컨설팅 업에 7~8년 정도 몸을 담았던 경험에서 일을 잘 하는 주니어들을 살펴보면 공통점이 있었다. 대체로 태도(Attitude)나 기질적인 요소들이다. 처음 컨설팅을 시작해서 입사한 날 지금은 모 컨설팅사의 대표로 계신 모 대표께서 골방으로 데려가셔서 이야기해주신 “팀장이 팀원을 관리해야 하듯이, 팀원도 자유를 얻으려면 팀장을 관리해야 한다”를 시간이 지나서 그 의미를 이해하게 되었고, 이를 다소 길게 풀어본다.
1. 들어가며
업마다 요구하는 역량은 다르고, 기초적인 역량은 회사에 들어오기 전에 습득하는 것이니 넘어간다. 주로 일을 하면서 어떻게 역량을 쌓아갈지에 대해 다룬다. 면허가 발급되는 전문직이 아닌 대부분의 업들은 나는 항상 이렇게 말한다. ‘자기 이름 석자 읽고 쓸 줄 알고, 말귀를 알아 먹으면 할 수 있는 일’이라고.
그러니, 아주 기본적인 역량만 가지고 있거나 별로 역량에 있어서 차이가 없는 사람들이 함께 일을 시작했을 때 누가 사랑 받으며, 빠르게 역량을 쌓아가고, 그리하여 팀장이 덜 갈구고 폭 넓은 자유를 주는지를 살펴 보기로 한다. 다만, 그렇게 되기 위한 방법(How to)는 없고, 일 잘하는 주니어들이 가지는 공통점을 바탕으로 서술해 본다.
2. 지극히 상식적인 사람들이 모여서, 지극히 상식적인 일을 하기 위해서 필요한 요소
매체들에서 종종 특정 기업이나 특정 직업에 종사하는 사람들을 과장하여 표현하지만 다 사람 사는 세상이고, 다 비슷한 측면이 있다. 어떤 업이든 그 업에 진입을 하면, 기본적으로 가지고 있는 자질이나 소양을 바탕으로 해당 업에서 일을 하면서 배우고 역량을 쌓아간다.
산업이 작고 소수의 사람들이 진입하는 경우가 있다. 예컨대, 법관, 의사, 컨설턴트, 애널리스트, 기자 같은 업은 전형적으로 표준화하기 어려워 도제식으로 교육하는 방식을 따르고, 산업이 고도화 되어 있고 큰 경우에는 그나마 업무 자체가 표준화 되어 있어 다소의 차이는 있을 수 있으며, 전자의 업에 있는 주니어들은 뒤에서 언급할 내용들을 지키지 못할 경우에 상사에게 받는 스트레스가 극심해 질 수 있다. 물론 술자리에서 모여서 상사를 씹는 걸로 스트레스를 풀기도 하지만, 그래도 해결은 안 된다.
3. 선제적 대응
3.1. 시키는 일 말고, 스스로 할 일을 찾아서 상사와 협의
이게 핵심이다. 시키기 전에 뭔가를 하지 않으면 결국 자유도가 급격히 떨어진다. 그리고, 똑같은 질로 일을 해도 인정 받기 힘들다. 어차피 할 일이라면 시키기 전에 해서, ‘이런 걸 해봤는데…’라고 하면 대부분 좋아한다. 설령 좀 틀려도 괜찮다. 똑같이 틀려도, 시킨 일을 했다가 틀리면 욕을 많이 먹는데, 안 시키는 걸 했다가 먼저 같이 의논 좀 해보자고 상사한테 이야기하면, 좀 틀린 부분이 있어도 ‘이런 부분도 고려해야 되지 않나?’라는 정도로 마무리할 수 있다.
