변화관리의 핵심 필요점 2가지, 그리고 좋은 조직문화 구축
리더(경영자) 중에는 직원들에게 변화와 혁신을 하라고 목이 터져라 외치는 사람이 있다. 그런데 직원들은 야속하게도 듣는 둥 마는 둥이다. 급기야 리더는 직원들은 변화를 거부한다는 표현을 스스럼없이 사용한다. 이 조직은 ‘변화가 곧 갈등’이다. 어떻게 생각하는가? 정말로 직원들은 변화를 거부하고 싫어할까? 단언컨대, 리더의 진단은 틀렸다.
어떤 사람이 일주일 동안 똑같은 옷을 입고 다니고 싶어 하는가? 정장을 입어야 하는 남자라도 셔츠를 바꿔입거나 타이는 바꿔 맨다. 여자도 매일 다른 옷을 입고 다르게 화장을 한다. 똑같은 옷은 지루하고 냄새나고 구태의연해 보여서 싫다.
일주일만 그런 것이 아니다. 자기 인생이 앞으로 1년 후, 5년 후, 10년 후 똑같기를 바라는 사람은 없다. 조금 더 발전하고 조금 더 즐겁고 조금 더 행복하기를 바란다. 그리고 많은 사람은 자신의 인생이 획기적으로 변화하기를 바란다. 사람이 변화를 거부한다는 얘기는 틀린 얘기다.
그러나 분명 조직에서는 변화를 거부하거나 반발하는 모습이 눈에 보인다. 왜 이런 현상이 벌어질까? 두 가지 문제를 점검해 보겠다. 리더의 행동과 생각의 통일이다.
첫째, 직원들이 변화를 거부하는 것은 변화를 요구하는 리더의 말과 행동이 싫기 때문이다.
리더인 당신의 말과 행동이 싫으므로 당신이 얘기하는 변화를 따르고 싶지 않은 것이다. 직원들은 끊임없이 말하고 있다.
“리더가 말하는 변화의 내용이 틀린 것은 아니다. 하지만 그 리더가 말하는 것은 하고 싶지 않다.”
끊임없는 잔소리와 약점 들춰내기, 다른 조직이나 사람과 비교하면서 기죽이기, 현실성 없는 옛날얘기와 지루한 설교, 인사 권한을 내세우는 협박, 일관성없이 중구난방으로 이 얘기 저 얘기 마구 쏟아내기 등. 리더의 품격 없는 말과 행동 때문에 리더를 신뢰하지 않고 좋아하지 않는다. 그리고 그가 하는 모든 변화와 혁신은 들을 가치가 없는 얘기가 된다.
리더가 변화를 추구하고 원한다면 리더의 말과 행동은 둘 중 하나를 택해야 한다. 변화를 요구만 할 것인가? 변화를 위한 환경을 제공할 것인가?
추운 겨울 동물원 사파리의 사자들은 구석에 웅크리고 앉아있다. 손님들은 사자들이 높은 바위 위에 올라가 포효하는 모습을 보고 싶다. 사육사(리더)는 어떻게 해야 할까?
- 얼어붙은 냉동 닭을 바위 위에 올려놓는다고 바위 위로 올라가겠는가? (당근 전법이다. 별로 먹고 싶지 않다)
- 몽둥이로 때려서 사자들은 바위 위로 올라가게 하겠는가? (채찍 전법이다. 하나도 안 아프다)
- 그도 아니면 사자들이 자신의 자각으로 고객을 만족하게 하기 위해 스스로 올라가도록 교육을 시키겠는가?
그런데 어느 날, 사자들이 추운 겨울임에도 모두 높은 바위 위에 올라가 있었다. 그 전날 사육사가 바위에 열선을 깔아 따듯하게 해주었다.
리더인 당신이 신뢰할 수 있는 좋은 사람이라면, 그런 당신과 조직을 위한 올바른 변화와 혁신을 왜 거부하겠는가? 직원들을 변화로 이끄는 첫 번째 방법은 신뢰받는 리더가 되는 것과 변화를 위한 환경을 만들어 주는 것이다.
둘째, 직원들이 변화를 거부하는 것은 잘못된 생각으로 이끌기 때문이다.
변화와 혁신을 과도하게 요구하는 많은 리더는 기업경영이 오로지 성과창출을 위한 것이라고 말한다. 그러면 직원들은 직원들의 행복과 성공도 못지 않게 중요하다고 말할 것이다.
