※ 이 글은 Ben Horowitz가 작성한 「CEOs Should Tell It Like It Is」를 번역한 글입니다.
실업은 기록적인데
사람들이 오고, 사람들이 가고, 사람들이 태어나서 죽고
나한테 물어보지 마, 나도 왜 그런지 몰라
근데 그게 원래 그냥 그런 거야– Run-D.M.C. <It’s Like That>
제가 CEO로서 가장 큰 개인적 발전을 이룬 순간은 과도하게 긍정적으로 행동하는 것을 포기한 순간이었습니다.
젊은 CEO로서, 저는 많은 압박을 느꼈습니다. 저에게 의지하는 직원들에 대한 압박, 내가 뭘 하는지 잘 모르는 것에 대한 압박, 남의 돈 수백억 원을 책임져야 하는 압박. 이 압박 때문에 저는 실패에 매우 민감하게 반응했습니다.
저희가 어떤 고객 영업에 실패하거나 기일을 지키지 못하거나 완벽하지 않은 제품을 출시하면, 저는 많은 압박을 느꼈습니다. 저는 이런 압박을 직원들에게 전가하면 문제가 심해질 거라고 생각했습니다. 오히려 저는 언제나 긍정적이고 밝은 모습을 보여서, 부담이 없는 부하들을 이끌고 승리를 향해 전진하면 된다고 생각했습니다. 저는 완전히 틀렸었습니다.
저는 처남인 Cartheu랑 얘기를 하다가 제 실수를 깨달았습니다. 당시에 Cartheu는 AT&T에서 전화기 수리공으로 일했습니다 (전신주를 오르는 직업이었습니다). 저는 당시에 AT&T의 고위직 임원을 만났는데 그를 프레드 존슨이라고 부르겠습니다. 그리고 저는 Cartheu가 이 사람을 알고 있는지 궁금했습니다. 제가 물어보자, Cartheu가 말했습니다.
그럼, 프레드 알지. 분기에 한 번씩 와서 내 X구멍에 햇빛을 불어넣어 주고 가지.
그 순간에, 저는 너무 긍정적으로 행동하면서 회사를 망치고 있었다는 것을 깨달았습니다.
제 마음속에서, 저는 긍정적인 면을 부각시키고 부정적인 면을 무시해서 직원들의 사기를 높이 유지하고 있었습니다. 하지만 제 직원들은 제가 묘사하는 것보다 현실이 훨씬 더 복잡하다는 것을 보았습니다. 그리고 그들은 제가 묘사하는 것만큼 세상이 아름답지 않다는 것을 볼 뿐만 아니라, 회의 때마다 제가 그들의 X구멍에 햇빛을 불어넣는 것을 견뎌야 했습니다.
도대체 왜 저는 이런 엄청난 실수를 저지르고, 왜 이게 그렇게 엄청난 실수일까요?
긍정의 착각
회사에게 가장 높은 사람으로서, 저는 나쁜 소식을 감당하는 데에 제가 가장 잘 준비되어 있다고 생각했습니다. 흥미롭게도 반대가 사실이었습니다.
아무도 저만큼 나쁜 소식에 좌절하지 않았습니다. 엔지니어들은 제가 잠을 못 이루는 문제들을 가볍게 무시했습니다. 왜냐하면 저는 창업자 CEO였거든요. 전 회사와 결혼한 상태였습니다. 만약에 회사에 심각하게 문제가 생기면 그들은 떠나면 됐지만, 저는 그럴 수 없었습니다. 그 결과로, 직원들은 저보다 훨씬 더 실패를 잘 감당했습니다.
더 바보 같은 건, 저는 회사의 문제에 대해서 고민하는 게 제 일이고 저만 고민해야 되는 줄 알았습니다. 제가 생각을 똑바로 하고 있었다면, 저만 문제점(예를 들자면 제품이 완벽하지 않은 것)에 대해서 유일하게 고민하는 게 틀렸다는 것을 깨달았을 텐데, 왜냐하면 제가 그걸 고치는 사람이 아니었기 때문입니다. 훨씬 더 좋은 방법은, 단순히 그 문제를 해결할 수 있을 뿐만 아니라 문제를 해결하는 데에 개인적인 흥분과 동기를 느끼는 사람들에게 문제를 주는 것이었습니다.
또 다른 예를 들어 볼까요? 저희가 큰 영업기회를 놓쳤다면 전사적으로 그 이유를 이해해서 제품, 마케팅, 영업에서 문제점들을 함께 고쳐야 했습니다. 제가 실패에 대한 부담을 혼자서 느끼겠다고 계속 주장했으면 이 과정을 시작할 수 있는 방법이 없었습니다.