나 같은 경우에는 스스로 생각하기에도 -물론 1~2년 차에는 나도 그렇지 못했다. – 이걸 잘 했다. 팀장이 시키기 전에 팀장이 생각 못한 부분에 대해서 이러이러한 논리로 이렇게 저렇게 접근하면 되겠다는 걸 생각하고 ‘팀장님 잠깐 이야기 좀 하시지요.’라며 회의실로 불러서 화이트보드에 그려가면서 함께 이슈에 대해서 토론했다. 그래서, 나는 모 팀장과 찰떡 궁합으로 일했고, 여전히 둘 다 회사를 떠났지만 서로 좋은 관계를 유지하고 있다.
3.2. 선제적으로 먼저 아젠다를 던지거나 이슈를 던지는데 실패해서 어쨌거나 팀장이 시킨 일을 받았다고 해보자
이후에도 선제적으로 무엇인가를 해보는 모습이면 된다. 팀장이 해결 방법에 대해 물어보기 전에 어지간하면 미리 고민해 보고, 나름의 의견을 미리 구조화해서 찾아볼 거 찾아보고 괜찮다 싶으면 ‘팀장님 잠깐 이야기 좀 하시지요.’라며 회의실로 불러서 화이트보드에 끄적 거리면 대체로 좋아한다.
– 나쁜 예 : 물어 볼 때까지는 절대 아무 말도 안 한다. 시키는 것 이외에는 절대로 안 한다. 이런 경우에는 일이 잘 된 경우에는 본전이고, 일이 제대로 안 된 경우에는 욕을 먹게 된다. 상사는 이 경우에 당신이 팔/다리만 움직인 로보트이고 일은 자신이 했다고 생각한다.
4. 결과 지향
4.1. 일이 주어진 시점에 결과물(output)의 형태와 기대 수준(depth, quality)를 합의하는 과정을 거침
일을 하기 전에 미리 상사와 결과물(output)에 대한 대체적인 모습과 기대 수준을 합의한다. 일단 해보고 나서 검토하자면, 과도한 기대를 가지게 할 수도 있고, 반대로 별로 중요하지도 않은 일에 지나치게 많은 시간과 노력을 들일 수도 있다. 그래서, 이 일이 끝났을 때 나와야 하는 산출물의 형태와 깊이가 어느 정도인지를 상사와 합의하는 걸 지속적으로 가진다. 나는 위의 화이트보드에서 끄적인 형태가 대충 PPT 장표 형태였고, 어느 정도 데이터를 사용할지에 대해서도 그 자리에서 합의했다.
나쁜 예 : 결과가 아닌 과정을 강조하는 태도. ‘제가 어제 밤새서 일했거든요, 저 여자 친구도 못 만나고 주말에 나와서 고생 많이 했거든요’ 이에 대해서 하고 싶은 말은 밤도 새지 말고, 주말에 여자 친구도 만나고 대신 일만 똑바로 해놓으면 만사 형통인데 왜 일을 엉뚱하게 하느라 개인 생활을 희생 하냐는 핀잔을 들을 우려가 있음.
4.2. 일이 안되는 이유를 댄다고 일을 피하지는 못하니, 일을 하는데 필요한 지원 사항 한 가지로 얻어내는 태도
지원 요청을 하는 주니어들이 사랑 받는다. 어차피 저절로 될 일이면 사람이 시간을 들여서 할 이유가 없다. 다 하는데 시간과 노력이 들어가니 일이다. 그 일이 되기 어려운 이유는 100만 가지 정도 된다. 부서 간에는 서로 일을 받지 않기 위해서, “우리 부서가 그 일을 맡지 않을 101가지 이유”를 읊을 수도 있지만, 부서 내에서 하는 일에서는 그러면 욕 먹는다.
차라리 어차피 주어진 일이니, 차라리 얻을 걸 얻어내는 편이 낫다. 이 일을 하려면 12척의 배를 달라던지, 예산이 얼마 필요한데 배정해 달라던지, 장애 요인 때문에 일을 못하겠어요가 아니라, 이러 이러한 지원을 해주면 장애 요인을 제거하고 일이 되도록 하겠습니다….라고 상사와 이야기하는 게 낫다. 그리고, 그렇게 커뮤니케이션하면 지원해 주거나 아니면 적어도 일이 잘 안 풀렸을 때 욕은 덜 먹는다.