리더나 직원이나, 성과창출과 직원 행복이 기업경영의 두 가지 요소임을 대놓고 부정하는 사람은 없다. 문제는 성과창출과 직원 행복을 1트랙으로 생각하는 데 있다.
리더는 성과창출이 되야 직원 행복이 가능하지 않느냐고 말한다. ‘곳간에서 인심난다’는 얘기다. 하지만 직원들은 직원을 행복하게 해줘야 성과를 창출할 수 있지 않느냐고 말한다. ‘행복한 젖소가 건강한 우유를 만든다’는 얘기다. 이 얘기를 각각 깊이 들어가 보면 서로의 입장 차이가 보인다. 리더는 결국 그래도 성과창출이 우선이라는 주장을 하고 있고, 직원들은 직원 행복이 우선이라는 주장을 펴고 있는 것이다.
기업경영은 2트랙 체제로 진행되어야 한다. 성과창출과 직원 행복은 동시적으로 추진해야 하는 2개의 과제다. 성과창출과 직원 행복이 만나는 접점은 조직의 생존, 성장, 발전이다. 그래서 모든 조직원은 조직의 생존, 성장, 발전을 위해 매진해야 한다. 성과창출과 직원 행복은 그것을 이루어가는 두 가지 중요한 길목이 된다. 그러니 직원들의 변화를 이끄는 두 번째 방법은, 기업경영의 정의를 올바른 생각으로 통일시키는 것부터 출발한다.
성공적인 변화를 위해 생각의 통일과 리더의 역할을 제시하였다. 우리가 중요하게 생각할 문제는 ‘소통과 협력’이다. 리더와 직원들의 불통으로는 전 직원의 힘을 모으는 변화혁신이 불가능하다. 소통과 협력은 성과창출과 직원 행복을 통해 조직의 생존, 성장, 발전을 이루는 가장 중요한 요소이다.
얼마 전 64년 된 한화그룹이 ‘젊은 청년기업 한화’를 내걸고 혁신적인 조직문화 구축을 선포했다. 과장, 차장, 부장 승진 시 한 달간의 안식월 휴가, 업무에 따라 출퇴근을 자율적으로 관리하는 ‘유연근무제’, 정장 대신 비즈니스 캐주얼로 출퇴근하는 ‘자율복장 근무제’, 팀장들은 의무적으로 1주일에 2차례 이상 칼퇴근하는 ‘팀장 정시 근무제’등 여러 기업이 가진 혁신적인 제도를 거의 망라한 획기적인 제도를 운용하기로 했다.
B2C 기업이라기보다는 무거운 B2B 기업이자, ‘젊은 청년’이라는 말이 어울리지 않는 64년 된 초대형 기업이 선진적인 IT 벤처기업이 운영함 직한 파격적인 제도를 운영하는 이유는 무엇일까? 이유는 단 하나다. 글로벌기업으로 도약하여 생존, 성장, 발전하기 위해 이렇게 하지 않으면 안되기 때문이다.
한화 뿐 아니라, 여러 대기업에서 소통과 협력의 좋은 조직문화를 만들기 위해 여러 활동을 한다. 생일과 결혼기념일 축하해주고 조기퇴근 시키기, 프로야구 경기 함께 보기, 타 부서와 저녁 호프데이 가지기, 영화 보기 등 문화활동 함께 하기 등 다양한 소통 활동을 전개하고 있다. 이런 활동이 성과창출과 무슨 관계가 있나?
여유 있는 기업이나 하는 활동처럼 보이지만, 국내에 많은 선도적인 기업은 거의 대부분 이런 활동을 좋은 조직문화를 구축하는 활동으로 전개하고 있다. 결국 유연하고 소통이 잘되는 조직문화가 직원들의 몰입을 이끌고, 직원간 협력이 강화되어 결국 성과창출에 도움이 된다는 얘기다.
유연하고 협력적인 소통의 조직문화 구축을 위한 노력은 저성장과 초경쟁 시대에 성과창출을 위한 중요한 활동이 될 것이다. 지금은 조직마다 내년도 사업계획을 수립하는 시기다. HR 부문은 내년도 사업계획 수립 시 직원들의 역량 강화를 위한 교육계획과 함께 좋은 조직문화 구축을 위한 계획을 반드시 세워야 한다.
원문 : 정진호가치관경영연구소
