사람은 때와 장소에 따라 다른 역할을 맡게 된다. 그때 그때 주어지는 역할에 충실한 것이 결국 일을 잘 하는 것이고, 그래야 살아 남는다.
그런데…. 회사 안을 둘러보시라. 자기 자리에 걸맞지 않는 일을 하고 있는 사람들이 꽤 많다. 직급은 대리인데 상무로 불리는 사람, 그 반대로 직급은 전무인데 대리로 불리는 사람이 있다. 그들은 왜 그러고 있을까?
바로 직급이 변하면 요구되는 역량도 달라진다는 뻔한 진리를 외면하고 있어서 그렇다. 직장 안에서 세월이 흐르면 여러가지가 변하지만, 가장 중요한 변화는 이 요구되는 역량의 변화다. 그럼 역량의 변화는 어떤 모양인가?
각 직급별로 요구되는 역량 구성을 개념화 해봤다. 아래 파란색은 실무처리 능력을 나타낸다. 따라서 디테일과 속도가 관건이다. 정확하고 빠른 일처리 말이다. 위쪽 붉은색은 경영 능력을 뜻한다. 전략과 비전 제시 능력이 중요하다. 큰 그림을 그릴 줄 알고 리더십이 있어야 한다. 인적 네트워크 동원력도 필수다.
각 직급 구간에서 붉은색과 파란색의 비중이 두 역할의 비중을 나타낸다고 보면 된다.
사원과 대리 때는 주로 실무처리를 몸에 익히는 기간이다. 규정을 배우고, 상사의 지시를 실현하는 방법론을 고민해야 한다. 과장, 차장이 되면 점차 경영진의 의도, 회사의 입장 등을 고려하면서 실무를 끌어나가는 방법을 배워야 한다. 실무와 큰 그림이 균형을 이루는 시기다.
부장쯤 되면 직접 처리하는 실무가 대폭 줄면서 부하들의 실무 역량을 모아서 시너지를 내야 한다. 의사결정자가 바른 의사결정을 내릴 때 전제사항인 완벽한 실무를 책임져야 한다. 그러기 위해서는 의사결정자의 의향을 읽어낼만 한 그림이 머리 속에 그려져야 한다.
실무의 최종책임자로서 실무에 대한 믿음을 임원은 이름 그대로 (임원은 임(任)은 ‘맡긴다’는 뜻이니) 올바른 의사결정을 내리기 위해 노력해야 한다. 더 이상 실무적인 세부사항에 매달릴 것이 아니라 회사와 업계의 동향을 파악하고 신속하고 정확한 판단을 내려야 한다.
세상 사람이 다 제 할 일을 제대로 하면 무슨 걱정인가…
임원 흉내 내다 겉늙은 대리
그런데 현실은 그렇지가 않다. 자기 위치에 요구받는 역량을 갖추지 못하고 있는 사람이 부지기수다. 먼저 지레 늙어버린 사원, 대리를 살펴보자.
신입사원 때 이미 ‘부장’이라는 별명이 붙은 친구들이 있다. 대리로 진급할 때는 별명도 ‘상무’로 진급한다. 실무를 배우는 것은 대충대충 흉내나 내면서 경영위원회 의결사항이나 임원들 동향에 촉각을 세우고 있다.
회사 안에서 벌어지는 정치적 이슈를 혹시 놓칠까 노심초사 하면서 인맥 관리에 최선을 다한다. 다른 부서에 있는 사람들과도 술자리를 자주 같이 하면서 정보를 수집하고, 혹시 ‘청년이사회’ 참석 등 임원들과 마주칠 기회가 보이면 아주 환장을 한다.
말 한 마디를 해도 꼰대 같은 말을 하고, 애사심과 비전이 레파토리 18번이다. 그러나 실무적인 완성도는 실망스럽다.
주변 사람들은 그런 꼴값이 아니꼽고 우습지만, 본인은 부자 줄에 서야 부자 되고, 임원처럼 굴어야 임원이 될 수 있다고 굳세게 믿고 있다.
이런 타입이 나이가 들어 상무라도 되면 좀 나은데, 그러지 못하고 부장에서 퇴직을 하게 되면 개인적으로 최악의 상황을 맞는다. 실무 능력이 쫄아붙어 혼자서는 아무 것도 할 줄 모르는데 혼자 되는 것이다.
혼자서는 본인 이력서도 깔끔하게 못 적어 내고, 어디서 발표 좀 하라고 하면 간단한 파워포인트 자료도 못 만든다. 자기가 완수했노라고 자랑하던 사업도 누가 속속들이 파고들어 물어보면 대답을 못한다. 겉늙어 보이던 것이 속까지 늙게 만들어 버렸기 때문이다.
평생 대리로 사는 임원
이와는 반대로 너무 디테일만 챙기는 사람도 있다. 신입, 대리 때 일하던 스타일로 평생을 간다. 그러니 젊을 때는 부지런하다, 꼼꼼하다 소리를 들으며 환영받지만, 간부가 되면 큰 그림을 못 읽고 열심히만 하는 한계가 드러난다. 심한 경우 임원이 되어서도 전략은 온데간데 없고 실무자들만 닥달하는 리더가 된다.
