※ Ben Horowitz의 「When Smart People Are Bad Employees」를 번역한 글입니다.
난 맨날, 그래, 맨날 뭔가 잘못된 걸 찾아
넌 너무 오래 내 짓거리를 감당했어
난 싫어하는 걸 찾아내는 데 전문이야
그래서 이제 우리 건배를 하자모든 얼간이를 위해서 건배,
모든 싸가지를 위해서 건배,
모든 쓰레기를 위해서 건배,
내가 아는 모든 놈에게
절대로 쉬지 않는
모든 바보를 위해서 건배.
자기야 난 계획이 있어
최대한 빨리 도망치라고
- 카니예 웨스트, 〈Runaway〉
기술산업에서 모든 직원에게 지능은 필수적입니다. 하는 일은 어렵고 복잡하며, 경쟁자들은 매우 똑똑하기 때문입니다. 하지만 지능이 유일하게 중요한 자질은 아닙니다. 회사에서 유용하기 위해서는 열심히 일하고, 의존할 수 있고, 훌륭한 팀원이 될 수 있어야 합니다.
제가 CEO였을 때 이건 제가 배우기 가장 어려운 교훈 중 하나였습니다. 저는 다양한 배경, 성격, 그리고 일하는 방식을 가진 뛰어난 사람들이 번창할 수 있는 환경을 만드는 게 제 책임이라고 생각했습니다. 그리고 제가 옳았습니다. 그게 제 책임이었습니다.
다양한 배경과 일하는 방식을 가진 사람들을 통합하는 데 성공적인 회사는 그렇지 못한 회사보다 뛰어난 인력 유치 및 유지에 이점을 보유합니다. 그러나 이게 너무 과할 수 있습니다. 그리고 저는 너무 과했습니다. 아래에는 회사에서 가장 똑똑한 사람이 최악의 직원인 3가지 경우를 서술합니다.
예시 1. 이단아
어떤 회사든지 일정 규모에 도달하면, 비논리적인 몇 가지 전략, 프로젝트, 절차, 승진 및 기타 행위가 발생하게 됩니다. 어떤 대형 조직도 완벽에 도달할 수 없습니다. 따라서 회사는 이런 약점들을 발견하고 이를 해결할 똑똑하고 매우 적극적으로 참여하는 직원들을 수없이 필요로 합니다.
그러나 가끔씩 정말 똑똑한 직원들이 회사를 발전시키는 것 이외의 목표를 가지게 됩니다. 해결하기 위해서 약점을 찾기보다는 자신의 주장을 강화할 단서들을 수집하기 시작합니다. 구체적으로 회사는 희망이 없고 바보들이 운영한다는 주장을 하기 시작합니다.
직원이 더 똑똑할수록, 이런 행동은 더 파괴적입니다. 단순히 말해서, 정말 파괴적이기 위해서는 정말 똑똑한 사람이 필요한데, 그렇지 않으면 아무도 그의 말을 듣지 않기 때문입니다. 왜 똑똑한 사람이 자기 직장을 파괴하려고 할까요? 사실 이유는 다양한데, 몇 가지 예시를 들어봅니다.
- 영향력이 없다: 실제로 영향력이 있는 사람들에게 접근이 안 된다고 생각하고, 불평만을 통해서 진실을 얘기할 수 있다고 생각합니다.
- 애초에 반항아였다: 반항하지 않는 이상 행복하지 않고, 이건 매우 깊게 자리 잡은 성격일 수 있습니다. 가끔씩 이런 사람들은 훌륭한 직원이 아니라 훌륭한 CEO가 되는 경우가 있습니다.
- 유치하고 순진하다: 회사를 운영하는 사람들이 모든 소소한 세부사항을 전부 파악할 수 없다는 것을 받아들이지 못하고, 따라서 모든 문제는 그들의 책임이라고 생각합니다.
많은 경우, 이런 사례들은 변화시키기 어렵습니다. 직원이 공개적으로 어떤 입장을 취하기 시작하면, 사회적인 압력이 그가 그 입장을 유지하게 만듭니다. 그가 가장 친한 친구 50명에게 자기 CEO가 지구에서 가장 멍청한 사람이라고 얘기하고 나서 그 입장을 취소한다면, 다음에 불평할 때 아무도 그의 말을 듣지 않을 위험이 큽니다. 대다수는 그런 위험을 감수하지 않습니다.
예시 2. 신뢰할 수 없는 사람
일부 천재적인 사람들은 전혀 신뢰할 수가 없습니다. 옵스웨어(Opsware)에서 우리는 한번 자타공인 천재를 채용했습니다. 여기서는 로저라고 부르겠습니다 (실명이 아닙니다). 로저는 일반적으로 신입 직원이 생산적이기 위해서는 3개월이 걸리는 부서에 배정된 개발자였습니다.
로저는 2일만에 모든 것을 파악했습니다. 3일째에 우리는 1달 정도 걸릴 프로젝트를 그에게 배정했습니다. 로저는 거의 완벽한 수준으로 3일만에 프로젝트를 완료했습니다. 더 구체적으로, 72시간 동안에 프로젝트를 완료했습니다. 전혀 쉬지 않고 72시간 동안 멈추지 않고, 자지도 않고, 개발 말고는 아무것도 안 했습니다. 그가 우리와 일한 첫 분기에 그는 최고의 직원이었고, 우리는 그를 당장 승진시켰습니다.
