브라운백은 ‘가장 스타트업스러운 커피 회사’입니다. 5년째 네이버랩 기준 원두 판매 1위로, 주변 많은 카페가 브라운백의 원두를 사용하고 있을 겁니다. 동시에 브라운백은 사무실 커피 구독 서비스도 2년 만에 2000개 기업을 고객으로 확보하며, 최근 30억 투자까지 받았습니다.
하지만 브라운백이 ‘스타트업’으로 불린 건 최근 2년간 생긴 일입니다. 그전까지는 ‘커피 제조 중소기업’으로 불렸죠. 지난 2년 동안 의도적으로 체질을 개선해 왔기 때문에 가능한 일이었습니다. 브라운백은 어떻게 2년 만에 고속성장을 해냈을까요? 그 과정에서 어떤 어려움과 깨달음이 있었을까요? 손종수 대표의 이야기를 들어보았습니다.
‘5번째 사업’
브라운백 대표 손종수입니다. 브라운백은 저의 5번째 사업입니다. 보통 스타트업 대표들은, 자기 회사 직원들이 어느 대학을 나왔고 어느 회사에서 일하다 왔는지 자랑하곤 합니다. 반면 저는 직원들이 다들 회사 주변에 산다는 걸 자랑했습니다. 퇴사율이 매우 낮고, 서로 친하게 지내다 보니 회사 주변으로 이사를 오는 게 무척 기뻤죠.
또한 저는 ‘함께 성장’하자고 강조했습니다. 직원이 3명이었던 시절부터 매주 세미나를 열었습니다. 처음에는 같은 책을 읽고 2시간 동안 이야기했죠. 회사가 조금씩 커지면서 세미나의 규모도 커졌고, 발표자를 선정하며 자신들의 이야기를 발표했습니다. 나중에는 저자를 초대해서 강의를 듣기도 했죠. 그런 회사를 이끌고 있다는 게 뿌듯했습니다.
그런데 여러 IT 스타트업을 접한 후, 이런 운영방식은 제 자기만족이라는 생각이 들었습니다. 고속 성장하는 스타트업은 치열한 비즈니스 실전으로 성장하니까요. 반면 브라운백은 원두 납품 시장이 안정적이다 보니 큰 위기는 겪지 않았습니다.
그러다 코로나19를 맞이했습니다. 동네 카페가 급속히 기울었습니다. 사장님들은 폐업을 걱정해야 하는 처지니 티를 내기는 힘들었지만, 저희의 매출도 함께 떨어졌습니다. 이 과정에서 저희에게도 과제가 떨어졌습니다. 매 순간이 위기인 스타트업으로 변신해야 했던 것이죠.
자율이 작동하기까지는 긴 시간이 필요했다
하지만 회사의 자율이 자리 잡기까지는 긴 시간이 필요했습니다. 자율에는 반드시 혼돈이 함께 합니다. 조직의 체질을 개선하기 위해 여러 방법론을 도입하기 시작했습니다. 처음에는 <성과를 내고 싶으면 실행하라>를 통해 제시한 4가지 원칙을 적용해 보고자 했습니다.
이 책의 골자는 ‘가장 중요한 목표에 시간을 쏟게 하자’는 겁니다. 날마다 꼭 처리해야 하는 일을 제외하면, 한 가지 목표에만 집중하라는 거죠. 이를 위해 이익 같은 후행지표에 집착하지 말 것, 점수판처럼 성과를 기록할 것 등 여러 조언을 합니다. 하지만 실제 적용은 쉽지 않았습니다. 애초에 업무가 구조화되어 있지도 않았고, 목표를 향한 조직원들의 호응을 끌어내기도 힘들었죠.
그래서 다음에는 수많은 스타트업이 주목하는 OKR을 도입했습니다. 목표(Objective)를 정의하고, 이 목표를 달성하기 위해 해결해야만 하는 성과 지표(Key Results)를 설정합니다. 구글을 비롯한 여러 스타트업의 성공 간증처럼, 이번에는 잘 될 거라 생각했죠.
