이 글은 Ben Horowitz가 자신의 블로그에 올린 Should You Sell Your Company?를 번역한 글입니다.
술 취해서 생각을 정리하는데
돈은 벌었는데 길은 잃었어
초점은 잃고 도대체 왜 이렇게 열심인거야?
비상금은 확실하고 가족도 걱정없어
시간이 많으니까 사고만 치게되네
– Nas, “Suicide Bounce”
CEO가 내려야 하는 가장 어려운 결정 중 하나는 자신의 회사를 매각해야 하는지 결정하는 것입니다. 논리적으로, 장기적으로 회사를 운영하는 것보다 회사를 매각하는게 더 좋은지 결정하기 위해서는 엄청나게 다양한 요인들을 분석해야 하고, 대부분은 추정이거나 사전에 알 수 없습니다. 그리고 당신이 창업자라면, 논리적인 부분이 쉬운 부분입니다.
아무런 감정이 섞여있지 않다면, 결정은 훨씬 더 쉬울 것입니다. 하지만 자신의 회사를 매각하는 것은 언제나 감정적이고 지극히 개인적입니다.
인수의 종류
이 논의를 위해서, 기술회사 인수를 크게 3가지 종류로 나누는게 도움이 됩니다.
1. 인력/기술 인수 – 회사가 순전히 기술이나 인력 때문에 인수되는 경우입니다. 일반적으로 이런 인수는 일반적으로 $5백만(50억원)에서 $5천만(500억원) 사이에서 규모가 결정됩니다.
2. 제품 – 회사가 그 사업이 아닌 보유한 제품 때문에 인수되는 경우입니다. 인수자는 제품을 대체적으로는 그대로 판매하겠지만, 자신의 영업력을 사용할 계획입니다. 이런 인수는 일반적으로 $2천5백만(250억원)에서 $2억5천만(2,500억원) 사이에서 규모가 결정됩니다.
3. 사업 – 회사가 그 실제 사업(매출과 순익을 포함) 때문에 인수되는 경우입니다. 인수자는 단순히 인력, 기술 또는 제품이 아니라 전체 사업체(제품, 영업, 마케팅 등)을 통째로 인수하게 됩니다. 이런 거래는 (최소한 부분적으로는) 실제 재정적 수치들로 인해서 결정되고, 거대할 수 있습니다. (예를 들자면, Microsoft가 Yahoo!의 인수에 $300억(30조원)을 제안하는 것과 같은)
이 글은 사업 인수에 주로 해당하고, 제품 인수에는 일부 해당사항이 있고, 인력/기술 인수의 경우에는 거의 해당사항이 없습니다.
이성적인 부분
회사를 매각해야 되는지 결정하기 위해서, 좋은 기준점은 다음과 같습니다:
만약: (a) 당신이 엄청난 규모의 시장에 아주 초기에 진입했다면,
그.리.고. (b) 그 시장에서 1위가 될 가능성이 높다면
매각을 안 하는게 좋습니다. 왜냐하면 아무도 당신의 실제 가치에 해당하는 가격을 지불할 수 없는데, 왜냐하면 아무도 미래에 대해서 그만큼 확신을 가질 수 없기 때문입니다. 이해를 위해서, 좋은 예인 Google을 봅시다. 그들이 아주 초기였을 때에, $10억(1조원) 이상의 수많은 인수제안을 받았습니다. 당시에는 아주 훌륭한 제안으로 간주됐고, 엄청난 배수를 제안받고 있었습니다.
하지만, 궁극적인 시장의 규모를 감안하면, Google이 파는 건 논리적이지 않았습니다. 실제로, Google은 당시에 지불할 수 있었던 어떤 대상에게 어떤 가격에도 파는게 논리적이지 않았습니다. 왜냐구요? 왜냐하면 Google이 추구하고 있었던 시장은 당시 그 누가 가진 시장보다더 더 컸고, Google은 그들이 1위를 차지할 수 있는 거의 무적의 제품을 가지고 있었기 때문입니다.
이 사례를 Pointcast와 비교해봅시다. Pointcast는 가장 처음으로 주목받기 시작한 인터넷 제품 중 하나였습니다. 그들은 실리콘 밸리과 기술 산업 전반에서 영웅이었습니다. 그들도 수십억 달러의 인수제안을 받았지만 거절했습니다. 하지만 제품에서 문제가 생기면서 고객들이 사용을 중단하기 시작했습니다. 하룻밤 사이에 시장이 무너졌고, 영원히 돌아오지 않았습니다. 그들은 결국 (상대적으로) 아주 소액에 매각되었습니다.