그랬던 로저가 변했습니다. 그는 연락도 없이 며칠 결근했습니다. 그러더니 몇 주씩 결근하기 시작했습니다. 그가 마침내 출근하고, 엄청나게 사과했지만, 그의 행동은 멈추지 않았습니다. 그가 처리한 일의 질도 하락했습니다. 엉성하고 집중을 하지 못했습니다. 저는 어떻게 이렇게 훌륭한 직원이 갑자기 파탄이 나는지 이해할 수 없습니다.
그의 팀장은 그를 해고하고 싶어 했죠. 팀이 그에게 아무것도 신뢰할 수 없었기 때문입니다. 저는 저항했습니다. 그의 내면에 천재가 있다는 것을 알았고 그걸 찾아내고 싶었습니다. 그러나 우리는 결국 그 천재를 찾지 못했습니다. 나중에 알고 보니, 로저는 양극성 장애가 있었고 2가지 심각한 약물 문제가 있었는데,
- 양극성 장애에 대한 처방전을 복용하기 싫어했고,
- 코카인 중독이었습니다.
결국 우리는 로저를 해고했습니다. 지금도 그의 가능성을 생각하면 마음이 아픕니다. 꼭 양극성 장애가 있는 경우에만 신뢰할 수 없는 건 아니지만, 그런 행동은 보통 심각한 근원이 있습니다. 그 원인은 자멸적인 충동부터 마약 중독에서 다른 직원들의 잘못을 감추는 것까지 매우 다양합니다. 그러나 회사는 공동의 노력이 필요하고, 아무리 직원의 잠재적 가능성이 커도 신뢰할 수 없는 방법으로 일하면 가치를 창출할 수 없습니다.
예시 3. 싸가지
이 종류의 똑똑하고 나쁜 직원은 조직 어디서나 나타날 수 있지만, 관리자급에서 나타나면 특히 파괴적입니다. 대부분 관리자는 시시때때로 미쳤거나, 돌았거나, 밥통이거나, 다양한 욕을 듣는 행동을 할 수 있습니다. 그리고 가끔씩 의도적으로 무례한 것은 의사를 명확하게 전달하거나 교훈을 강조할 수 있습니다. 저는 이런 경우를 얘기하는 게 아닙니다.
관리자가 싸가지 없는 행동을 지속적으로 하면 조직을 마비시킬 수 있습니다. 회사가 성장할수록, 가장 어려운 문제는 의사소통이 됩니다. 수많은 사람들이 공통 목표를 수행하기 위해서 의사를 전달하는 것은 언제나 어렵습니다. 그리고 관리자 중 한 명이 완전히 싸가지가 없다면, 불가능해질 수 있습니다.
어떤 사람들은 의사소통에서 너무 공격적이어서, 그 사람이 방에 들어오는 순간 나머지 사람들은 대화를 멈춥니다. 누가 마케팅 조직에 대해서 어떤 의견을 제시할 때마다 마케팅 총괄이 미쳐서 날뛴다면, 앞으로 회의에서 어떤 부서가 절대로 논의되지 않을까요? 이런 행동이 너무 심해지면, 그 사람이 같은 방에 있으면 아무도 어떤 주제도 얘기하지 않는 상황이 진행될 수 있습니다.
그 결과 관리자들 간의 의사소통이 망가지고, 회사 전체가 천천히 악화합니다. 참고해야 하는 것은 이런 싸가지가 자타공인 천재적일 때만 이런 문제가 발생합니다. 아니면 그가 물어뜯으면서 공격해도 아무도 신경 쓰지 않습니다. 큰 개가 물어뜯을 때만 아픈 것과 마찬가지입니다. 그리고 만약 당신의 큰 개 중 하나가 관리자 간의 의사소통을 초토화한다면 우리에 가둬야 합니다.
언제 버스를 기다리게 해야 하나요?
위대한 미식축구 감독이었던 존 매든(John Madden)은 팀에 터렐 오웬스 (Terrell Owens)와 같은 선수를 용납하겠냐는 질문을 받은 적이 있었습니다. 당시에 오웬스는 가장 재능이 뛰어난 선수 중 하나인 동시에 가장 큰 싸가지였습니다. 매든은 이렇게 대답했습니다.
팀의 모든 사람을 위해서 버스를 기다리게 한다면, 너무 늦어서 게임조차 할 수 없을 테니 그럴 수는 없다. 버스는 시간에 맞춰서 떠나야 한다. 하지만 가끔씩 선수가 너무 뛰어나서 버스를 기다리게 할 수 있다. 그러나 버스가 기다릴 수 있는 건 그 한 명 밖에 없다.
가장 많은 NBA 우승을 차지한 감독인 필 잭슨 (Phil Jackson)은 그의 선수 중 의존할 수 없는 것으로 악명이 높았던 데니스 로드맨에 대해서 다음 질문을 받았습니다.
데니스 로드맨은 연습에 불참해도 되니까, 다른 스타 선수들인 마이클 조던이나 스코티 피펜도 연습에 불참해도 되나요?
필 잭슨은 이렇게 대답했습니다.
당연히 안 된다. 이 팀에서 데니스 로드맨 같은 선수를 위한 자리는 하나밖에 없다. 실제로, 사회 전체적으로 봐도 몇 명의 데니스 로드맨밖에 감당할 수 없는데, 아니면 난장판이 될 거다.
당신은 위의 사례들에 해당하지만 회사에 엄청나게 긍정적인 기여를 하는 직원을 만날 수 있습니다. 직접 이 직원의 부정적인 효과를 상쇄하고 전체 회사 문화에 악영향을 미치는 것을 방지하겠다고 결심할 수 있습니다. 그건 좋지만, 꼭 기억하세요. 버스가 기다릴 수 있는 건 그 한 명밖에 없습니다.
원문: Nextrans