그런데 실제로 해 보니, 이론과는 달랐습니다. OKR 관련 서적은 목표를 다소 높게 설정하라고 합니다. 목표의 70% 정도를 달성하면 성공으로 간주하라고 합니다. 높은 허들이 큰 잠재능력을 끌어내기 때문이라고 하죠. 그렇게 팀원들을 격려하고, 목표에 근접하면 축하해주라는 건데…
막상 해 보면, ‘이번 주도 달성을 못 했네요. 죄송합니다…’ 이런 분위기가 형성되었습니다. 과한 목표를 설정하지 않더라도 상황은 크게 다르지 않았습니다. OKR을 변형해서 회의를 그냥 리포팅으로 대체했는데, 이것도 쉽지 않았습니다. 결국 두 차례의 도전은 구성원들의 힘만 빼는 꼴이 됐습니다.
한 가지 자랑, 회사 내 자치단체
그런데 한번 돌이켜 봤습니다. 우리가 정말 목표가 없는 회사인가? 방법론에 의존하지 않고, 5년간 원두 판매 1위를 기록한 힘이 있지 않을까? 저희의 과거에서 답을 찾아보기로 한 거죠.
브라운백이 숱한 위기를 이겨낼 수 있었던 이유는 ‘자율’이라는 토대가 있었기 때문입니다. 많은 스타트업이 ‘우리는 자율적으로 일한다’고 하지만, 브라운백은 좀 다릅니다. 실제로 5년 전부터 ‘사내 자치단체’를 통해 회사의 주요 문제를 해결하고 있었거든요.
저는 여러 차례 회사를 꾸리며 ‘대표는 구성원이 바라는 걸 잘 모른다’고 느꼈습니다. 아무리 친해도, 대표에게 모든 걸 기탄없이 대답하기는 힘들죠. 구성원이 많아지면 더 복잡해집니다. 모두 원하는 게 다르거든요. 복지의 경우 모니터가 문제다, 휴가제도 개선하자, 공기청정기가 필요하다… 천차만별이죠. 이런 가지각색의 요구를 대표가 결정하면, 누구든 불만이 나옵니다.
그래서 사내 자치단체를 만들었습니다. 각 팀에서 뽑은 직원들, 평가나 발표에서 우수한 평가를 받은 분들이 모여 회사의 중요한 부분을 결정합니다. 정식 회의는 월 1회이지만, 구글챗 메신저를 통해 수시로 회사의 복지 등 자잘한 부분부터 인사제도처럼 큰 부분까지 논의합니다. 문제가 없다면 그 자리에서 바로 결정하고 실행됩니다.
그렇게 정해진 대표적인 제도 중 하나가 반자율 출퇴근제입니다. 출근이든 재택근무든 자신의 근무 형태를 자신이 직접 정하는 것이죠. 앞으로는 휴가 제도도 무제한 휴가 제도로 발전 시켜 나갈 계획입니다. 실제로 피플팀 팀장님은 건강상의 이유로 수개월 이상 장기 휴가를 다녀오기도 했어요.
본질로 돌아오다: 무작정 이식하는 게 아니라, 우리가 늘 해왔던 방법에서 한 걸음 더 구체적으로
여기서 중요한 건, 자치단체의 결정에 대표가 빠져 있다는 겁니다. 자치단체에서 결론 지으면, 피플팀이 승인합니다. 대표는 피플팀의 결정이 어려울 때만 의견을 냅니다. 때로는 결정이 대표의 마음에 들지 않을 수도 있죠. 그래도 받아들입니다. 설사 그 결정이 잘못돼 보이더라도, 회사를 구성원들 스스로 바꿔 나간다는 믿음이 훨씬 중요하기 때문입니다.
결과적으로, 성과 지향적인 조직을 만들기 위해 만든 방법론은 잘 되지 않았습니다. 그렇지만 회사는 계속해서 성장했습니다. 구성원들이 스스로 생각하며 길을 열어나갔기 때문입니다. 그러면 굳이 새로운 방법을 수입하는 것보다, 우리가 늘 해왔던 방식을 체계화하고 가시화해보기로 했습니다.
