에피소드1. 단순 실수를 숨기다 큰 손실을 일으킨 사례
신용카드 단말기를 만드는 기업에서 상당한 투자를 통해 신제품을 개발했다. 생산공정 작업을 마무리하고 양산 단계에 앞서 내부 시제품 시연회를 개최하는 자리였다. 몇 개의 시제품 시연을 하던 중 제품 하나가 전원 버튼을 켠 순간 펑 소리와 함께 단말기가 폭발하는 사고가 발생했다. 작은 기계의 폭발이라 부상자가 생기거나 화재가 발생하지는 않았지만 시제품에서 폭발 사고가 난 것은 심각한 문제였다.
연구원들은 여러 가지 원인을 따져 보고 검증을 해 봤지만 제품 오류 문제를 찾기가 어려웠다. 결국 이미 완성된 생산라인 전체 공정을 재구축하는 엄청난 후속 작업이 진행되었다. 그런데 밝혀진 원인은 너무나 단순했다. 담당 연구원이 시제품의 음극과 양극을 잘못 연결하였던 것이다.
연구원은 너무나 단순한 실수로 질책을 받을 것이 두려웠다. 그래서 입을 다물어 버린 것이다. 그 결과 연구원들은 몇 날을 원인 찾기에 시간을 투여하고 공장은 생산라인 전체를 재점검하여 제품출시가 늦어지게 되었다. 영업파트 직원들은 신제품 출시를 기다리던 고객들의 컴플레인에 시달리는 상황이 되었다.
담당 연구원은 영업부 직원들이 고객 컴플레인에 고생하는 모습, 동료 연구원들이 고생하는 모습을 보니 더 얘기하기가 어려웠다. 결국 며칠 간의 난리를 친 후에 원인이 밝혀졌다. 매우 허탈한 결과였다. 담당 연구원이 실수를 알아챘을 때 질책을 받더라도 처음부터 잘못을 시인하였으면 금방 해결할 수 있는 일이 회사에 불필요한 낭비와 손실을 가져다 놓은 사례이다.
에피소드2. 내부 공모로 큰 손실을 일으킨 사례
국내 스마트TV 반도체 부품을 공급하는 기업에서 발생한 일이다. 수백, 수천만 원 하는 스마트TV에 이 회사 반도체 부품 불량으로 TV 디스플레이를 먹통으로 만들어 버렸다. TV 제조사는 테스트 과정에서 이 문제를 발견하여 강력한 컴플레인과 함께 명확한 문제의 원인과 재발 방지 대책을 제출해 줄 것을 요구했다.
원인은 간단했다. 반도체 부품 제조과정에서 화학약품의 투입 배율에 문제가 생긴 문제였다. 그런데 이 문제의 처리가 간단치 않았다. 삼성, LG 등 세계적인 가전업체에 중요한 부품을 공급하는 만큼 제조사와 부품 공급업체 간에 생산공정에 대한 철저한 품질관리시스템을 공유하고 있었기 때문이다.
이 회사의 주요 공정은 이랬다.
- 매뉴얼에 입각한 철저한 투입 배율 준수와 원재료 관리
- 2인 1조 작업에 의한 개인의 실수 예방
- 품질테스트 데이터 보고를 통해 이상 발생 시 검증
이렇게 작은 실수 한 개조차도 예방할 수 있는 매뉴얼과 프로세스가 겹겹이 있었다. 그러나 이런 절차는 지켜지지 않았고 고객사에 납품될 때까지 하나도 걸려지지 않았다는 데 문제가 있었다.
공장장 등 책임자 입장에서는 도저히 이해가 되지 않는 상황이었다. 매뉴얼과 프로세스를 지켰는데 왜 이런 일이 생길 수 있나? 원인은 쉽게 밝혀지지 않았다. TV 제조사의 계속된 독촉이 이어졌으나 원인 파악이 안 되니 신속하게 보고를 할 수 없었다.
