내가 대통령이 아닌 게 행운 인거야.
왜냐하면 난 그 망할 버튼을 눌러서 다 끝낼 테니까.
기다리고 질질 끄는 거 다 집어치워.
그리고 그 망할 협상도.– Bushwick Bill, “Fuck a War”
Tom Hagen: Mike, 나 왜 쫓겨나는 거야?
Michael Corleone: 넌 전시(戰時) 고문이 아니야. 우리가 지금 하는 이걸 실행하면 상황이 좀 격해질 수 있어.
– The Godfather
몇 년 전, Eric Schmidt가 Google의 CEO로서 퇴임하고 창업자인 Larry Page가 그 자리를 물려받은 후, 한동안 언론의 초점은 관심은 사교적이고 명확한 Schmidt를 훨씬 더 수줍고 내성적인 Page가 “Google의 얼굴”을 대체할 능력이 있는지에 맞춰졌습니다.
물론 흥미로운 주제이지만, 이 분석은 핵심을 놓치고 있었습니다. Eric Schmidt는 단순히 Google의 대변자가 아니라, Google의 평시의 CEO로서 퇴임 전 10년간 사상 최대 규모의 기술사업 확장을 주도했습니다. 반면에, Larry Page는 당시 막 Google이 전쟁에 진입하고 있었으며, 전시의 CEO가 되기로 마음을 먹은 것 같았습니다.
정의와 사례
사업에서 평시는 회사가 핵심 영역에서 경쟁자들 대비 확고한 우위를 가지고 있고, 시장이 성장하는 때를 의미합니다. 평시에 회사는 시장을 확장하고 회사의 강점을 강화하는 데에 집중할 수 있습니다.
전시에서 회사는 임박한 생존의 위기를 극복해야 합니다. 이런 위협은 경쟁, 극적인 경제 변화, 시장 변화, 공급자 변화 등 다양한 출처에서 나타날 수 있습니다. 위대한 전시 CEO인 Andy Grove는 한 회사를 평시에서 전시로 옮길 수 있는 현상과 방법들을 그의 저서인 『편집광만이 살아남는다(Only The Paranoid Survive)』에서 훌륭하게 설명했습니다.
평시에 발생할 수 있는 전형적인 목표의 예로, 인터넷을 더 빠르게 하기 위한 Google의 노력을 들 수 있습니다. 검색시장에서 Google의 위치는 너무 강력해서, 그들은 인터넷을 빠르게 하는 그 어떠한 것도 유저들이 더 많은 검색을 하는 것으로 이어지기 때문에 그들의 이익으로 돌아온다고 판단했습니다.
명확한 시장의 주도자로서, 그들은 검색에서 경쟁자들을 상대하는 것보다 시장을 확장하는 데에 집중했습니다. 반면에, 전시에 발생할 수 있는 전형적인 목표의 예는 1980년대 중반에 일본 반도체 사업의 억누를 수 없는 위협 속에서 메모리 사업에서 철수하기 위한 Andy Grove의 시도였습니다. 이 임무에서, 회사를 파산시킬 수 있는 경쟁적 위협이 너무 강력해서 Intel는 직원의 80%가 투입된 핵심 사업에서 철수해야 했습니다.
제 개인적인 경험으로는, 저는 약 9개월간 평시 CEO였고, 그다음 7년 동안은 전시 CEO였습니다. 이 전환기 속에서 제가 배운 가장 큰 경영의 지혜는 평시와 전시는 완전히 반대의 경영 스타일을 필요로 한다는 것입니다.
흥미롭게도, 대부분의 경영서적은 평시 CEO의 기법들만 얘기하고, 소수만 전시 CEO의 기법에 대해서 얘기합니다. 예를 들자면, 대부분 경영 서적의 기본적인 원칙은 공공장소에서 직원에서 수치심을 주면 안 된다는 것입니다. 반면에, Andy Grove는 한번 사람들로 가득 찬 회의실에서 회의에 늦은 직원에게 “내가 온 세상에서 가진 건 시간 밖에 없는데, 당신은 내 시간을 낭비하고 있어”라고 했습니다.
왜 경영에 대해 이렇게 다른 접근법을 가지고 있을까요?
평시에 리더는 현재의 기회를 극대화하고 확장해야 합니다. 그 결과, 평시 리더들은 다양한 목표에 대한 광범위한 창의력과 기여를 격려하는 기법들을 사용합니다. 반면에 전시에서 회사는 총알이 딱 하나밖에 없고, 어떤 댓가를 치루더라도 목표에 도달해야 합니다. 전시에서 회사의 생존은 임무에 대한 철저한 집중과 지지를 필요로 합니다.
Steve Jobs가 Apple로 귀환했을 때, 회사는 파산에서 불과 수 주일밖에 남지 않았던 전형적인 전시 상황이었습니다. 그는 모든 사람들이 정확하게 움직여서 그의 계획을 철저히 따르게 해야 했고, 개인적인 창의력을 위한 여유가 전혀 없었습니다.
반면 현저히 대조되는 경우로, Google은 검색시장에서 압도적인 우위를 달성하면서 경영진들이 평시의 혁신을 장려하기 위해 모든 직원이 자기가 원하는 새로운 프로젝트에 근무시간의 20%를 사용하도록 허용, 심지어 요구하기까지 했습니다. 둘은 서로 어떻게 회사를 이끌어 나갔을까요?
