1. ‘융합형 인재의 시대’는 몇 년만에 끝난 건가요?
구글에서 ‘융합형 인재’를 검색해보면 제일 먼저 나오는 자료들이 보통 4~5년 자료, 기껏해야 2~3년 전 자료가 나옵니다. 이쪽 이야기는 거의 업데이트 되지 않고 있죠. 관련 책도, 학회도 거의 나오지 않습니다. 단순히 ‘빨리빨리’ 문화 때문이라고 생각하지는 않습니다. 만약 산업계에서 계속 그런 인재를 필요로 한다면 계속 화두가 되겠죠.
통섭론으로 유명했던 최재천 교수님에 의하면
- 통합은 ‘물리적인 합침’을 말합니다. 섞었지만 화학적으로 엉겨 붙은 상태는 아닙니다.
- 융합은 ‘화학적 합침’입니다. 수소분자 2개와 산소분자 1개가 결합해 물 분자가 되듯이, 원래의 존재는 사라지고 전혀 새로운 존재가 만들어지는 것이죠.
- 통섭은 ‘생물학적 합침’이라고 말하고 싶어요. 예컨대, 진화생물학과 심리학이 만나서 진화심리학이라는 새로운 학문이 탄생합니다. 새로운 학문이 탄생했다고 해서 진화생물학과 심리학이 없어지냐? 기존의 특성은 계속 가지면서 새로운 조합이 탄생하는 것이죠.
통섭은 어려운 것이 아니라 자연스러운 현상에 이름만 붙인 것입니다. 우리는 원래 그렇게 살고 있었지만 더 알기 쉽게 이름을 붙이고 개념화 시킨 거죠. 회사, 학교, 군대, 운동 경기, 알바 등 어디서든 자기 것을 지키면서 서로 필요한 부분에서 도움을 주고받으며 살아갑니다. 하지만 최재천 교수님이 주장하시던 ‘통섭’이 원 플러스 원 느낌의 ‘융합’이라는 말로 퍼졌습니다. 그러한 오해를 지적하기 위한 『통섭과 지적 사기』라는 책(참고: 무료 요약)도 나왔습니다.
여러 사람의 말을 인용하다 보니, 통섭과 융합을 섞어서 사용하겠습니다.
‘융합형 인재’ 유행의 시작은 애플의 아이폰(2007년 첫 발매), 아이패드(2010년 첫 발매) 의 성공 시기와 무관하지 않습니다. 스티브 잡스의 애플이 성공하니까, 그걸 분석한 결과가 인문학적 소양을 갖춘 전자공학자 혹은 개발자인가 봅니다.
하지만 애플은 30년 이상 경력의 회사인 데다가, 스티브 잡스는 고등학교 때부터 스스로 전자공학을 공부했고, 당대 최고의 게임 회사 아타리에서 일을 했었고, 스티브 워즈니악이라는 최고의 전자회사 HP에 다니는 말 잘 듣는 실력자 파트너가 있었습니다. 삶의 경로만으로 그 사람의 머릿속과 마음을 전부 설명할 수 없습니다. 스티브 잡스는 특히 더 심한 것 같구요. 단순히 스펙만으로 이렇게 사람을 분석한다는 게 정말 너무나 답답합니다.
2. 문·이과 통합형 교육과정: 굳이 억지로 다 시켜야 하나?
2015년 현재 대한민국에서 융합형 인재에 대해 가장 활발하게 이야기하는 곳은 교육부와 한국과학창의재단입니다. 근 1년간 보도된 것만 살짝 살펴보겠습니다.
1) 2014. 08. 26, ‘창의·융합형 인재 양성을 위한 교육과정 개정 추진‘
2) 2014. 12. 03, ‘2014년 융합인재교육(STEAM) 성과발표회 개최‘
3) 2015. 06. 15, ‘“미래는 융합인재 시대… STEAM·SW 교육이 핵심”, 김승환 한국과학창의재단 이사장 인터뷰‘
첫 번째 링크인 2014년 8월 26일에 발표한 미래에 필요한 융합형 인재(STEAM – Science, Technology, Engineering, Art, Math)를 키우기 위한 교육 방안을 요약하자면 아래와 같습니다(※ 학생 및 학부모 빡침 주의).