원인은 이랬다. 담당자의 부주의로 1단계 작업표준이 지켜지지 않았다. 그런데 2단계인 2인 1조가 작업도 하지 않았다. 물량을 맞추려다 보니 어느 순간부터 관행 상 혼자 작업이 진행된 것이다. 문제가 발생하자 문제를 일으킨 작업자와 다른 작업자가 공모하여 자기들은 2인 1조로 작업을 했다고 거짓말을 했다.
이뿐 아니다. 문제를 안 관리자는 질책을 두려워한 나머지 품질테스트 데이터를 조작하여 문제가 없는 것으로 바꿔 놓은 것이다. 전 과정에 문제가 발생했으나 질책을 걱정한 직원들과 관리자들이 은폐 조작을 시도하여 문제를 미궁에 빠뜨린 사례다. 이 일로 이 기업은 고객사에 원인보고를 지체하게 되어 심각한 신뢰 저하는 물론, 결국 공급업체를 듀얼로 운영하여 공급물량 축소라는 심각한 불이익까지 받게 되었다.
에피소드3. 윤리 위반을 적발한 기업의 대응 사례
대기업 그룹사에서 운영하는 A리조트에 협력업체와의 부적절한 거래에 대한 긴급 감사가 진행되었다.
감사 결과 엄청난 윤리 위반 사례가 적발되었다. 협력업체에 대한 구매단가가 몇 년간 일반적인 상식을 뛰어넘게 계속 인상되었다. 대금지불 조건도 협력업체에만 유리하게 되어 있었다. 거래처에서 돈을 받기도 전에 협력업체에 비용을 지불하는 바람에 거래처와 계약이 해지되었는데도 협력업체에는 이미 비용 지불을 해버려 되돌려 받지도 못하는 건도 있었다. 이 과정에서 내부 직원과 협력업체 직원 간에 뇌물수수 사건도 여러 건 있었고 명절 때면 고가의 선물을 받은 사례가 적발되었다. 협력업체와의 총체적 비리라는 말이 딱 맞는 상황이었다.
그런데 그룹 감사실의 처분 결과는 의외였다. 적발된 비리 관련 사항을 하나도 빼지 않고 공개하였지만 직원들에 대한 징계는 없었다. 다만, 이후에 동일한 문제가 발생하는 경우 ‘원 스트라이크 아웃’으로 “해고 외에 다른 처벌은 없다”라고 발표했다. 어떻게 이런 처분을 한 것일까?
이 리조트는 몇 년 전 경영합리화를 위해 직영으로 운영하던 사업부를 회사에서 분리하여 사업과 인력을 매각하고 임대 계약 방식으로 바꿨다. 1천여 명에 달하던 본사 직원을 100여 명으로 줄였다. 회사를 옮긴 900여 명의 직원들은 골프장, 스키장, 호텔, 레스토랑, 청소, 보안회사 소속이 되었다. 그리고 리조트 본사와 각 사업장이 운영계약을 체결하여 별도 법인으로 운영되게 한 것이다. 얼마 전까지만 해도 같은 회사 동료들이었지만 이제는 다른 회사 직원이 된 것이다.
1년 정도 운영하다 보니 여러 가지 문제가 발생하게 되었다. 당초 사업장을 매각하면서 운영계약을 맺었는데 운영경비를 너무 박하게 책정하여 운영상 문제가 컸다. 한때는 동료였던 협력업체 직원들이 어려움을 하소연하니 들어주지 않을 수도 없고 그렇다고 한꺼번에 올릴 수도 없어 몇 년에 걸쳐 계속된 운영경비 인상이 있었던 것이다.
협력업체 직원 입장에서는 편의를 봐주는 예전 동료에게 “고맙다”는 인사 표시를 했는데 그 액수가 과했다. 그룹 감사실은 저간의 사정을 파악한 후 계약 내용을 전면적으로 검토하여 현실화하도록 했다. 그리고 협력업체에 이후 내부 직원들에 대한 선물이나 금전적인 편의를 일체 주지 말 것을 통보했다. 이후 이 리조트에서는 감사에서 동일한 문제는 일체 발생하지 않았다고 한다.
