※ 이 글은 ANDREESSEN HOROWITZ에 기재된 「The Fine Line Between Fear and Courage」를 번역한 글입니다.
“내 아이들과 이야기했는데, 영웅과 겁쟁이의 차이는 뭘까? 겁을 내는 것과 용기를 내는 것 차이가 뭘까?
아무런 차이가 없다. 행동에서만 차이가 난다. 둘 다 같은 느낌이다. 둘 다 죽거나 다치는 것을 두려워한다. 겁쟁이는 마주해야 하는 것을 마주하지 않는다. 영웅은 좀 더 의지를 가지고 그런 감정들과 싸우고, 해야 하는 것을 한다.
하지만 영웅이나 겁쟁이나 둘 다 같은 것을 느낀다. 하지만 너를 보는 사람들은 너의 감정이 아니라 너의 행동으로 판단한다.”
– Cus D’amato, 전설적인 복싱 트레이너
창업가들과 만날 때에 저희가 찾는 2가지 핵심 특성은 뛰어남과 용기입니다. CEO로서 제 경험을 비추어보면, 가장 중요한 결정들은 제 지능보다 제 용기를 훨씬 더 필요로 했습니다.
옳은 결정은 때때로 명백해 보입니다. 하지만 틀린 결정은 때때로 엄청난 압력을 동반합니다. 하지만 이런 결정의 시작은 대개 사소한 일로부터 시작되었습니다.
예를 들어, 창업가들이 저희 회사에 발표하러 오면(한 명은 사장, 다른 한 명은 회장으로) 대화가 이렇게 진행되는 경우가 많습니다:
“누가 회사를 운영하나요?”
“우리가요.”
둘 다 대답합니다.
“누가 최종 결정을 내리나요?”
“우리가요.”
“얼마나 이런 상황을 지속할 생각이세요?”
“영원히.”
“다시 말하자면, 당신들끼리 누가 책임을 질지 결정하지 못해서 전 직원이 그들의 업무를 하기 어렵게 만들었다는 거죠?”
이러면 주로 정적이 흐릅니다.
두 명의 의사결정자보다 한 명에게 가는 게 직원들에게 더 쉽다는 것은 명확합니다. 사실 별로 복잡하지도 않습니다. 불행히도, 현재의 명확한 사회적 압력은 장기적으로 회사를 제대로 운영하는 이점을 능가할 때가 많습니다. 창업자들끼리 누가 책임을 질지 결정할 용기가 없기 때문에, 모든 직원은 이중 결제의 불편함을 겪어야 하는 것입니다.
더 중요한 것은, 회사가 성장할수록 결정들은 더 무서워진다는 것입니다. 저희가 겨우 $2백만(약 20억 원)의 매출만 가지고 Loudcloud를 상장하기로 했을 때에 그것은 별로 어려운 결정이 아니었습니다. 그 대안은 파산이었으니까요. 하지만 대부분의 직원과 모든 언론과 많은 투자자들이 모두 미친 짓이라고 생각하는 것을 시도하는 것은 극도로 공포스러웠습니다.
올바른 결정을 내리기 위해서 지능과 용기가 모두 필요할 때
가끔씩 결정 자체가 상당히 복잡해서 더더욱 용기가 필요할 때가 있습니다. CEO들은 회사의 여타 모든 사람들과 다른 수준의 정보, 지식 및 관점을 가지고 있습니다. 그러나 많은 경우, 일부 직원들과 이사회의 일부 이사들은 CEO보다 더 똑똑하고 경험이 많습니다. CEO가 더 좋은 결정을 내릴 수 있는 것은 순전히 우월한 수준의 정보 때문입니다.
문제가 더 악화되는 것은, CEO가 특별히 어려운 결정을 마주했을 때에 아주 조금밖에 그의 편이 없다는 것입니다. 예를 들어 제품을 철폐하자는 방안에 대해서 철폐 찬성이 54%, 유지하는 데에 46%의 표가 나왔다 칩시다. 만약 이사회와 임원진의 정말 똑똑한 사람들이 CEO의 반대 입장을 취하게 되면, CEO의 용기는 극심한 시험을 받게 될 겁니다. 올바른 결정인지도 잘 모르겠고 모든 사람들이 반대하는데 어떻게 제품을 철폐할 수 있을까요?
만약 그의 결정이 틀리다면, 핵심 조언자들이 반대했음에도 불구하고 틀리는 겁니다. 만약 맞다면, 그걸 누가 알아줄까요?
최근에 한 대기업이 저희 투자기업 중 하나의 인수를 제안했습니다. 현재까지 투자기업의 성과와 실적을 고려해보면 제안은 상당히 유리해 보였습니다. 창업자/CEO는 (여기서 ‘햄릿’이라고 부르겠습니다. 실명이 아닙니다) 그가 추구하고 있는 거대한 시장 규모를 고려했을 때에 매각하는 게 맞다고 보지 않았지만, 그래도 투자자와 직원들에게 최선인 선택을 하고 싶어 했습니다. 햄릿은 거절하고 싶었지만, 사실 중립에 가까웠습니다.