- 문과 학생들도 과학적 소양을 함양하고, 이과 학생들도 인문 소양을 갖출 수 있도록 교육과정을 구성하려는 것
- 문·이과 통합 교육과정에서는 사회, 과학 교과에 공통 과목을 개설하고, 수능에 반영하는 방안을 적극 검토 중
- 과학 수업의 일방적 축소는 전혀 고려하고 있지 않으며, 과학 실험 과목 신설 등 이수 단위 조정을 검토
- ‘인문’ 교과 도입에 대해서는 현재 결정된 바가 없으며, 고등학교 과학·수학 과목에서 학생들의 흥미를 유발할 수 있는 방안을 연구 중
(아직 제대로 된 대책도 없고 장기적인 비전도 없지만) 문과도 이과도 다 같이 과학/사회 배우고, 과목 수를 조정하면 융합형 인재를 위한 교육을 할 수 있나 봅니다. 계속 뭔가를 주입하려고 하는 느낌인데 꼭 굳이 이렇게 억지로 교육을 시켜야 하는 것일까요? 결국 학생들은 수동적으로 사교육 더 많이 하게 되겠네요.
지식이 많아서 나쁠 건 없지만, 얕고 넓은 지식이 융합형 인재를 육성시키는 것일까요? 한국의 많은 어린이들은 어렸을 때 피아노, 태권도, 한문, 미술 등을 배우는데 이것만으로는 융합형 인재가 되기에 부족한가요?
3. 개발을 할 줄 아는 인문학자 = 인문학적 소양을 갖춘 개발자?
융합형 인재를 만들기 위한 노력은 삼성전자에서도 발견할 수 있습니다. 960시간(매일 8시간씩 120일간)의 집중적인 소프트웨어 교육을 통해 인문학도가 개발 능력을 갖게 하는 SCSA(Samsung Convergence Software Academy)입니다. 저 정도 규모에 저 정도 기간이라면 엄청난 예산을 쏟아붓겠네요.
4년 이상 대학교에서 전문적인 공부를 한 인문학도들과 프로그래머들은 이것에 대해 어떤 생각을 할지 궁금합니다. 저렇게 교육시켜서 원하는 인재를 만들어내야 할 만큼 프로그래머들이 부족한 것일까요? 아직은 실험 단계이라고는 해도 960시간 동안 프로그래밍 공부한 사람들을 어느 직무에 투입시킬지, 그들이 얼마나 오랫동안, 얼마나 큰 수익을 낼지 궁금합니다.
이것은 인문학도를 대하는 자세, 개발자를 대하는 자세 모두 잘못된 것이라고 생각합니다.
4. 융합형 인재에 대한 조금 더 솔직한 의미
융합형 인재라는 말이 화두가 됐던 것이 애플의 성공과 무관하지 않은 만큼 회사와 사회에서 말하던 진정한 융합형 인재는 ‘우리 회사(나라)에서 기발한 상품 혹은 서비스를 개발해서 세상에 내놓고, 시장 점유율을 높이고 이윤을 올리는 인재’가 아닐까 싶습니다. 단일 전공이든 복수 전공이든 상관 없이 아이디어 좋고, 일도 잘하는 사람입니다. 회사가 원하는 변하지 않는 인재상입니다. 아이디어를 구체화해서 상품화할 수 있어야 하는데 그러려면 적어도 한 분야에서는 남부럽지 않은 뛰어난 실력이 있어야 합니다.
융합형 인재를 정의하는 데에 있어 가장 명확하다고 하는 정의는 서울대학교 뉴미디어랩의 방현우 교수님의 “진정한 의미의 융합은 다분야의 사람들을 모았을 때가 아니라 한 사람이 모든 것을 이해했을 때 일어납니다.”(<Make: Korea> 창간호, 32쪽)라고 생각합니다.
다양한 분야를 ‘이해’하는 것이 핵심입니다. 다양한 분야를 어떻게 다 이해하냐구요? 이게 어려우니까 귀한 인재인 것입니다. 융합형 인재의 예시로 많이 나오는 레오나르도 다빈치는 화가이자 조각가, 발명가, 건축가, 기술자, 해부학자, 식물학자, 천문학자, 지리학자였고, 르네 데카르트는 물리학자이자 철학자이자 수학자였습니다. 이런 분들도 한 분야 한 분야 깊이 연구해서 이해하신 것이지 수업 몇 개 더 듣고, 연수 더 들은 게 아닙니다.
앞서 언급한 최재천 교수님도 통섭형 인재에 대해서 “이것저것 잘하는 팔방미인이 아니라 자기 우물이 확실히 있으며 , 다른 분야에도 소질이 있어 그 분야 사람들과 공동 연구를 할 수 있는 사람을 말합니다.”라고 하십니다. 제 개인적인 생각으로는 다른 분야에 소질까지도 필요 없고, 다른 사람의 의견을 잘 들어줄 자세와 건설적인 토론만 할 수 있다면 충분하다고 생각합니다.