나쁜 예 : 타 부서 탓, 협력 업체 탓, 나를 제외한 모든 사람 탓을 하며 일을 할 수 없다고 버티는 모습. 이에 대한 상사의 반응은 ‘그런 문제를 해결하라고 네가 월급 받는거야. 네가 이야기하는 그런 문제가 없다면, 네가 할 일이 없이 저절로 달성되지.’ 라는 소리를 들을 우려가 있음.
5. 사전 커뮤니케이션(핵심은 사전)
5.1. 조기 경고(Early Warning)
일이라는 게 한 방에 제대로 쭉 흘러가서 되기 보다는 시행 착오를 겪으면서 하나 하나 장애 요인을 제거하는 편에 가깝다. 따라서, 일을 완수하는 과정에서 여러 문제가 발생하는데, 이걸 싸매고 있다가 문제를 키우면 미움 받는다. 대부분 일이 제대로 안 흘러가면 혼이 날까봐 감추고 혼자 해결해 보려는 경향이 있는데, 그런 태도가 반드시 나쁜 것은 아니다. 본인이 풀어보기 위해서 최대한 노력을 하는 태도는 끈기 있고 좋은 태도이다.
다만, 내가 이야기하는 것은 들키거나 혼날까봐 슬슬 피하는 태도이다. 예전에 프로젝트를 할 때, 정기적으로 리뷰를 하자고 하면 갖은 핑계를 대면서 슬슬 피하는 주니어들이 있었다. 안봐도 뻔하지만, 뭔가 잘 안되고 있으니 할 말은 없고, 욕은 먹기 싫은 상황이니 주도권은 이미 PM이나 리더한테 넘어간 상황이다.
진심으로 이야기하건데, 혼자 해결 가능할 가능성이 70%일 때는 최선을 다해서 노력해 보고 그 이하로 떨어지게 되면 상사랑 상의해라. 그래야, 나중에 일이 안 풀렸을 때 최소한 방어는 해준다. 폭탄 터트리는 사람 아무도 안 좋아한다.
예전에 인터넷 게시판에서 대학생들이 갑론을박하는 걸 보면서 웃었던 적이 있다. 신입 사원 면접에서 ‘회사에 중요한 보고가 있어서 주말에 작업을 해야 할 수도 있는데, 주말에 집안에 중요한 행사가 있다. 이 경우에 어떻게 하겠는가?’라는 질문을 가지고 갑론을박을 하고 있었다.
한 쪽 견해는 ‘우리 나라 회사들은 가정 생활을 포기하고 회사에 충성하기를 바라니, 회사를 나간다고 해야 한다.’는 견해와 ‘아니다, 솔직하게 이야기하는 게 점수를 더 딸 것이다. 솔직하게 양해를 구하고 못 나간다고 하는 게 맞다.’로 직장을 다니기 전의 사람들끼리 핏대를 높이며 자기들끼리 나름의 답을 찾아가고 있었다.
나는 그 정답을 모르지만, 내가 가장 좋아할 팀원은 ‘가족 행사가 있으면 주말이 임박해서 터트리는 게 아니라, 상사와 사전에 상의를 해서 필수불가결한 것을 제외하고는 업무를 조정하도록 한다.’이다. 이게 사람 사는 세상에서 통용되는 상식 아닌가. 회사라고 괴물들이 모여 있는 곳이 아니다.
5.2. 사전 Review
보통 기대 수준을 맞추고 일을 할 때 기한(due date)을 정한다. 이를 테면 이번 달 말까지, 다음 화요일까지 등등. 그 기한을 초안 내는 나 혼자에게 맡겨진 시간으로 생각하지 말고, 최종 산출물이 나와야 하는 날짜로 생각해서 사전에 중간 점검을 받아라.