문제가 더 복잡해진 것은, 대부분의 임원진과 이사회는 반대로 생각했기 때문입니다. 햄릿보다 이사회와 임원진이 경험이 더 많다는 것도 도움이 되지 않았습니다. 결과적으로, 햄릿은 자신이 올바른 선택을 했는지에 대해서 수많은 잠 못 이루는 밤을 보냈습니다. 더 나쁜 것은, 그가 맞았는지 틀렸는지 아는 게 불가능하다는 것입니다. 이것도 그의 수면에 도움이 되지 않았습니다.
결국, 햄릿은 그가 할 수 있는 최선이자 가장 용기 있는 결정을 내렸습니다. 회사를 매각하지 않은 것입니다. 저는 이게 그의 경력에서 결정적인 순간이 될거라고 생각합니다. 흥미롭게도, 햄릿이 결정을 내리자마자 전체 이사회와 임원진은 당장 선택을 지지했습니다. 왜? 그들이 CEO에게 꿈을 포기하라고 조언할 만큼 회사를 매각하고 싶어 했으면서 왜 그렇게 빨리 마음을 바꿨을까요?
알고 보니, 그들에게 회사를 매각하기 위한 가장 중요한 정보는 햄릿 초기의 주저함이었습니다. 그들은 CEO가 정말 원한다고 생각했던 결정을 지지했던 겁니다. 햄릿은 이걸 깨닫지 못하고, 매각하고자 하는 그들의 의지가 철저한 분석에 의한 결정인 줄 알았습니다. 모든 사람들에게 다행인 일로, 그에게는 올바른 결정을 내릴 용기가 있었습니다.
이 문제는 다음의 사회적 신용표를 보면 이해할 수 있습니다. 다수의 영향을 따라서 내린 결정에 대한 사회적인 성과는 당신이 옳다고 생각한 것에 따라서 내린 결정의 사회적인 성과보다 우월합니다.
표면적으로 봤을 때에는, 결정이 아슬아슬할 때 다수의 결정을 쫓는 게 훨씬 더 안전합니다. 하지만 현실은 다릅니다. 이 함정에 빠지게 된다면 다수가 당신의 생각에 영향을 미치고, 사실 70/30인 결정을 51/49인 결정처럼 느껴지게 만듭니다. 그렇기 때문에 용기가 필수적인 겁니다.
용기는 인격처럼 개발될 수 있다
“역사상 모든 복서들이 두려움을 느꼈다. 누군가 나한테 와서 자기는 겁나지 않는다고 하면, 나는 거짓말쟁이거나 뭔가 문제점이 있다고 생각할 거다. 아마 의사에게 도대체 뭐가 문제인지 검사받으라고 할 텐데, 왜냐하면 이건 정상적인 반응이 아니기 때문이다. 링에 들어간 복서 중에 두려움을 느끼지 않았다는 복서는 거짓말쟁이거나 정신병자일 거다….”
– Cus D’Amato
제가 Loudcloud와 Opsware를 운영하는 동안 내린 모든 어려운 결정들 가운데서, 저는 한번도 용감하다고 생각한 적이 없습니다. 사실 대부분의 기간 동안 미치도록 공포를 느꼈습니다. 이 감정이 사라지지는 않았지만, 많은 연습을 통해서 무시하는 법을 배웠습니다. 이 과정을 ‘용기 개발 과정’이라고 부를 수 있겠습니다.
인생에서, 누구든지 인기가 많고 쉽고 틀린 것과 외롭고 어렵고 옳은 것을 하는 것 사이에서 선택해야 하는 순간들이 있습니다. 이런 결정은 회사를 운영할 때에 극대화되는데, 왜냐하면 모든 결과가 1,000배 증폭되어 돌아오기 때문입니다. 인생에서와 마찬가지로 CEO가 틀린 선택을 하는 데에 대한 핑계는 언제나 풍부합니다.
당신이 옳지만 어려운 결정을 내릴 때마다 더 용기가 생기고, 쉽고 틀린 결정을 내릴 때마다 더 두려움이 생깁니다. 당신이 CEO라면, 이런 선택들이 용감하거나 겁이 많은 회사 둘 중 하나가 만들어지는 것으로 이어질 것입니다.
마지막 생각
지난 10년 동안, 기술적인 발전이 새로운 회사를 창업하는 데에 따르는 금전적인 수준을 낮춰 주었습니다. 하지만 위대한 회사를 만들기 위한 용기의 수준은 여전히 높게 유지되고 있습니다.
원문: Nextrans