융합형 인재가 미래의 인재상이라는 드립이 자꾸 나오는 이유에 대해서 경영진과 실무진의 괴리도 생각해보아야 합니다. 경영진 입장에서는 물론 공대생이 경영 학위를 가진 것도 좋고, 미대생이 프로그래밍 할 줄 아는 것도 좋겠죠. 하지만 당장 일을 시켜야 하는 실무진들도 똑같이 그렇게 생각할까요?
5. 구글이 원하는 것은 다양한 지식이 아니라, 스스로 생각하고 배울 줄 아는 능력
세계를 움직이는 회사 구글은 그들이 원하는 인재상을 시도 때도 없이 홍보하고, 인재 확보에 끊임없는 노력을 하는 회사입니다. CEO 였던 에릭 슈미트가 ‘구글은 어떻게 일하는가?’라는 책을 내기도 했으니까요. 구글 정도면 전 세계 최고의 인재들이 알아서 들어올 것 같지만 구글만큼 이렇게 인재 확보를 공개적으로 하는 회사도 없습니다
구글 내부에서 어떤 사원들이 성공적으로 일을 하는가에 대해 분석을 한 적이 있었습니다. 스펙을 모두 배제한 상태에서 분석했을 때 결과는 Intellectual humility와 Learning ability가 높은 사원들이 성과가 좋았습니다. Intellectual humility는 지적 겸손함. 즉 겸손하게 배우려는 자세라고 할 수 있습니다. (구글에서 만들어낸 단어인 것 같습니다.) Learning ability는 IQ보다는 사고력에 더 가까운 개념입니다.
구글에서는 Learning ability를 측정하기 위해 체계화된 행동사건 면접(Behavioral interview)을 사용한다고 합니다. 그런 질문에 답하기 위해서는 지식의 양보다는 사고력이 훨씬 중요하겠죠? 배울 줄 아는 능력, 곧 겸손하게 배우려는 자세와 사고력이 중요한 이유는 시대가 너무 빠르게 변하고 발전하기 때문입니다. 학창시절에 배운 것만으로 살아간다는 것은 아주 소수의 직업에만 국한될 것입니다.
6. 모든 인간에게 내재된 배움의 본능
모르는 것이 절대 잘못된 것은 아닙니다. 한 사람이 모든 걸 다 알 수는 없죠. 하지만 진짜 절망스러운 것은 아이와 같이 답을 찾기 위해 어떻게 생각을 해야 할지조차 감이 잡히지 않는 것입니다.
누구나 다 이런 호기심 많은 어린 시절을 보냈는데 지금은 왜 이렇게 변했을까요? 한국 사람들 질문 안 하는 건 오바마 대통령도 알 정도로 유명하죠. 이 아이들이 초등학교를 지나 중1만 되어도 학교에서 다 똑같은 교복 입으면 호기심을 표현하지 못하는 아이가 됩니다. 더 이른 시기에 그럴 수도 있겠지만 정확한 시기는 모르겠습니다.
참고로 아이들의 엉뚱, 곤란, 난해한 질문 몇 가지 예시로 드립니다. 사후세계, 성교육 관련된 질문들은 나름 흔해서 뺐습니다.
26개월 아이: 엄마, 고양이는 왜 수염이 있어?
35개월 아이: 바람은 왜 불어요?/나는 왜 겨드랑이에 털이 없어요?/시간은 왜 빨리 안 가요? 또는 왜 아직도 저녁(약속한 시간)이 안됐어요?
7세 아이: 땅은 왜 딱딱해요?/ 하늘은 왜 파래요?
5세 아이: 엄마, 부은이 왜 어린이집에 가야 해?/아빠는 왜 부은이처럼 앉아서 쉬 안 하고 서서 쉬 해?/(지팡이 짚고 지나가는 노인을 보며) 엄마, 저 할머니는 왜 지팡이 짚고 가?/엄마, 하늘에서 왜 비가 내리지?
시간에 대한 질문은 무슨 철학자들의 질문 같네요. 이런 질문의 답을 아이가 스스로 생각해볼 수 있게 도와줄 수 있으면 얼마나 좋을까요? 이런 질문들을 스스로 생각하고 답하는 아이가 바로 똑똑한 아이가 아닐까요? 스스로 혹은 같이 그 질문을 발전시켜나가고, 부모님이나 선생님은 정확한 답을 검색해서 정확한 지식을 알려준다면 아이의 사고력도 키우고, 정확한 지식도 전달시켜줄 수 있을 것입니다.