역시 난데 없이 폭탄 터트리는 사람은 아무도 안 좋아하고, 중간에 대체로 바로 잡을 수 있도록 개입하길 원한다. 그러니, 합의한 기대 수준에 맞게 일이 진행되어 가고 있는지를 커뮤니케이션 하자.
나쁜 예: ‘잘 진행되고 있으니, 그때 보시지요.’라고 천연덕스럽게 이야기하고, 가지고 온 걸 보면 엉뚱한 방향인데 더군다나 이제 시간도 없는 상황을 초래하여 욕을 바가지로 먹고, 누군가 책임을 물으면 방어해주지 않음.
6. 자기 주도적인 태도와 유연한 태도
6.1. 자기 주도적인 태도와 유연한 태도
대략적인 산출물과 기대 수준에 대해서 합의를 했으면 이에 대해서 디테일은 스스로 해결한다. 시시콜콜 하나하나 다 코칭을 해줄거라 기대하지 않고, 자기가 할 수 있는 범위 내에서는 시도를 해보고 상사에게 코칭을 요청한다. 처음 가설을 가지고 접근하는데, 이게 안 풀리면 고집을 피우지 않고 처음 생각한 가설이 안 맞는 반례들이 나오면 가설을 수정해가면서 일을 풀어낸다.
사람 사는 세상이고 무대뽀를 좋아하는 경우는 별로 없다. 그리고, 상사가 언급한 바를 하나의 예시로 이해하고, 좀 더 다양한 사례와 시각을 가져서 그대로만 하는 게 아니라, 그 상사가 목적한 결과를 풀어낼 수 있는 다양한 접근을 한다. 상사의 목적은 과정이나 행동이 아니라, 결과이다.
나쁜 예: 상사가 이야기한 대략의 개요나 원칙만을 금과옥조로 여겨서 맞건 틀리건 끝까지 관철하다가 일이 제대로 안 된다. 그리고 나서 하는 말이 ‘팀장님이 그렇게 하라고 하셨잖아요.’라고 말을 하거나 표정으로 드러내면 이미 망조가 든 상태이다.
이에 팀장이 하는 생각은 ‘처음부터 끝까지 내가 다 정해줄 거였으면, 내가 하지 왜 널 시키냐.’ 또는 ‘네가 실무자고 담당자니까 그 일은 네가 제일 잘 아는 건데, 네가 충분히 고민을 하지 않으니 생각을 해보라고 던져준 거 가지고, 이래서 안되고 저래서 안되고, 이건 이래서 틀렸고 저래서 틀렸다라면서 토를 달면 내가 실무자지 네가 실무자냐.’라며 욕을 먹는다.
또는 ‘이 업체를 알아보라고 한 것은 원가 절감이라는 목적을 달성하기 위해서, 그 업체가 경쟁력이 있을 거 같다는 예시이지, 그 업체가 비싸면 다른 업체를 알아봐야지, 그 업체를 예로 들었다고 비싸더라도 그 업체로 하자는 말을 하면 이건 뭐하자는 짓거리냐.’라며 욕을 먹는다.
6.2. 다양한 자원의 활용
일을 풀어내기 위해서 필요로 하는 다양한 자원을 활용한다. 회사의 공식적인 자료나 DB만을 활용하는 게 아니라 웹서핑을 하던 논문을 찾아보던 문제를 해결하기 위해서 비공식 채널을 포함한 가능한 모든 자원을 활용한다. 유사 사례를 찾아보기 위해서, 개인적인 네트워크를 활용하는 태도도 칭찬 받는 지름길이다. 꼭 해당 업계가 아니라, 그 일과 관련된 타 업계에서도 필요한 사례를 수집해 본다.
이를테면, 자재 관리 개선안을 만들기 위해서 사례를 찾기 위해서, 당장 정답인 동일 업계 No.1 회사의 Best Practice는 구하기가 어렵다. 이 경우에 동종 업계가 아닌, 기계 산업에 몸 담고 있다면 식품 산업이나 전자업계 사람들을 만나보는 것도 좋다. 원래 동종 업계 경쟁사한테는 이야기해주면 문제가 될 소지가 많지만, 동종 산업이 아닌 경우에는 좀 더 쉽게 정보를 얻을 수 있고, 당사자가 인사이트를 가지고 곰곰히 고민하면 이를 활용하여 적용할 방법을 찾을 수 있다.