이런 타입은 전형적으로 ‘권한위임’을 모른다. 모든 것을 직접 다 확인해야 직성이 풀리므로 회의가 많고, 지적이 많다. 부하들은 피곤하다.
군대로 치면 선임하사 같은 일처리 방식이다. 물론 ‘1% 지시와 99% 확인’이 강조되는 군대에서는 부사관에게 요구하는 역할이 99% 확인이므로 선임하사 같은 일처리는 전혀 나쁜 뜻이 아니다. 그런데, 고급장교가 되어서도 부대 살림과 병력 관리 등 세세한 부분에만 올인하는 장교들이 있다. 그런 지휘관 아래서 부사관은 할 일이 없다. 혹 그런 장교가 장군이 되면 ‘똥별’이라 불린다.
그런데, 대리 같은 전무는 어쩌다 전무가 된걸까? 정치적인 이유를 다 떠나서, 위 그림들에서 세로축에 나타낸 업무 비중이 ‘상대적’이기 때문이다. 즉, 세세한 부분까지 다 따지고 앉아있는 전무가 큰 그림에 많은 노력을 하지 않는 것 같아도, 일의 절대량이 압도적으로 많다면 전략과 큰 그림에 투입하는 업무량도 다른 사람보다 많아질 수 있다. 많은 사람들이 두려워하는 ‘똑부’다…
니가 블루 칼라야?
디테일과 큰 그림이라는 역량의 배합이라는 면에서 보면, 일처리가 다른 사람은 부하직원을 양성하는 방식도 다르다.
예전 직장에서 대리 진급 직전에 모시던 임원이 바뀌었다. 하루는 파트너 기업과의 회의를 마친후 회의록을 정리해 보고하러 들어갔더니, 갑자기 결재판을 내던지면서 고함을 꽥 지른다.
“니가 블루 칼라야?!!”
어안이 벙벙해진 나에게 연이어 속사포 같은 잔소리가 날아든다.
“무슨 회의에 갔으면, 상대방 입장은 어떻고, 우리 견해는 어떤데, 상황이 이러저러 하니 결국 이렇게 조치를 취하겠습니다, 이런 보고가 올라와야지. 녹음기가 없어서 사람 보낸줄 알아?!”
그렇다. 그 직전까지 모시던 분은 녹음기 역할을 요구했었다. 부하들 의견은 일절 묻지 않았다. 판단은 오로지 자신만 내리는 것. 니들은 상황만 정확하게 보고하면 된다 이거다. 그러니까 회의록이 거의 녹취록 수준이었다. 상대방이 인상을 쓰거나 딴 짓을 하는 것까지 드라마 대본처럼 묘사가 되어 있어야 했다.
그런데 뒤에 온 임원은 정반대였다. 어떤 사안이든 실무자가 가장 잘 안다, 그러니 어떻게 대처할 지까지 정리해 보고하라는 식이었다. 논리가 분명해야 했으며, 설득력이 있어야 했다. 일이 조금 어려워 진 것 같지만, 실제로 이때부터 일이 많이 늘었다.
사회생활 초입에 이런 임원을 만난 건 개인적으로 크나큰 행운이었다. 자기 일에 대해 고민하고 생각할 기회를 준 그 분에게 감사한다.
사업부 매각하면서 데드라인 밝힌 임원
어떤 기업에서 사업부를 매각하게 되었다. 매각하는 측 임원이 매수 의사를 밝힌 기업 임원을 처음 만나 인사하는 자리에서 “아이구, 부사장님, 저희가 그룹에서 지시받은 시한이 1달밖에 안 남았습니다. 잘 마무리 될 수 있도록 부탁드립니다.” 하면서 데드라인을 밝혔다. 지어낸 얘기가 아니다. 이 한마디로 매각하는 기업은 수백억 손해를 봤다.
어떻게 이런 일이 있을 수 있을까? 경영관리 담당 임원이 협상에 나서서 그런 것이다. 회사 외부와 본격적인 협상을 해본 적이 거의 없는 사람이 갑자기 중책을 띄고 나가서 적장과 마주하니 앞에 있는 사람이 적군인지 아군인지도 구분을 못한 것이다.
그도 주니어 시절 경리팀, 심사팀 등에서 꼼꼼한 일처리를 인정받아 승진을 해 왔겠지만, 어느 시점부터는 큰 국면을 볼 줄 아는 역량을 키워줬어야 하는데 기업이 그러지 못했고, 중요한 국면에서 그 대가를 뼈아프게 치른 것이라 봐야 한다.
주니어에게 필요한 분석력, 논리력, 기획력 등이 나이가 먹는다고 저절로 종합력, 협상력, 실행력으로 발전하는게 아니다. 개인적으로 자기 역량의 총량을 계속 늘려가되, 직급에 따라 역량 구성을 달리해야 한다. 기업은 이러한 개인의 역량 변화를 주문하고 평가하고 지원해야 한다.
상무 시늉하는 대리도 없고, 대리 노릇하는 전무도 없는 회사가 바른 회사다.
원문 : 개발마케팅연구소
