※ 이 글은 MIT Sloan Management Review Online에 게재된 “What High-Potential Young Managers Want“를 번역·재구성한 글입니다.
요즈음 젊은이들의 조직에 대한 충성도가 예전과는 다른 것을 볼 수 있습니다. 이전과는 다른 관점으로 조직을 바라보고, 조직에서 기대하는 보상의 종류 역시 다릅니다. 무엇이 문제일까요? 동기부여의 객체가 다른 이들에게 원인이 있을까요, 조직체계에 그 이유가 있을까요. 중요한 것은 기존 조직의 프로세스와 보상체계가 제대로 기능하지 않는다는 것입니다.
젊은이들이 조직에 적응하지 못하는 것이 아니라 동기부여의 기준과 인센티브로 바라는 것이 달라진 것입니다. 젊은이들이 성장하여 정착하기를 바란다면 조직문화 속에서 그에 걸맞은 것을 제공하고 더 나아가 프로세스를 개편할 필요가 있습니다. 이들이 잘못된 것이라고 단정하기 이전에 문제의 기저를 달리 봐야 하는 것입니다. 이 기사는 이러한 관점의 기술을 보여줍니다.
기사에서는 오늘날의 유능한 젊은 인재들이 커리어 관리와 조직에의 충성에 대해 이전과는 다른 관점을 가지고 있다고 합니다. 이들은 다른 사람에 대해 덜 신경 쓰며, 사회적 성공에 대한 동기가 낮고, 자아도취로 생각될 정도의 매우 높은 자부심을 가지고 있습니다. 그래서 이런 젊은 인재들을 유지하고 성장시키기 위해서는 무엇을 알아야 하는지에 대해서 이야기합니다. 이 연구의 저자들은 이 연구를 위해 방대한 양의 데이터를 분석했고, 이를 통해 세 가지의 테마를 발견해 이에 대해 기술하고 있습니다. 아래의 세 가지가 그것입니다.
- The Rewards of Job Hopping
- Job Hunting While Employed
- The Effect of Development Practices
첫 번째, 이직을 통해 얻어지는 보상
한 직장에 머무른 사람보다 이직을 경험한 사람의 평균 연봉상승률이 높은 것으로 나타났습니다. 여러 가지 요인 중에서 이직의 횟수가 인턴 경험, 학위 수준, 성별, 나이 등의 요소보다 연봉상승에 더 핵심적인 역할을 하는 것으로 분석되었습니다. 젊은 인재들에게 이직을 통해 얻는 보상은 매우 중요한 것으로 보입니다. 이를 매우 잘 보여주는 예가 넷플릭스입니다. 넷플릭스는 성과가 높은 구성원에게 높은 수준의 급여를 지급합니다.
두 번째, 재직 기간 중 이직기회 도전
젊은 인재들은 특정 조직에 얽매이지 않는 야심 있는 커리어 목표를 가지고 있습니다. 조사에 참여했던 한 인터뷰이는 “나의 목표는 내 일에 만족하고 내가 높은 수준의 보상을 얻는 것이다. 나는 이런 관점에서 더 좋은 회사가 있을 경우, 이직하는데 전혀 거리낌이 없다.”라고 언급하기도 했습니다. 또한 이들은 이직을 개인 브랜드의 가치를 올리기 위한 방편으로 생각하기도 합니다. 링크드인과 글래스도어 같은 서비스들은 이직기회를 보다 쉽게 얻을 수 있도록 돕는 역할을 합니다.
세 번째, 경력 개발(성장) 지원에 대한 효과
구성원들의 적응에 대한 지원, 조직과 개인 차원의 경력개발에 대한 도움, 성과에 대한 명확한 피드백은 다른 회사로 이직하려는 시도를 줄이는 데 매우 효과적이라고 합니다. 경력개발(성장)에 대한 지원과 구성원들의 행동은 무관하지 않습니다. 많은 연구들이 이를 실증하고 있습니다. 경력개발(성장)에 대한 지원은 조직에 대한 개인의 긍정적인 태도를 만들어내는 데 효과가 있습니다. 이를 지원하는 방법으로 그룹교육, 멘토링, 코칭, 직속상사로부터의 밀착지원 등이 있습니다.
아래 그림은 응답자들이 경력개발에 가장 중요하다고 생각하는 항목들을 도출한 것입니다. 높은 수준의 일, 직속상사로부터의 지원, 그룹교육, 권위 없는 영향력 등의 순서로 나타났습니다. 이런 것들이 조직에서 어떻게 충족되는지를 알아보면 문제의 실마리를 찾을 수 있습니다.