나쁜 예: 이미 있던 자료들의 조합과 재탕으로 창출된 부가가치가 없음.
7. 충분히 고민하고 자기 일에 대해서는 책임감을 가질 것
후 샤오시엔의 영화에 대해서 영화 아카데미 졸업생이 한 말이 생각난다. 후 샤오시엔의 ‘비정성시’에 대해서 다음과 같은 말을 남겼다. ‘좋은 영화를 찍으려면 먼저 좋은 사람이 되어야 한다는 걸 알려준 감독’
지나치게 근본론이기는 하지만, 좋은 주니어가 되려면 좋은 사람이 되면 된다. 이건 너무 광범위하니까, 회사 일에 국한해서 대표적인 태도를 다음과 같은 두 가지로 들어본다.
7.1. 사심 없이 일하기
일의 성공을 통해 얻어지는 과실을 탐하기 보다 사심 없이 일 자체가 잘 되기를 바래야 한다. 회사의 정치에 휘말려, 누구의 잘못을 부각하기 위해서 일을 해서도 안되고, 혹은 자신이 돋보이는 방법으로 일을 해서도 안 된다. 일 자체를 잘하면 나머지는 따라온다. 물론 ‘너는 그러냐?’라고 하면, 나는 내 스스로가 똑똑해 보이는 걸 중시하고, 그 도구로서 문제 해결을 남들 보다 빨리 그리고 정확하게 하는 걸 뿌듯하게 여긴다. 나도 잘 못하지만, 그래도 내가 가진 문제는 안다.
7.2. 하는 척이 아니라 정말로 할 것
둘째, 고민하는 척이 아니라 정말 고민한다. 결과물을 가지고 리뷰를 하면서 답답한 순간 중에 하나는 정말 고민한 흔적이 보이지 않는 일을 가지고 올 때이다. 슥 보고 던지는 반론에도 대답을 하지 못하는 걸 보면, 칸 채우기로 보고서를 쓴 건지 아니면 정말 고민을 해보고 스스로가 납득을 하고 가지고 온지 의문스러울 때가 있다. 이때 내가 하던 말은 “이보시오, 김OO. 스스로가 이해가 되지 않고 납득이 안 가는 걸 가지고, 남을 어찌 설득할 수 있겠소.”였다.
7.3. 자기 관련성
책임감이라고 하기엔 다소 무겁고….. 자기 관련성이라고 하자. 자기 일을 마치 남의 일 이야기하듯이 들고 오는 걸 보면 분통이 터질 때가 있었다. 분명 이걸 자기 일이라고 생각하고, 내 가정의 문제라면 이렇게 그냥 보여주기 식의 결과물을 들고 올 수 있을까 싶었다. 뻔히 현실이나 현업에서 돌아가지도 않을 걸, 보고서라고 들고 오는 걸 보면 보고를 위한 보고요 문서를 위한 문서라는 생각이 들었다.
8. 결론
결국 회사 일은 ‘자기 이름 석자 쓸 줄 알고, 말귀 알아 들으면 다 할 수 있는 일’인데도 불구하고, 일을 잘 하는 주니어들이 적은 것은 바로 위에서 이야기한 태도(attitude)에 기인한다고 할 것이다. 반면에 위에서 언급한 태도를 갖춘 사람들은 팀의 에이스로서, 팀장이 끼고 돌며 넓은 자유도를 인정하고, 결과물을 신뢰하며 일이 잘못되더라도 최대한 방어해 준다. 이런 태도가 하나도 없는 사람은 상사한테 쥐 잡듯이 잡히고, TF 전출을 자주 당하며, 허드렛일을 맡게 된다.