기업 윤리교육 문제 있다
기업에서 윤리 관련 문제가 발생하면 회사에서는 우선 직원들에 대해 윤리교육을 한다. 문제가 생겼으니 경각심을 일깨운다는 측면에서 의미가 없지는 않으나, 그 교육이 상당히 잘못되었다. ‘윤리교육’을 하는 강사들이 항상 하는 얘기가 있다.
“윤리교육 힘들어요. 여러분이 몰라서 못 하는 게 아닙니다. 윤리는 몸에 배야 합니다. 바늘도둑이 소도둑 됩니다. 회사 비품 하나도 허투루 사용하거나 집에 가지고 가지 마세요.”
이게 대체 뭔 말인가? 직원들을 좀도둑으로 만드는 것인가? 여기에 윤리교육을 하면 꼭 빠지지 않는 사례가 존슨앤존슨 타이레놀 사건이다. 정신병자가 타이레놀에 독극물을 넣어 여러 사람이 사망한 사건에 대해 존슨앤존슨이 타이레놀을 전량 수거하여 폐기한 사건이다. 그 결과 고객의 신뢰를 얻어 매출과 수익이 더 높아졌다는 얘기다. 이게 직원들 개인 직무윤리와 무슨 상관이 있는 얘기인가? 타이레놀 사건은 기업 경영 차원에서 사회책임경영을 한 사례이지, 개인의 직무윤리 이슈가 아니다.
먼저 ‘윤리’라는 단어의 정의부터 내려보자. ‘윤리’란 사람으로서 마땅히 행하거나 지켜야 할 도리, 바른길이라고 정의하고 있다. 누구나 지켜야 하는 도리라는 얘기다. 이런 교육을 기업에서 아까운 시간을 내어 해야 하는가? 기존에 직원들을 대상으로 한 윤리교육은 두 가지 문제점이 있다.
첫째, 기업은 윤리적 인간을 양성하는 것이 목적이 아니다. 기업의 모든 활동은 기업의 생존/성장/발전이라는 성과에 방향성을 맞추어야 한다. 기업교육이 일반적인 윤리적 인간에 포커싱을 하면 기업은 사회의 다양한 조직과 헷갈릴 수 있고 목적성을 상실할 수 있다. 여기서 핵심가치와 윤리의 구분이 필요하다. 핵심가치는 기업의 우선순위이자, 일하는 원칙과 기준이다. 사람이라면 누구나 지켜야 하는 도리인 ‘윤리’가 기업의 핵심가치 자리에 올 수는 없는 것이다.
둘째, 전 직원을 잠재적 범죄자로 가정하고 “이런 짓을 하면 안 된다”는 식의 교육이 되어서는 안 된다. “도둑질하지 마라”, “거짓말하지 마라”, “폭력을 사용하지 말라” 이런 메시지를 전달하는 것은 문제가 있다. 실제 기업에서 발생하는 윤리적 이슈는 특정한 영역에 한정되고 아주 극소수의 사람에게 해당하는 내용이다.
그런데 특정한 사람에게서 윤리적 이슈가 발생했다고 전 직원을 대상으로 이런 교육을 하는 것은 조직의 사기에 심각한 문제를 일으킨다. 입장 바꿔서 전 직원을 앉혀 놓고 1~2시간 동안 이런 교육을 받는다고 생각해 봐라. 당신이라면 기분이 어떻겠는가?
기업에서 필요한 윤리교육은 ‘정직’과 ‘공평’ 두 가지다
기업에서 필요한 윤리교육은 ‘해라'(Do) 보다는 ‘하지 마라'(Don’t)에 해당된다. “부모님께 효도해라” “노인을 공경해라” “불우이웃을 도와라”는 “해라”를 얘기할 필요는 없다. “하지 마라”에 집중하는데 “도둑질하지 마라”, “폭행하지 마라”도 아니다.
