※ 이 글은 TECHNASIA에 실린 「When ‘Uber for X’ companies fail」을 번역한 글입니다.
다른 카테고리에서 우버가 되고 싶어하는 회사들(=Uber on X)에 대한 많은 얘기가 오가고 있다. 이런 얘기들은 대략 3개의 주제를 가지고 있다.
첫째, 이 회사들의 비정상적으로 높은 밸류에이션을 설명할 수 있는가?
둘째, 운영자산을 최대한 작게 가져가는 이들의 사업모델이 어떻게 확장할 수 있는가?
셋째, 그들이 살아남을 확률이 얼마나 되는가?
이 기사에서는 이런 종류의 회사들에 대한 종합적인 시각을 보여주고, 물류 분야의 예를 들어가면서 왜 이들이 실패할 것인지 설명해 보겠다.
‘Uber for X’ 회사들을 어떻게 정의할 것인가?
‘Uber for X’ 스타트업들을 알아보는 가장 좋은 방법은 서비스 제공자와 고객 사이에 온디멘드(실시간 주문형) 서비스를 매칭해주는 시장이 있는지를 보는 것이다. 모바일의 성장과 함께 이런 종류의 시장이 온라인에서 오프라인 세계로 옮겨올 수 있었다. 이 관점에서 대부분의 사람들은 ‘Uber for X’ 스타트업들을 모바일 또는 온라인 예약툴로 생각하는 경향이 있다.
하지만 이런 생각은 수박 겉핥기 식의 피상적인 생각이고 좀 더 깊게 파보면 이들을 차별화하는 다른 요소들을 발견할 수 있다. 온라인 예약툴 외에도 Uber for X 스타트업들은 3개의 문제들을 해결한다.
첫째, 서비스제공자의 발견
특정 지역내에 특정 시간에 고객에게 서비스제공자를 찾아준다
둘째, 평가 시스템을 통한 서비스 제공자 줄세우기
예를 들면 우버 운전자의 점수가 4점보다 낮으면 우버는 이 운전자를 플랫폼에서 제외시킨다.
셋째, 서비스제공자가 네트워크 밖으로 빠져나가지 않도록 인센티브 제공하기
즉, 서비스제공자가 고객과 직접 붙어 거래하는 거보다 네트워크를 통해 거래할때 추가적인 이익을 제공함으로서 네트워크를 빠져나가지 않게 한다. 예를 들면 대부분의 온디맨드 택시나 물류서비스 앱들은 기사들에게 기름값 지원 같은 추가적인 혜택을 제공한다. 네트워크에 묶이는(Locked-In) 효과의 유무가 온디맨드 택시 모바일 앱들은 성공하고 다른 서비스는 실패하는 주된 이유이다.
이 세 가지 특징을 모두 가지고 있지 않다면, ‘Uber for X’ 회사로 분류될 수 없다.
이들의 사업모델은 어떻게 동작하는가?
이 사업모델은 2개의 기본적인 원칙에 근거해서 동작한다.
하나는 수요와 공급이라는 경제학 원칙이고, 다른 하나는 비용을 최대한으로 낮추는 가벼운 자산(Asset Light) 인프라이다.
예를 들면 Uber for X 회사들은 서비스 제공자를 직접 소유하지 않는다. Uber for X 회사들이 수요가 높은 시간에 가격을 올리지 못한다면 그들은 차익거래에서 나오는 수익을 얻지 못한다. 그들이 만약 서비스제공자들을 직접 소유하기 시작한다면 운영비용이 지속해서 증가하는 상황에 맞닥뜨릴 것이다. 이러한 특징들을 알고 있으면 “그들이 어떻게 돈을 법니까”라는 질문에 답을 할 수 있다.
간단한 게 그들은 서비스제공자와 고객 간의 모든 거래에 대해 중간에서 수수료를 받는 구조이고, 서비스제공자들에게 추가적인 혜택을 제공하기 위해 어느 정도의 돈을 직접 가지고 있기도 하면서 동시에 이를 이용해 돈을 벌기도 한다. 예를 들면 기름 판매회사와 제휴해 기사들이 더 싼 기름을 얻을 수 있도록 도와주는 동시에 제휴의 대가로 기름 판매회사로부터 돈을 받는다. 이 모든 것은 그들이 자산(assets)을 소유하는 것이 아닌 네트워크를 소유한다는 전제하에서 가능하다.
이 모든 조건을 충족시키지 않고서는 Uber for X 회사라고 말할 수 없다.
그들이 실패하는 이유
Uber for X 회사가 성공할지 실패할지 어떻게 알아볼 수 있을까? Uber for X 회사들을 평가할 때 두 가지 방법이 있다.
첫 번째는 그들이 지속적이고 반복적인 거래를 만들 능력이 있는지를 보는 것이다. 보통 이 능력은 서비스가 실제 사람들의 진짜 수요와 니즈에 기반해 있느냐에 달렸다. 예를 들면, 당신이 A 지점에서 B 지점으로 이동하고 싶을 때, 당신은 스마트폰 이용해 택시를 예약하고 결제하는 기능이 필요하게 된다. 반대로 양복을 드라이클리닝 하는 서비스 같은 경우는 자주 필요한 서비스가 아니라서 워킹하지 않을 수 있다. 다른 예로는 음식배달 회사들이다. 누구나 매일매일 먹어야 하므로 음식 배달 서비스는 성공 가능성이 높다고 할 수 있다.