왜 있는 그대로 얘기해야 하는가?
회사의 문제들에 대해서 솔직해야 하는 3가지 중요한 이유가 있습니다.
1. 신뢰
신뢰가 없으면 의사소통이 단절됩니다. 보다 구체적으로 말하자면:
어떤 인간관계에서도, 필요한 대화는 상호 신뢰의 수준에 반비례한다.
이런 상황을 고려해보세요. 제가 당신을 완벽하게 신뢰한다면, 당신이 뭘 하든지 간에 어떠한 설명이나 의사소통도 필요가 없습니다. 왜냐하면 당신이 하는 모든 것이 내게 가장 좋다는 것을 알기 때문입니다. 반면에, 당신을 아예 신뢰하지 못한다면, 아무리 많은 대화나 설명 또는 이해를 시키려고 해도 영향이 없습니다. 왜냐하면 저는 당신이 진실을 말하고 있다는 것조차 신뢰하지 않기 때문입니다.
회사의 관점에서, 이건 매우 중요합니다. 회사가 성장하면서 의사소통은 가장 큰 문제점이 됩니다. 만약 직원들이 근본적으로 CEO를 신뢰한다면, 신뢰하지 않는 것보다 의사소통이 훨씬 더 효율적일 겁니다. 그리고 이 신뢰를 키우는 데에 핵심적인 부분은 있는 그대로의 진실을 얘기하는 것입니다. 장기간에 걸쳐서 이런 신뢰를 키우는 CEO의 능력은 업무를 잘 수행하는 회사와 혼란스러운 회사의 차이로 나타납니다.
2. 문제를 해결하기 위해 매달려 있는 머리가 많을수록 좋다
위대한 기술회사를 만들기 위해서는 엄청나게 똑똑한 사람들을 다수로 고용해야 합니다. 근데 이 엄청난 두뇌집단을 모아놓고, 가장 큰 문제를 해결하기 위해 사용하지 않는 것은 낭비입니다.
아무리 똑똑해도 자기가 잘 모르는 문제를 해결할 수는 없습니다. 오픈소스 커뮤니티에서 말하듯이 말입니다.
(문제를 바라보고 있는) 눈깔만 충분하면 모든 버그는 하찮다.
3. 좋은 문화는 구식 RIP 라우팅 프로토콜과 같다 (나쁜 소식은 빨리 전달되고 좋은 소식은 천천히 전달된다)
실패한 회사들을 조사해보면, 실제로 회사가 죽기 오래전부터 이 회사를 죽일만한 치명적인 문제점들을 발견한 직원들을 많이 발견할 수 있습니다. 만약 직원들이 이런 치명적인 문제들을 알았다면 왜 아무 말도 안 했을까요? 상당히 많은 경우 회사의 문화는 나쁜 소식의 전달을 억제했기 때문에, 행동에 취하기에 너무 늦을 때까지 이 소식이 묻혀 있었습니다.
건강한 회사 문화는 사람들 간에 나쁜 소식을 나누도록 장려합니다. 자신의 문제들을 자유롭고 공개적으로 논의하는 회사는 빨리 이를 해결할 수 있습니다. 문제점들을 숨기는 회사는 관련된 모든 사람을 좌절시킵니다. 여기서 CEO들이 취해야 하는 행동이 나타납니다. 해결될 수 있도록 문제를 공개하는 사람들을(벌을 주는 게 아니라) 포상하는 문화를 만드세요.
당연히 당신의 회사에서 정보의 흐름을 가로막는 소위 ‘경영 격언’들을 조심하세요. 예를 들자면, 구식 경영 격언인 “문제를 가져오려면 해결책도 가져와”가 있습니다.
만약 어떤 중대한 문제를 그 직원이 해결하지 못한다면? 예를 들자면, 엔지니어가 제품의 마케팅에서 심각한 문제점을 발견한다면? 정말 그 소식을 묻혀버리고 싶은가요? 이런 격언들은 추상적인 관점에서 직원들에게 좋을 수 있지만 자유로운 정보의 흐름의 적이 될 수 있고, 그 정보 중 일부는 회사의 건강에 치명적일 수 있습니다.
결론
만약 회사를 경영하고 있다면 과도하게 긍정적으로 행동할 압도적인 심리적 압박을 느낄 수 있습니다. 그 압박을 견뎌내고, 두려움을 마주하고, 있는 그대로 진실을 얘기하세요.
원문 : Nextrans
