노력은 이루어지지 않는다. 그 문제가 어디서 왔고, 해결하면 우리가 어떤 혜택을 조직과 고객이 얼마나 얻어가는지 접근은 하지 못한다. 그저 그 문제를 사라지게 만드는 것에 집중한다.
문제는 닥친 문제를 해결하고 나서 후속 조치도 하지 않는 데에 있다. 문제가 해결된 상태 또는 체제를 꾸준히 유지하기 위해 ‘일을 관리하는 접근 방식과 패턴을 만들어 운용해야 한다. 일명 루틴화(Routine)를 통해, 해당 영역을 과업화 하는 것이다. 하지만 마치 연례행사(Project)처럼 만들기 일쑤다. 결국 조직이 갖추어야 하는 중요한 목적 중 하나인 ‘지속가능성(꾸준함)을 위한 시스템’으로부터 한참 멀어지고 만다.
일곱째, 한 단계 높은 성장 및 확장을 위한 복안(腹案) 등을 생각하지 않는다.
전략은 목적과 목표를 포함한다. 비즈니스는 시장 및 고객의 흐름의 조화를 통해 리더 또는 조직의 욕구 및 욕망의 실현을 위한 움직임으로 이어져야 한다. 고객과 이들을 위해 존재하는 조직 및 구성원 모두가 제공 가치를 만들고 전달하는 데 참여하도록 하는 것이다. 이를 통해 모두가 플러스 성장을 그릴 수 있도록 해야 한다.
그러나 이들의 적절한 조화는 뒷전이고, 자신의 잇속만 채우려고 욕심을 낸다. 아니, 몽니를 부린다. 때로는 그들을 착취하거나 이용해 자신을 부풀리는 데 활용한다. 이는 조직 및 이해관계자 모두가 나아가고자 하는 방향 또는 도달하고자 하는 상태에 관한 충분한 탐색이 이루어지지 않았을 때 나타나는 현상이다.
일반적으로 상품화에 따른 시장 내 성장, 고객 확보, 그다음 단계의 피봇팅 등을 고려, 조직의 안정성 및 안전성을 갖추려고 해야 한다. 그보다는 ‘양적 성장’에만 목을 맨다. 간혹 그렇게 돌아오지 못할 강을 건너기도 한다.
그러다가 낭패를 본다. 바로 성장의 한계치. 그럼 다음 전략적 목적과 목표를 위해 피벗을 시도해야 하는데 거의 그러질 못한다. 왜? 해본 적이 없기 때문이다. 뒤늦게 누군가의 도움을 얻어 길을 찾을 수도 있지만, 실제 실현까지는 넘어야 할 허들이 산더미다. 무엇보다 가보지 않은 길 또는 방법에 관한 심리적 압박으로 쉬운 결정도 쉽게 결정 내리지 못한다.
여덟째, 비즈니스를 학습하지 않는다.
결국 보이는 모든 것이 사업이다. 사업을 잘하기 위한 사업 학습, 또는 즐기려는 움직임은 좀처럼 보이지 않는다. 그저 이왕 시작한 만큼 ‘잘해야 한다 또는 잘해야겠다’는 생각뿐이다. 그 생각만큼의 전반적으로 사업을 이해하려는 노력이 뒷받침되어야 하는데 전혀 그렇지 못하다. 주어진 상황 안에서 판단만 내리려고 한다. 여러 핑계만 남는다.
대부분 주어진 상황에 최대한 기민하게 대응하는 것에 초점이 맞춰져 있다. 심지어 그게 사업이라고 생각한다. 사업 또는 조직 운영은 사람이 하기보다는 시스템이 하는 것이다. 정해진 원리 원칙의 변화와 변주를 통해 전체 과정을 이끌어 원하는 상태에 점차 가까워지게 만들어야 한다. 문제는 대부분 그 ‘원하는 상태 정의’를 확실히 하지 못한다. 최소한 재무적 또는 비재무적으로 구분 정리하며, 확실한 지표로 전환시키려는 노력은 없다.
우리가 무엇 때문에 여기까지 올 수 있었는지, 조직 안과 밖의 요인들을 수시로 살펴보지 않는다. 무엇이 잘하는 것이고, 잘하기 위해 일 이외에 다른 영역 중에 개인 및 조직 전체에 어떤 노력이 추가되어야 하는지 나름의 방법을 찾지 않는다. 묵묵히 앞만 보고 달려갈 뿐이다.