그리고 이 스타트업들을 판단할 수 있는 유일한 기준은 거래당 비용(=수수료)에 기반을 둔 거래량(수수료 *거래횟수)과 높은 수요에 기반을 둬 가격을 인위적으로 높일 수 있느냐이다. 결국 높은 거래량과 높은 수요가 없다면 실패할 수 밖에 없다. 어떤 사람들은 높은 고객평생가치(Lifetime Value)를 가진 틈새시장 서비스라 워킹할 것이라 주장하지만, 그들은 포인트를 완전히 놓치고 있다. 거래 볼륨 없이는 사업확장이 불가능하다.
Uber for X 회사들이 언제 실패할지 알 수 있는 두 번째 방법은 그들의 사업확장(Scale) 가능성을 살펴보는 것이다. 대부분의 사람들이 C2C 시장과 B2B(기업대 기업) 시장을 섞어서 얘기하고, 우버를 포함해 Uber for X 회사들 중에 기업향 시장에서 사업확장에 성공한 회사는 하나도 없다. 그 이유는 기업향 사업모델은 자산을 직접 소유한 회사가 제공하는 수준의 서비스를 요구하기 때문이다.(특히 낮은 비용) 이는 전통적인 X 회사들이 가진 자산 경량화의 장점을 무력화시킨다.
이를 설명하기 위한 가장 좋은 예로 물류산업을 보면 된다. 많은 사람들이 물류분야의 Uber for X 회사들이 Fedex, UPS, 그리고 DHL을 대체해버릴 것이라고 떠들고 다닌다. 우선 기존이 물류회사들은 당일배송, 익일배송, 국가간 배송 또는 국내 배송 같은 다양한 서비스들을 통합적으로 운영한다(Bundle). 반대로 모든 물류 스타트업들은 당일배송 또는 익일배송 하나에 집중한다(Unbundle). 그이유는 운영 비용 때문이다. 우버와 우버 비슷한 회사 (clones)들은 모두 온디맨드 물류 회사들이고 당일배송에 집중한다. 이 서비스들이 모두 높은 효율성을 가지고 있다고 해도, 시장 사이즈 측면에서는 전통 물류 시장 사이즈에 비하면 비할데가 못 된다.
모든 물류 회사들은 작거나 크거나, 우버와는 정반대의 사업모델을 가지고 있다. 우버와 비슷한 류의 회사들은 자산이 가볍고 수요공급 매칭에 의존한다. 그들은 시장 효율적이지만(market efficient, 수요와 공급을 적시적소에 잘 매칭한다는 의미) 비용 최적화(cost optimized)는 아니다. 전통적인 물류 회사들이 운송수단을 직접 소유하는 이유는 수요와 공급에 대해 오랫동안 축적된 데이터를 가지고 있고 규모가 큰 대형 계약을 통해 비용을 낮게 관리할 수 있기 때문이다. 전자상거래는 이러한 수요를 더 키워놨고(물류비 하락압력), 이런 시장에서는 배송수단을 직접 소유하는 게 큰 장점이 될 수 있다.
우버가 UPS나 Fedex 정도의 규모가 될려면 결국 그들 자신이 직접 운송수단을 소유해야 한다. 우버가 운송수단을 직접 소유한다고 예상되는 유일한 상황은 아마 자가운전(self-driving) 자동차를 우버가 소유하고 기존의 물류회사와 경쟁하는 모습 정도일 것이다. 왜 UPS, Fedex 그리고 DHL이 Uber와 비슷한 류의 회사들에 투자하지 않겠는가?
기존 물류회사들의 임원들이 우버 같은 시장 파괴적인 혁신(disruption)을 이해하지 못한다는 말은 단순하고 멍청한 말이다. 이들은 당일배송 서비스를 우버 같은 서비스로 언제든지 분리해서 변환할 수 있다. 하지만 낮은 비용을 유지할 수 없기 때문에 그렇게 안할 뿐이다. 우버와 같은 회사들이 기존 물류회사들에 비해 높은 점수를 받을 수 있는 이유는 기존 물류회사들이 풀지 못하는 당일배송에 대한 문제를 더 잘 풀고 있다는 데에 국한된다.
결국 오늘날의 물류 산업이 풀지 못하는 핵심 문제는 바로 이것이다.
“상품을 A에서 B로 배송하는 데 있어 가장 낮은 비용으로 그리고 고객이 원할 때 온디맨드로 서비스할 수 있는가?”
두 가지 모두를 만족시키기는 정말 어렵다.
어떻게 워킹하게 만들 것인가?
문제점을 파악하고 사업확장을 어떻게 해야 할지 알았다면 당신은 Uber for X 회사들이 워킹하게 만들 수 있을 것이다. 물론, 모든 Uber for X 회사들이 똑같을 수 없고 이 중 많은 회사들이 망한다. 결국 two-sided, 고객과 서비스제공자가 동시에 존재하는 시장은 크리티컬 매스에 도달할 때까지 사업확장을 하는 데에 많은 어려움이 있다. 서비스제공자와 고객을 동시에 데려와야 하기 때문이다.
게다가 On demand two-sided 시장은 이보다 더 어렵다. 대신 진입장벽이 높아 경쟁자와 복제 서비스들을 저지할 수 있다는 장점이 있다. 미국에서 또 다른 우버를 만들기 어려운 이유기도 하다. 이 시장은 오직 하나의 우버만 존재할 수 있다. 유일한 방법은 지리적으로 다른 지역으로 확장해서 경쟁하는 방법이다. 우버가 다른 지역에서 콰이디디, 올라캡스 그리고 그랩택시에게 도전받는 이유이기도 하다.