범법행위는 법과 치안의 영역이다. 기업의 윤리 이슈는 ‘정직’의 영역에 집중된다. ‘정직’이 밖으로 드러나는 형태는 거짓말을 하거나 침묵이다. 기업은 공동의 목적과 목표 달성을 위해 다양한 사람들이 서로 지식과 정보를 공유하고 협력하면서 일을 한다. 거짓말은 신뢰를 무너뜨리기 때문에 매우 중요한 윤리 이슈다.
일반적으로 기업에서 ‘정직’은 ‘솔직하게 말하고 행동하는 것’으로 정의한다. 그런데 이것이 잘 지켜지지 않는다. 이것은 직원들이 윤리적으로 문제가 있어서가 아니다. 거짓말이 나쁘다는 것을 모르는 사람은 없다. 하지만 거짓말을 하는 이유는 솔직하게 말했을 때, 그 결과가 안 좋기 때문이다. 이래저래 잘못된 일이지만 모른 척하고 있다가 들키나, 솔직하게 말해서 알게 되나 소위 ‘깨지는 것’은 똑같기 때문이다. 그래서 숨기고 있다가 걸리지 않으면 다행이고 걸리면 각오한 일이라는 식이다.
앞에 소개한 에피소드1. 사례에서 담당자가 “전극을 반대로 연결하는 실수를 했다”고 바로 말했다면 그 고생을 안 해도 될 일이었다. 기업에서 ‘정직’의 문제는 “솔직해라”로는 해결이 안 된다. 직원들이 알고 있는 ‘정직’이라는 말의 정의를 바꿔주어야 한다. 기업에서 ‘정직’은 ‘솔직하게 말하면 용서하는 것’으로 정의가 바뀌어야 한다. 지금까지 기업에서는 ‘숨기면 10번 중 1번만 걸린다’가 통했다면 ‘솔직하게 말하면 용서하는 것’으로 바뀌어야 한다.
다음 주제는 ‘공평’이다. 몇 년 전 여의도에서 전 직장 동료를 상대로 한 칼부림 사건이 있었다. 실적이 나쁜 자기를 지속적으로 무시하여 결국 회사를 퇴사했는데, 이후에 마땅한 일자리를 구하지 못하고 실업자 신세로 있다가 3년이 지난 시점에 직장으로 찾아가 전 직장 동료들에게 칼부림한 사건이다.
이 사람이 장기간의 실업으로 정신적으로 문제가 있었던 것은 사실이지만, 이 일로 기업에서 불공평한 대우와 조직 분위기에 대한 문제를 생각해 보게 하는 계기가 되기도 했다.
기업에서 ‘공정’과 ‘공평’은 다르게 사용되는 개념이다. 공정은 윤리 개념이 아닌 ‘핵심가치’ 개념이다. 공정이란 성과가 있는 사람에게 더 좋은 대우를 하는 것이다. 승진과 보상이 따라붙는 기업에서 성과 창출을 위해 매우 중요한 개념이다. ‘공평’이란 ‘성과가 나쁘다고 사람을 차별하지 않는 것’이다. 사람을 차별하지 않는 것은 윤리 개념이다. 모든 사람은 학력, 나이, 고향, 종교, 인종에 의해 차별당하지 않아야 한다.
영리조직인 기업에서는 ‘성과가 나쁘다고 사람을 차별하지 않는 것‘이 윤리다. 기업은 성과에 따라 차등적인 대우를 한다. 성과가 낮으면 승진, 연봉에서 불이익을 받고 저 성과가 개선되지 않으면 절차에 따라 해고시킬 수 있다. 그런데 실적이 나쁘다는 이유로 인격적인 무시, 따돌림과 같은 차별적인 대우를 하는 것은 정당화될 수 없다.