평시와 전시 경영 기법은 둘 다 올바른 상황에서는 매우 효과적일 수 있지만, 매우 다릅니다.
평시의 CEO/전시의 CEO
- 평시의 CEO는 올바른 규율이 승리로 이어진다는 것을 알지만, 전시의 CEO는 이기기 위해서 규율을 어깁니다.
- 평시의 CEO는 큰 그림에 집중하고 세부적인 결정은 밑에 사람들에게 위임합니다. 전시의 CEO는 제1 목표에 방해가 된다면 하루살이에 묻은 먼지에도 신경을 씁니다.
- 평시의 CEO는 확장 가능한, 다수의 채용이 가능한 체제를 구성합니다. 전시의 CEO도 이걸 하지만, 대대적인 인원 감축도 진행할 수 있는 HR 조직을 구성합니다.
- 평시의 CEO는 회사의 문화를 정의하기 위해서 시간을 사용합니다. 전시의 CEO는 전쟁이 회사의 문화를 결정하도록 놔둡니다.
- 평시의 CEO는 언제나 대책을 세웁니다. 전시의 CEO는 가끔씩 그냥 닥치고 주사위를 던져서 6이 꼭 나와야 할 때가 있다는 걸 압니다.
- 평시의 CEO는 큰 우위를 어떻게 사용해야 하는지 압니다. 전시의 CEO는 편집증에 걸려있습니다.
- 평시의 CEO는 욕을 안 하려고 노력합니다. 전시의 CEO는 가끔씩 일부러 욕을 합니다.
- 평시의 CEO는 경쟁자를 마치 바다에 함께 떠 있는 다른 선박으로 간주하고, 영원히 교전을 안 할 수도 있다고 생각합니다. 전시의 CEO는 경쟁자가 집에 숨어들어서 아이들을 납치하고 있다고 생각합니다.
- 평시의 CEO는 시장을 확대하려고 합니다. 전시의 CEO는 시장을 차지하려고 합니다.
- 평시의 CEO는 노력과 창의력이 충분하면 기존 계획에서 탈선하는 것을 용인하려고 노력합니다. 전시의 CEO는 탈선에 대한 용인 같은 건 없습니다.
- 평시의 CEO는 목소리를 높이지 않습니다. 전시의 CEO는 일반적인 톤으로 말을 거의 안 합니다.
- 평시의 CEO는 분쟁을 최소하려고 노력합니다. 전시의 CEO는 대칭점들을 부각시킵니다.
- 평시의 CEO는 광범위한 동의를 얻으려고 합니다. 전시의 CEO는 의견 불일치 따위의 응석을 받아주지 않습니다.
- 평시의 CEO는 크고 대담한 목표를 설정합니다. 전시의 CEO는 적들과 싸우느라 바빠서 과일 가판대도 안 운영해본 컨설턴트들이 쓴 경영 서적 따위를 읽을 시간이 없습니다.
- 평시의 CEO는 직원들을 만족시키고 경력을 개발해주기 위해서 교육을 실시합니다. 전시의 CEO는 직원들이 전쟁에서 모가지가 날아가는 것을 방지하기 위해서 교육을 합니다.
- 평시의 CEO는 “우리가 1위나 2위를 하지 않는 모든 사업에서 철수한다”는 식의 방침이 있습니다. 전시의 CEO는 1위나 2위인 사업이 하나도 없고, 때문에 그런 방침 같은 사치를 부릴 여지가 없습니다.
둘 다 될 수는 없나요?
CEO가 평시와 전시 모두에서 지휘하기 위한 능력들을 개발할 수 있나요?
저 역시 평시의 CEO로서는 실패하고, 전시의 CEO로서는 성공했다고 얘기할 수 있겠습니다. John Chambers는 Cisco의 위대한 평시의 CEO였지만, Cisco가 Juniper, HP, 그리고 다양한 경쟁자들과 경쟁하면서 고전했습니다.
Steve Jobs는 전형적인 전시 경영기법을 사용하는데, 1980년대에 Apple이 최장의 평화기에 진입하면서 스스로 CEO로서 물러나고, 10년 이상 지나 그들의 가장 격렬했던 전시에 돌아와 환상적인 능력을 발휘했습니다.
저는 위 질문에 대한 답이 “예”라고 생각하지만, 그것은 매우 어렵습니다. 전시와 평시의 능력들을 개발한다는 것은 다양한 경영의 기법들에 대해서 이해하고, 언제 이를 따르고 언제 위반해야 하는지 알아야 하기 때문입니다.
조심해야 하는 것은, 경영서적들은 일반적으로 성공적인 회사를 평시에 연구한 경영 컨설턴트들이 쓴다는 것입니다. 결과적으로, 이런 서적들은 평시 CEO들의 기법을 일반적으로 묘사합니다. 사실 Andy Grove가 쓴 책들을 제외하면, Steve Jobs나 Andy Grove처럼 전시에서 경영하는 법을 얘기하는 경영서적을 본 적이 없습니다.
그렇기 때문에 평시의 특성이 뚜렷한 회사의 흥망은, 결정적인 순간에 전시로의 문화적 전환을 이룰 수 있느냐 없느냐에 달렸다고 할 수 있겠습니다.
원문: Nextrans