따라서 판단해야 하는 것은 (a) 이 시장이 현재까지 확장된 것보다 더 큰가 (수배 정도는)? (b) 우리는 1위가 될 수 있는가? 입니다. 만약 (a)나 (b)에 대한 대답이 “아니요”라면, 매각을 고려해야 합니다. 만약 2가지 질문 모두 대답이 “예”라면, 매각을 하는 것은 당신 자신과 직원들을 헐값에 파는 것입니다.
안타깝게도, 제가 정리한 것만큼 이런 질문들에 대한 대답들이 단순하지 않습니다. 올바른 대답을 얻기 위해서는 “대체 어떤 시장에 있으며, 누가 경쟁자가 될 수 있는가?”라는 질문에 답변해야 합니다. Google은 검색시장에 있었나요 포털시장에 있었나요? 회고해보면 검색시장에 있었습니다.
그러나 당시에 대부분 사람들은 그들이 포털시장에 있었다고 생각했습니다. Yahoo는 포털시장에서 강력한 경쟁자였지만, 검색에서는 아니었습니다. 만약 Google이 정말 포털시장에 있었다면, 매각하는게 좋은 생각일 수도 있었습니다. Pointcast는 그들의 시장이 실제보다 더 클거라고 생각했습니다. 흥미롭게도, Pointcast의 제품 실행력(이라기 보다는 실행 실패) 때문에 시장이 축소되었습니다.
Opsware의 경우를 보시지요. 왜 저는 Opsware를 매각했을까요? 또 하나의 좋은 질문은, 왜 그 시점이 되서야 Opsware를 매각했을까요?
Opsware에서 저희는 서버 자동화 시장에서 시작했습니다. 저희가 처음에 서버 자동화 회사로서 인수제안이나 문의를 받기 시작했을 때에, 저희는 50군데 이하의 고객이 있었습니다. 저는 최소한 1만 이상의 고객이 있었다고 생각했으며, 1위가 될 괜찮은 가능성이 있다고 생각했습니다.
추가적으로, 시장이 재편될 것은 알고 있었지만, 경쟁자들보다 네트워크와 스토리지(데이터센터 자동화) 사업으로 확장해서 시장을 점유할 수 있을거라고 생각했습니다. 따라서 시장점유율 30%를 가정했을 때에, 저희의 가능성을 사기 위해서 누군가 저희 현재 수익의 60배를 지불해야 했습니다. 놀랍지 않게도, 아무도 그 가격을 지불하고 싶어하지 않았습니다.
저희가 수백군데의 고객을 확보하고 데이터센터 자동화 사업에 진출했을 때에, 저희는 여전히 1위였고 이전의 인수제안보다 더 높은 가치를 인정받고 있었습니다. Opsware와 저희 주 경쟁사인 Bladelogic이 그 시점에는 기업화(글로벌 영업팀, 내부 조직화 등)를 달성했습니다.
이게 중요했는데, 왜냐하면 대기업이 저희 중 하나를 성공적으로 인수할 수 있다는 얘기였기 때문입니다 (일반적으로 대기업은 소형 인수에 실패하는데, 왜냐하면 가장 중요한 지적 자산이 영업 방법에 있고, 대기업은 이걸 새로 만들 수 없기 때문입니다.)
이 시점에서, BMC가 Opsware나 Bladelogic 중 하나를 인수할거라는 사실이 자명해졌습니다. 그 결과, Opsware가 시장에서 1위를 유지할 수 있을지에 대한 계산은, 다음과 같이 변형되었습니다:
1. 우리는 데이터센터 자동화보다 시스템 및 네트워크 관리 시장에서 1위가 되어야 했는데, 왜냐하면 워드프로세서 시장처럼 데이터센터 자동화 시장은 보다 더 광범위한 시장에 흡수될 예정이었기 때문입니다.
2. 1위가 되기 위해서는 BMC+Bladelogic을 이겨야 했고, 이는 개별적으로 이 회사들을 이기는 것보다 난이도가 훨씬 더 높았습니다.
마지막으로 virtualization의 개발에 따른 기술적 변화 때문에 시장 자체가 변화하고 있었습니다. Virtualization 때문에 시장 전체에서 기술을 교체해야 했고, 따라서 virtual 환경에 최적화된 관리 도구를 만들기 위한 R&D 전쟁이 시작되고 있었습니다. 이는 매우 오랜 세월 동안 수익을 연기하는 것을 의미했습니다.