과거에 회오리바람이나 OKR을 도입하면서도, 정작 성과 지표를 달성하기 위해 뭘 해야 할지는 추상적으로 접근했습니다. 그래서 우리가 하던 일이 무엇인지부터 분명히 했습니다. 그러니 어느새 다들 자연스럽게 ‘이렇게 실험을 설계해 보자’, ‘그 실험을 설계하려면 어떻게 해야 할까’, ‘대조군을 어떻게 해야 할까’, ‘사이트에 어떤 코드를 심으면 되겠다’ 같은 얘기를 하고 있는 거예요. 이런 작은 변화를 쌓아가는 게 진짜 성장할 수 있는 길이라고 느꼈죠.
코칭과 멘토링도 자율로
그렇다고 완전히 내버려 둔 것은 아닙니다. 그로스해킹 컨설팅 팀에 의뢰도 하고, 실리콘밸리에서 사업하시는 권영해 펫메이트 대표님이나 구글 코리아 김태원 전무님(현 브라운백 주식회사 사외이사)이나 OKR 전문가 이길상 대표님, 여현준 경영고문님, 지금은 화려한 징검다리를 보내고 있는 이수연님, 비즈니스를 아는 비즈니스 코치 양소영 대표님 등 외부 멘토를 모시기도 했어요. 여기서 중요한 건, 구성원들이 필요로 하는 전문가들을 모셨다는 점입니다. 제가 ‘우리 회사가 바뀌어야 하니 이 사람 이야기를 들어보자’라고 할 때와 효과가 완전히 달랐습니다.
또 한 가지 중요한 점은, 전문가분들께 실제로 회사 구조를 손댈 수 있는 권한을 드렸다는 거예요. 많은 경우 멘토라 하면 좋은 말만 하고 끝납니다. 그분들께 권한이 없기 때문이죠. 하지만 권한을 드리니, 정말 적극적으로 회사를 변화시키기 위해 내부 구성원처럼 도와주셨습니다. 구성원들이 원해서 모셔온 분들이니, 회사 사람들과 충돌도 없었고요.
그로스해킹과 애자일은 툴을 화려하게 쓰는 게 아닌, 마인드 그 자체
이러한 과정에서 브라운백 구성원들은 마인드에서부터 달라졌습니다. 예로 “코딩할 사람이 필요하니, 사람 뽑아주세요”라고 말하는 게 아니라, 코딩 없이 문제를 해결할 방법을 고민하게 된 거죠. ‘언바운스’를 써서 프로모션용 랜딩 페이지를 만들고 테스트하는 문화가 정착됐습니다. ‘앰플리튜드’라는 데이터 분석 툴을 ‘함께’ 바라보며 사용자 반응에 관해 이야기하기 시작했죠.
스스로 문제와 해결책을 찾는 사고관이 전사에 퍼지자, 회사의 문화가 완전히 달라졌습니다. 예로 코로나19가 터져, 기존 주요 사업 부문의 매출이 절반 수준으로 급락한 적이 있습니다. 대표인 저부터 제정신을 유지하기 힘들 정도였죠.
하지만 구성원들은 스스로 해결책을 모색했습니다. 카페에 잘 가지 않으면 사무실에서 마실 테니 사무실을 공략하자는 의견, 카카오와 같은 외부 플랫폼을 활용하자는 의견까지 자율적으로 제안했습니다. 모든 의견이 맞거나 모든 실험이 성공적이었던 건 아닙니다. 하지만 중요한 것은, 자율성을 보장해주자 신나게 일하기 시작했고, 그 변화에서 모두가 자신감을 얻었다는 거였습니다.
스스로 부여한 문제에 집중하자 성과도 달라졌습니다. 보통 뉴스레터 오픈율이 10% 이하인데, 저희 블리스 견적 메일 오픈율은 80% 이상입니다. 다양한 실험 덕분에 2년 사이 2000% 수준으로 성장하는 놀라운 결실을 이룬 것이죠. 블리스 팀의 성공이 공유되자, 타 팀에서도 자극을 받고 새로운 실험을 도입하고 있습니다.