이는 당연하다. 이렇게 운영하는 회사 또는 리더가 거의 없기 때문이다. 심지어 배워서 하기에는 시간이 없다고 생각한다. 또한, 자신을 가르쳐 줄 사람을 찾지도 않는다. “배운다고? 누가 날 가르칠 수 있을까?”라는 생각이다. 이러한 반응은 지금 사업을 가장 잘 아는 사람이 자신뿐이라고 생각하기 때문이다. 그건 사업을 아는 게 아니라, 해당 업의 경험이 많을 뿐이다. 진짜 문제는 그게 진실이지만, 인정조차 하지 않는다.
아홉째, 비즈니스와 자신의 인생 방향을 동일시하려는 노력을 하지 않는다.
사업(조직)의 리더는 조직 전체를 자신과 동일시해야 한다. 이를 통해 조직에 계속해서 생명을 불어넣는 일을 하는 것이다. 말 그대로 조직(Organization)이기 때문에, 조직이 조직 다뤄질 수 있도록, 우리가 우리다워질 수 있기 위해 노력을 하는 것이다.
특히 조직에 생명을 불어넣기 위해 조직이 필요로 하는 기능을 특정 직무(사람 및 그룹)로 조달한다. 그리고 그들의 조합 및 연결하는 방법과 상태를 공동 탐구한다. 그로 인해 조직이 고객의 기대하는 가치를 최대한 가깝게 제공하는 시스템을 구성 및 운영하는 것이다.
그러나 비즈니스와 삶을 별도로 두고 두 가지 페르소나를 갖추려고 한다. ‘조직의 리더 그리고 개인적인 나’ 이렇게 둘을 분리하려고 한다. 실제 다른 역할 및 책임이라고 믿고, 가끔은 전혀 다른 사람처럼 생각하고 행동하는 것이다. 문제는 이럴 때 자신의 정체성에 혼동이 올 수 있다는 사실을 까맣게 잊는다. 그러가다가 문득 ‘현타(허무함)’가 오는 것이다.
실제 이런 이유로 어려움을 호소하는 이들이 생각보다 많다. 리더가 되고 싶어서 되었기보다는, 어쩌다 보니 그런 위치에 올랐고, 전혀 준비가 안 된 상태에서 일에 몰두하다 보니, 그동안의 지켜온 그만의 벨런스가 무너진 것이다. 그래서, 리더는 마인드 세팅이 중요하다. 사업을 하는 이유, 또는 참여하는 이유가 자신의 삶에 비추어 볼 때, 무엇을 이루기 위한 것인지 분명한 비전 등이 존재해야 한다.
이는 리더가 조직을 위해 적절히 희생하는 모습을 많은 구성원들로부터 요구받기 때문이다. 따라서, 자신의 인생의 희생보다는 투자라는 생각으로 전환해야 한다. 조직도 나도 현명하게 리드할 수 있도록 합리적 기준을 만들고 현실에 맞게 고치면서, 삶의 밸런스가 무너지지 않도록 노력하는 것이다. 그것이 리더의 몫이다.
완벽한 리더는 없지만, 완벽해지기 위한 노력은 계속되어야
리더는 힘들다, 어렵다, 피곤하다, 바쁘다. 모두 맞는 말이다. 그런데 리더는 저런 티를 내서는 안 된다. 아니 그래도 된다. 아마도 자신이 지향하는 스타일대로 결정하고 밀어붙이면 된다. 이를 가감 없이 최대한 드러낼 수 있어야 한다. 적어도 자신이 지양해야 하는 리더의 모습 정도는 있어야 한다고 생각한다. 예를 들어 박진영처럼 말이다.
그는 모 프로그램에서 ‘자신이 가장 경계하는 것은 권위 있어 보이지 않는 것’이라고 했다. 회사를 이끌며 음악도 만들고 실제 무대에 서는 가수로서 여러 역할을 하지만, 그로 인해 자신이 딱딱해지고 어려운 사람이 되지 않도록 가장 경계한다고 한다.
첫째도, 둘째도, 셋째도 비즈니스다. 비즈니스의 이해 폭을 단순히 ‘숫자 놀음’에서 벗어나 복잡하고 어렵지만 마음에 맞는 이들과 함께해볼 만한 일’로 이해했음 한다. 혼자 하는 게 아니라, ‘함께’하는 것으로 말이다. 그래야만, ‘조직’이라는 이름에 어울리는 모습을 만드는 데 모두의 힘을 얻을 수 있을 것이기 때문이다.
원문: 이직스쿨 김영학의 브런치
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