이런 가정들을 기반으로, 최소한 인수의 가능성을 살펴보고 인수합병 시장에서 관심이 있는지 알아볼 필요는 있었습니다. 그 과정을 통해서, 약 11개의 회사가 어떤 종류든지 인수제안을 제시했습니다. 이를 통해서 저는 Opsware의 시장가격이 중기적으로는 최대점에 도달했다는 것을 깨달았습니다. 즉, 인수자들은 시장이 매우 중요하다고 생각했으며, 시장에 대한 이해를 높여서 가격을 높일 방법은 없었습니다. 결국, 수많은 분석과 자기 탐구 끝에, 현재 가격이 저희가 향후 3~5년 동안 달성할 수 있는 가격보다 더 높다고 판단했으며, Hewlett Packard에 회사를 $16.5억(1.65조원)에 매각했습니다. 그리고 이게 올바른 결정이었다고 믿고 있습니다.
감정적인 부분
감정적인 부분의 재밌는 것은, 정신 분열증 같다는 것입니다.
직접 모든 직원을 채용하고 성공적인 단독 사업에 대한 당신의 훌륭한 꿈을 전파한 다음에 어떻게 회사를 매각할 수 있을까요? 어떻게 당신의 꿈을 포기할 수 있을까요?
어떻게 당신 자신과 당신 가족의 완벽한 재정적인 독립을 포기할 수 있을까요? 돈을 벌기 위해서 사업하는거 아닌가요? 한 사람이 필요한 돈은 얼마 정도인가요?
현상-지속 박사님과 그거-팔아버려씨를 어떻게 조화시킬 수 있을까요? 그들은 조화될 수 없으며, 따라서 핵심은 둘 다 잠재우는 만드는 것입니다.
감정을 잠재우는 방법이 몇가지 있습니다:
– 월급을 받으세요 – 대부분의 투자자들은 ‘올인’한 창업자들을 좋아합니다. 즉, 모든 것을 회사에 투자했고, 회사가 성공하지 않는다면 아무런 보상도 받지 못하는 상태를 좋아합니다. 이에 대한 일환으로, 창업자 CEO가 아주 낮은 월급을 받기를 원합니다.
일반적으로 이건 좋은 생각인데, 왜냐하면 상황이 안 좋을 때에 떠나고 싶은 마음은 강렬하고, 재정적으로 완전히 헌신되어 있으면 다른 것들에 헌신하는 데에 도움이 되기 때문입니다. 하지만 회사가 단순한 아이디어가 아니라 회사의 형태를 갖추기 시작하면, CEO에게 시장가격의 월급을 주는게 좋습니다.
보다 더 구체적으로, 회사가 (위에서 정의한 대로) 회사의 형태를 갖추고 매력적인 인수 대상이 된다면, CEO에게 월급을 줘서 회사의 매각에 대한 결정이 CEO의 재정적인 상황에 연동되지 않도록 하는게 좋습니다. 예를 들자면, “저는 회사를 매각하지 않는게 좋다고 생각하지만 25평짜리 아파트에서 남편과 애들 2명을 키우고 있고, 매각 안 하면 이혼할 것 같아요”라던가.
– 회사와 명확하게 정의하세요 – 모든 벤처의 CEO가 직원에게서 받는 질문 중 하나는 “회사를 매각할 건가요?”입니다. 이건 엄청나게 어려운 질문입니다. 만약 아무런 말도 안 한다면, 회사가 매각될 수 있다고 직원은 받아들일 것입니다. 만약 “올바른 가격에”라고 말한다면, 직원은 그 가격이 얼마인지 궁금해하고, 심지어 물어볼 수도 있습니다. 만약 “회사는 매각 대상이 아니야”라는 일반론으로 대답을 피한다면, 나중에 회사가 매각될 때에 직원은 배신감을 느낄 수 있습니다.
더 중요하게, CEO가 스스로 직원을 배신한다고 느낄 수 있고, 이게 의사결정에 영향을 줄 수 있습니다. 이런 문제들을 피하는 방법 중 하나는 위에서 설명했던 분석 절차를 얘기해주는 것입니다. 만약 회사가 대형 시장에서 제품이 성공하고 1위를 할 가능성이 높다면, 회사는 아마 독립을 유지할 겁니다. 그렇지 않다면, 매각될 가능성이 높습니다. 이건 직원들의 이해관계를 침해하지 않으면서 투자자들의 이해관계를 설명하기에 좋은 방법이고, 더욱이 진실입니다.
결론
회사를 매각하거나 하지 않을 결정을 마주하게 되면, 쉬운 답은 없습니다. 하지만 미리 이성적으로나 감성적으로 준비한다면 도움은 될 것입니다.