구성원의 의지를 최대한 긍정적으로 생각하기
사실 자율적으로 일하는 시간은 어디까지나 일부분입니다. 회사 일의 루틴만 처리해도 시간은 부족하니까요. 그럼에도 브라운백은 구성원의 의지를 존중하려 노력합니다. 아이디어를 가져오면 실험이라도 해보려 하죠.
이를 깨달은 계기 중 하나가 인턴사원의 제안입니다. 사실 고객은 자기 입맛을 모른다는 게 요식업계의 정설입니다. 그럼에도 한 인턴사원은 고객의 입맛을 들을 수 있는 수단을 만들자고 제안했죠. 그래서 챗봇을 이용한 테스트에 나섰습니다. 결과는 놀랍게도, 고객들이 산미나 과일 향, 고소한 맛처럼 선호하는 맛을 잘 설명하는 결과로 이어졌습니다. 덕분에 입맛을 제안하는 챗봇 시스템은 성공적으로 안착했죠.
새로운 사람의 아이디어가 엉뚱하게 보일 수 있습니다. 하지만 그 사람의 능력이 부족한 게 아닙니다. 늦게 들어와서 이 조직의 방식에 덜 익숙하기 때문일 수도 있습니다. 이럴 경우에는 적응 기간을 거친 후 본인이 해결하고 싶은 문제를 들어보고, 달성하기 위한 과제를 부여합니다.
물론 성과를 내지 못하는 경우도 있습니다. 이럴 때는 좌절하지 않게끔 학습 기회를 제공하기도 하고, 때에 따라서는 다른 팀으로 옮기는 것을 제안하기도 합니다. 애초에 브라운백은 원할 경우 사내에서 자유롭게 다양한 경험을 쌓도록 돕습니다. 성과를 못 내는 것은 개인의 능력이라기보다는, 회사나 산업 등 여러 맥락의 문제일 가능성이 높습니다. 그래서 다양한 팀을 경험하며 본인의 적성을 찾을 수 있도록 돕는 것입니다.
대표와 팀장은 구성원을 성장시키기 앞서, 자신들부터 훈련이 필요하다
많은 회사가 ‘교육 복지’를 강조합니다. 책을 사준다, 강의비를 지원한다, 세미나에 보내준다… 하지만 정작 구성원이 성장하는 곳은 가장 많은 시간을 보내는 회사입니다. 구성원의 성장을 이끌어줄 수 있는 중요한 사람이 팀장이지요. 그래서 브라운백의 커피 리더들은 ‘코칭을 코칭’받고 있습니다.
사실 팀장은 ‘일을 잘해서’, 혹은 ‘업무 관련 아는 게 많아서’ 팀장 자리에 앉게 된 경우가 많습니다. 코칭에는 초보인 경우가 많죠. 그래서 팀장도 교육이 필요합니다. 부모가 아이 기르는 법을 공부하듯, 팀원의 성장을 이끌어내는 법을 공부하는 거죠. 그래서 브라운백은 각 팀 리더들이 어떻게 하면 구성원과 잘 대화하고 그들의 성장을 이끌 수 있는지 배우고 있습니다.
그 과정에서 회사가 조금씩 변화하고 있습니다. 처음 이야기했듯, 브라운백의 큰 자랑 중 하나는 구성원들이 회사 근처에 살 만큼 친하고 서로를 아낀다는 것입니다. 하지만 너무 친하기에 일 이야기를 꺼리는 부분도 있었습니다. 그래서 지금은 사적인 관계와 별개로, 일에 있어서는 프로가 되어 거리낌 없이 이야기하는 문화가 확립되고 있습니다.