아직도 몇몇 기업에서는 “매출이 인격”이라며 “돈 못 버는 사람은 인간 대접 안한다”는 얘기를 자랑스럽게 하는데 이것은 ‘공정’과 ‘공평’을 혼동하고 있을 뿐아니라, 사람의 기본권과 인격을 파괴하는 윤리적 문제가 발생하게 된다. 차별적 대우에 의해 정신병이 걸리고 자살로까지 이어지고 직원 간에 폭행, 살인 사건까지 발생하는 것은 기업에 매우 위험한 신호로 받아들여야 한다.
기업의 윤리 이슈는 ‘정직’과 ‘공평’이다. ‘정직과 공평’은 ‘신뢰’에 가장 큰 영향을 미치는 윤리 이슈다.
기업 윤리교육 특강 절대로 하지 말라
기업 윤리교육을 한다고 직원들 모아 놓고 특강을 듣는 따위의 활동은 더 이상 하지 않으면 좋겠다. 특강을 통해 변화될 것을 기대하고 하는가? 아니면 뭔가 해야 하니까 하는 것인가? 기업의 모든 활동은 직원들이 행동 변화로 이어져야 한다.
기업에는 더 이상 ‘타이레놀 사건’ 들을 여유가 없다. 워크숍을 하라. 현황을 공유하고 문제의 원인을 함께 진단하고 올바른 행동을 합의하고 다짐하는 워크숍이 타당한 교육 방법이다. 직원 수가 적으면 전 직원이 함께하고 직원 수가 많으면 대표를 선발하여 워크숍을 진행하고 결과를 공유하는 것이 맞다. 기업에서의 윤리 이슈는 원인을 파악하고 환경을 만드는 것이 올바른 해결책이다.
주제
- 이번 윤리적 문제가 발생한 원인은 무엇인가?
- 윤리적 문제를 막으려면 어떤 환경이 갖추어져야 하는가?
- 앞으로 어떻게 행동할 것인가?
기업이 윤리적 문제에 대처하는 올바른 방법
끝으로 윤리적 문제가 발생했을 때, 기업은 어떻게 대처해야 하는가이다. 앞에 에피소드3. 사례의 리조트를 참고하면 좋겠다. 윤리적 문제는 발생한 문제를 개인적 차원의 일탈로 보는 것은 기업 차원에 시사점이 없다. 특히 개인에 대한 해고 등 조치를 취할 수 있지만 발생한 문제의 이면을 봐야 한다.
대부분의 윤리적 문제는 기업에 성과를 내기 위해 활동하는 가운데서 생긴 일인 경우가 많다. 어떻게 할 것인가?
손자병법 식 일벌백계는 좋은 해결책이 아니다. 직원들은 알고 있다. 그런 일이 나에게도 일어날 수 있는 일이라는 사실이다. 회사를 위해 최선을 다했는데 회사가 자기를 보호해 주지 않는다는 결론을 내린다면 직원들의 몰입과 열정을 기대할 수 있겠는가? 윤리 문제를 두둔할 수는 없지만 공정할 필요가 있다. ‘공정’이란 미리 합의한 기준, 정해진 기준에 의해 평가하는 것이다. 처음으로 발생한 윤리 문제에 대해서는 원인 분석이 우선이다. 그리고 발생한 사건을 투명하게 공개하는 것이 중요하다. 그리고 윤리 문제가 생기는 환경을 제거한 후, 원칙과 기준을 세우는 것이 필요하다.
이런 일을 모두 거친 후에 또 동일한 문제가 발생하는 경우에는 ‘일체의 관용은 없다’는 영을 세워야 한다. 정리하면 다음과 같다.
- 1단계 – 모든 상황을 공개하라
- 2단계 – 원인을 파악하고 환경을 개선하라
- 3단계 – 개인에 대해서는 최소 수준의 징계를 하라
- 4단계 – 전사적인 원칙과 기준을 합의하라
- 5단계 – 재발 시 ‘원스트라이크 아웃’ 일체의 관용도 없다
원문 : 정진호가치관경영연구소