물론 대부분 아이들의 집중력이 짧고, 아무리 설명을 잘 해줘도 아이 수준에서 도저히 이해할 수 없는 개념들도 있습니다. 하지만 송유근 군 부모님의 교육 방법에 보면
■ 스스로 배우게 하라
유근이는 인터뷰 중 어머니 박 씨에게 갑자기 “천연두가 뭐야?”라고 묻더니, “소보로빵이 뭐야?”라며 궁금해했다. 박 씨는 그 쉬운 질문에도 태평한 표정으로 “그게 뭐지? 알아봐야겠네”라고 답한다. 유근이는 한참 뒤 “마마 자국을 곰보라고 해? 그게 소보로랑 같아?”라고 했다. 유근이 부모는 뭔가를 바로 가르치거나 고쳐주지 않고, 책이든 현장이든 직접 배울 수 있도록 이끈다. “산이 뭐냐”고 물으면 산으로, “사자가 뭐냐”면 동물원으로 데려갔다는 것이다.
■ 관심 있는 것을 선택하게 하라
송수진 씨는 ‘아이가 이것을 잘하니, 이제는 저것을 시켜봐야지’라는 태도를 버리라고 충고한다. 해야 하는 공부의 종류가 늘어나면 아이가 한 분야에 관심을 갖고 성장할 기회는 그만큼 줄어든다는 것. 하루 중 할 수 있는 일을 적어놓고, 아이가 제일 하고 싶어하는 일 한 두 가지만 남기고 나머지는 매직펜으로 지워버려야 한다. 대신 그것이 영어든 바둑이든 노래든 물리학이든, 선택했으면 시간과 정성을 다 쏟아 부으라고 한다. 그렇게 공부한 유근이는 하루 14시간 동안 공부하고 실험해도 지루한 줄을 모른다.
우리 사회에서 이런 여유를 갖고 아이를 교육시키는 것이 어려운 것은 압니다. 하지만 이런 노력 정도는 할 수 있지 않을까요? 아이가 스스로 자신의 호기심을 해결할 줄 알고, 다른 사람들과의 토론을 통해 문제를 해결할 수 있다면 그것이 바로 사회가 원하는 인재일 것입니다.
7. 허울 좋은 소리보다, 우리가 장기적으로 원하는 인재상을 재정립해야 할 때
사회 전반적으로 양극화가 심해지고, 부의 편중이 심해지고 있습니다. 이러한 추세는 세계화와 빠른 기술 발전으로 앞으로 더 심각해질 것입니다. 현재와 다가올 미래를 이해하고, 시대 흐름에 휘둘리지 않는, 변화에 적응하는 자세를 가져야 할 것입니다.
아마존의 창업자이자 CEO인 제프 베조스의 “고집이 없다면 포기를 너무 빨리할 것이다. 또 융통성이 없다면 삽질을 할 것이고, 해결할 문제에 색다른 방법의 해결책을 못 볼 것이다.”라는 조언이 필요한 시기입니다.
정말 장기적으로 지금 학교에 다니는 학생들이 사회를 이끌어가는 주축이 되었을 때를 생각하며 백년대계 교육 정책을 계획하고, 지금 들어오는 신입 사원이 회사를 이끌어가는 주역이 되는 것을 생각하며 계획을 짜야 할 것입니다.
원문: Blue Screen Life
※ 필자 주: 제프 베조스의 나머지 조언도 참고로 아래에 첨부했습니다.
- 모든 비즈니스는 항상 젊어야 한다. 만약 당신의 소비자층이 늙어간다면, 당신의 회사는 Woolworth’s처럼 될 것이다. (참고: Woolworth’s는 20세기에 유명한 백화점으로, 지금은 망했음)
- 두 가지 종류의 회사가 있다. 소비자에게 물건값을 최고로 많이 받으려는 회사와 값을 최소로 받으려는 회사. 우리는 최소로 받으려는 회사가 되려고 한다.
- 당신 회사의 이익률은 우리 회사에는 기회이다.
- 당신의 회사가 답을 알고 있는 비즈니스만 한다면, 당신 회사는 오래가지 못한다.
- 아마존에서는 지난 18년 동안 3가지 아이디어만 가지고 일했다. 이것이 우리를 성공으로 이끈 이유 3가지이다: 소비자를 항상 먼저 생각해라, 새로운 것을 만들어 내라, 인내심을 가져라.