아래는 그 격차에 대해 분석된 그림입니다. 구성원들이 중요하다고 생각하는 것에 대해 조직은 보통 그보다 낮은 수준의 지원을 하는 것으로 나타났습니다. 멘토링, 코칭, 그룹교육, 직속상사로부터의 지원 순서로 격차가 큰 것으로 분석되었습니다. 직속상사로부터의 지원은 두 번째로 높은 중요성으로 파악되었는데, 그만큼 채워지지 않는 것을 볼 수 있습니다. 직속상사의 리더십과 업무 경험이 매우 큰 영향력을 가지는 것을 알 수 있습니다.
오늘날의 젊은 인재들은 기술에 익숙하고, 이를 통해 이직에 대한 기회와 정보를 얻는 데 매우 능숙합니다. 이 연구는 이런 이들을 조직 내에서 유지하려면 ‘경력개발(성장)’이 매우 필수적이라는 것을 보여줍니다. 조직의 관리자들은 경력개발(성장)에 대한 비용을 과감하게 지출해야하고, 이를 통해 조직에 대한 몰입도를 키워 이직 의도를 낮춰야 합니다. 또한 이들에게 명확한 책임과 권한을 제공하며, 상사들은 이를 확실히 지원해야 합니다. 젊은 인재들에게 이러한 것들을 제공할 준비가 되어있는 조직은 이들에게 매우 매력적인 직장으로 인식될 것입니다.
새로운 세태에는 새로운 조직문화가 필요하다
「조직문화유형이 조직유효성에 미치는 영향에 관한 연구」(신장호, 2008)에 따르면 성취지향형 문화에 대해 아래와 같이 설명하고 있습니다.
과업/성취지향적 조직문화에서는 규칙에 적합화되기보다는 직무 자체에 관심을 갖고 직무수행에 초점을 둔다. 구성원들은 자신의 일을 해결하기 위해서 상호작용을 중시하여 내재적 만족(intrinsic satisfaction)에 보다 더 동기부여 되는 경향이다. 그들 대부분이 그들의 직무활동을 좋아하고, 사회에 대하여 가치 있는 공헌을 원하며, 동료들이나 고객들과 상호작용하기를 좋아한다. 이와 같은 내재적 보상(intrinsic reward)은 양적이기보다는 질적인 것이며, 직무 자체의 본질이나 그 직무가 수행되는 맥락(context)에서 발생하는 것이다.
최근의 젊은 인재들의 특성이 이와 같지 않나 생각합니다. 그렇기 때문에 멘토링, 코칭, 트레이닝과 같은 인터랙션적인 특성의 개발 프로세스가 이들에게 매우 중요한 것이고, 기존 문화에서 채워지지 않기 때문에 잦은 이직이나 스타트업으로 뛰어드는 것이 아닐까요. 하나의 조직에서 평생 머무르기보다, 자신의 가치를 신장하고 이동을 통해 그것을 증명합니다. 마치 이적료와 연봉으로 자신의 가치를 증명하는 스포츠 선수의 그것과 닮아있습니다.
이들이 직장을 자주 옮긴다고, 회사에 있으면서 이직을 준비한다고, 경력개발을 위해 피드백을 갈구한다고 그것을 틀렸다고 하기보다는 새로운 세대의 특성이라는 것을 이들은 과거 세대와 다르다는 걸 이해하는 것이 어떨까 합니다. 산업의 구조가 이전과 다르니, 그에 맞게 대응하는 것은 당연합니다. 조직이 개인을 책임질 수 없는 구조적 불안정성 아래에서 개인의 성장을 우선시하는 건 합당한 것일지도 모릅니다.
이제는 이들에 대해서 눈총보다는 격려하고 성장을 적극적으로 지원하는 것이 어떨까요. 조직과 개인의 욕구를 균형 있게 설계할 수 있다면 이들은 그 어떤 세대보다 더 열심히 일할 것입니다. 필요와 목적을 이해하고 함께 움직인다면 보다 힘 있는 시너지를 도출할 수 있습니다. 경력개발을 중요시하는 이들에겐 명확한 피드백과 인터랙션이 필요합니다. 성장하는 데 있어 가장 효과적이기 때문입니다.
이 기사에서는 구체적인 방법에 대해서 다루지는 않고 있습니다. 하지만 어떻게 하느냐보다는 왜 그러한 것인지에 대해서 이해하는 것이 문제 해결에 보다 더 올바르게 접근하는 경우가 있습니다. 또한 원인을 분석하는 것은 그에 매칭하는 적합한 해결방안을 찾는 데 도움이 됩니다. 문제 해결의 실마리를 잡았으니 이제 더욱 고민하고 디테일을 맞춰가면 됩니다. 문제의 해결은 정확한 문제 인식에서 시작합니다.
원문: 지식을 연주하는 사람