단순한 배움이 아닌, 공유와 이해를 위한 주 1회 성장 세미나
스타트업에서는 모두가 모이는 ‘타운홀 미팅’을 가지는 경우가 많습니다. 보통 대표와 이사진이 이야기하고 질문을 받는 형태로 진행되는데요, 브라운백은 모든 구성원이 자율 주제로 돌아가며 발표하는 형태입니다. 여기에 외부 전문가 강의 등을 섞어 매주 ‘성장 세미나’라는 이름으로 진행합니다.
성장 세미나는 여러 역할을 합니다. 발표하는 동료가 어떤 사람인지 알게 되고, 회사에서 무엇을 이루고 싶은지를 알게 되지요. 또 구성원 모두가 발표자의 문제해결을 돕고자 노력하게 됩니다.
매주 ‘열정의 전염’을 일으킬 정도의 회고들이 하나씩은 나오고 있습니다. 또한, 한 신입 멤버는 발표를 통해 회사에서의 롤을 바꾸기도 했습니다. 모두 성장 세미나가 이룩한 성과입니다.
팀 세션에서는, 지난주에 우리 팀에서 어떤 의미 있는 일이 있었는지 공유합니다. 회사가 커질수록 다른 팀이 무얼 하는지 알기 힘든데, 이 갭을 최소화하는 역할을 하지요.
외부 기관 의뢰와 정부 프로그램을 통해, 직원들의 만족도와 워라밸을 체크
최근에는 직원들이 실제로 브라운백의 조직문화에 만족하는지 체크했습니다. 내부 1:1 인터뷰는 물론 노무사에 의뢰해 기업 진단을 하고, 정부의 일·가정 양립 캠페인 등을 진행했습니다. 다행히 이 외부 진단에서 굉장히 좋은 결과를 받았습니다. 거의 아웃라이어 수준의 모범사례라는 평가였죠.
물론 우리의 복지나 문화가 정답이라고 할 순 없습니다. 사람이 늘어날수록 30명 단위 조직이던 시절의 분위기를 계속 유지할 수 있을지도 걱정이지요. 전에는 느리더라도 단단하게, 꾸준히 오래 할 수 있는 일을 하고자 했습니다. 하지만 이제는 구독 사업을 빨리 선점해야 하기에 속도를 높여야 합니다. 올해 중 인원이 2배 늘어도 좋은 조직문화를 유지하도록 긴장을 늦추지 않을 계획입니다.
저희 회사에는 일을 통해 사람들의 삶에 좋은 영향력을 끼치고 싶은 분들, 일을 통해 자아를 실현하고자 하는 분들이 많습니다. 지금껏 높은 근속률과 낮은 퇴사율을 유지한 건 그런 가치를 추구할 수 있는 기업문화가 받쳐주기 때문이라 생각합니다.
이제는 여기에 고속 성장을 더 해야 합니다. 개척할 시장은 너무나 많습니다. 커피 머신도 직접 개발하고, 그 안에 들어가는 소프트웨어도 제작 중입니다. 있는 머신 쓰면 되지 굳이 새 머신을 만드느냐, 생각하실 수도 있습니다. 하지만 스티브 잡스가 스마트폰이란 경험을 바꾸는 데는 아이폰이라는 새로운 도구가 필요했듯이, 커피 또한 그렇다고 생각합니다. 저희는 커피의 경험 자체를 바꾸고 싶습니다.
우리의 문화를 설명한 이유: 당신의 지원을 기다립니다
브라운백은 올해 안으로 인원을 2배 이상 늘리려고 합니다. 이 과정에서 진통이 있을 수도 있습니다. 브라운백의 사내 문화를 통해 그 진통을 이겨내고, 더 발전된 스타트업이 되고자 합니다.
이 과정을 함께해 줄 인재 분들을 모십니다. 회사에서의 경험이 오로지 회사 안에서 끝나는 게 아니라, 더 나은 사회를 만드는 데 보탬이 되고 싶은 분들의 지원을 기다립니다.
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이 글은 「내 취향을 알아보는 ‘커피 구독 서비스’는 어떻게 네이버 1위를 달성했나: 브라운백 대표 손종수 인터뷰」으로 이어집니다.