- “앞으로 10년 동안에 어떤 변화를 예측하고 있습니까?” 이런 질문을 많이 받는다. 재미있는 질문이지만, 식상한 질문이다. 하지만 이런 질문은 안 물어본다. “앞으로 10년 동안 바뀌지 않는 것은 무엇입니까?” 이 두 질문 중에서, 두 번째 질문이 더 중요한 질문이라고 말하고 싶다. 앞으로 예측 가능한 정보를 가지고, 비즈니스 전략을 수립하기가 더 쉬우니까. 소비자들은 더 낮은 가격과 더 빠른 배송, 더 많은 선택을 원한다. 앞으로 10년 동안 이 전제는 바뀌지 않을 것이다. 아마 이런 상상을 하기는 힘들 것이다. “이봐, 베조스, 나 아마존이 참 좋은데 값을 좀 비싸게 냈으면 좋겠어”, “나 아마존이 참 좋은데 배송이 너무 빠르게 와…” 우리는 이 불변하는 전제에 힘 쓰고 있기 때문에 10년이 지나도 헛고생은 아닐 것이다. 오랜 시간이 지나도 불변하는 것을 알면, 그런 곳에 시간을 많이 투자하는 것이 좋다.
- 고집이 없다면 포기를 너무 빨리할 것이다. 또 융통성이 없다면 삽질을 할 것이고, 해결할 문제에 색다른 방법의 해결책을 못 볼 것이다.
- 모든 비즈니스 계획은 처음 실제상황에서 바뀌게 된다. 실제상황은 계획하고는 항상 다르게 진행된다.
- 구세대 비즈니스는 30%의 시간을 서비스를 만드는 데 쓰고, 70%의 시간을 그 서비스를 알리는 데 쓴다. 신세대는 70%를 서비스 만드는 데 쓰고, 30%를 알리는 데 써야 한다.
- 가격을 올려야 할 상황에서도 아마존은 신념 때문에 그렇게 하지 않았다. 가격은 소비자와의 약속이며 가격을 합리적으로 유지하여야 소비자의 믿음을 얻을 수 있고, 장기적으로 볼 때 그 믿음이 이윤을 극대화할 수 있다.
- 1994년에 아마존을 시작하는 결정은 생각보다 쉽게 했다. 이때 나는 “후회 최소화”라는 생각 방식을 사용했다. 80살이 되었을 때를 생각하고 인생을 되돌아보면서 어떻게 하면 후회를 최소로 줄일까 생각하면 된다. 내가 80살이 되었을 때 아마존을 만들려고 시도했던 것을 후회하지 않을 것이다. 인터넷이 엄청난 것이라 생각했으니까, 인터넷이 무엇인지는 잘 몰랐고, 실패한다고 해도 한 번 해 보는 것이 후회하지 않는다. 하나 확실했던 것은 아마존을 시작하지 않았다면 평생 후회했을 것이다.
- 아마존이 혁신하는 방법은 소비자 중심으로 생각을 시작하는 것이다. 이게 아마존이 혁신하는 방법의 기준이다.
- 보통 회사들은 매일 어떻게 경쟁 회사보다 앞지를 수 있을까 고민하지만, 우리 회사는 어떻게 소비자에게 도움될 수 있는 혁신을 만드는가를 고민한다.
- 회사는 쿨한 것에 집착하면 안 된다. 쿨한 것은 오래가지 않으니까.
- 부재가 혁신을 부른다. 무엇인가(인력, 시간, 자금 등)가 부재한 어려운 상황은 결국 그 상황을 벗어나기 위한 새로운 방법을 시도하게 하기 때문이다.
- 일 년에 하는 실험 횟수를 2배로 늘리면 창의력이 2배가 된다.
- 비판받기 싫으면 새로운 것을 안 하면 된다.
- 장기적이 목표를 세운다면 소비자와 소유주의 이익이 상반되지 않는다.
- 창조는 오랫동안 오해를 받을 의지가 있어야 한다. 진심으로 믿는 일을 해도 도와주려는 사람들도 때로는 비판을 할 것이다. 이때 사람들의 비판이 맞는다면 그들의 말을 수용해야 하고, 반대로 그들이 맞지 않는다고 믿는다면 오랜 시간 동안 오해를 받을 의지가 있어야 한다. 이게 창조의 핵심이다.
- 다른 회사들이 무엇을 하는지 시장조사를 해야 한다. 세상과 동떨어져 있으면 안 된다. “저거 베껴야 되겠다” 하지 말고, “저거 괜찮은데? 저걸 보고 받은 영감으로 무엇을 만들어 볼까?”라고 생각해서 당신만의 유일한 색깔을 만들어라.
