코로나19가 세상을 뒤집어 놨다. SARS, MERS 때와는 비교가 되지 않을 정도다. 살아가는 모습에 대한 근본적 변화가 나타났다. 우리는 이 변화에 대응도 해야 하고, 미래의 일을 예측하여 대비도 해야 한다. 그래서 이 글을 적는다. 가벼운 것부터 무거운 것까지 순서대로 우리 직장에 나타날 변화를 예상해 보았다.
1. 마스크의 생활화
급격한 기후변화로 인한 황사와 미세먼지의 증가가 마스크의 일상화에 어느 정도 기여했다. 하지만, 이번 사태처럼 모든 국민이 마스크 쓰기에 동참해본 적은 없다. 직장도 예외는 아니다. 직접 대면하는 서비스직뿐 아니라, 사무실에서 사용하는 데 불편함 없는 마스크의 개발이 시급하다.
2. 정기적 ‘개인위생’ 관련 사내 캠페인 활성화
많은 인원이 같이 근무하는 곳에서는 정기적으로 개인위생을 강조하는 캠페인을 실시하게 될 것이다. 이미 몇몇 회사에서는 개인위생 용품을 회사에서 직원들에게 지급하며 상호 간 전염병 경계에 대한 경각심을 꾸준하게 유지하고 있다. (이제 인사팀은 무척 바빠질 것이다)
3. 점심 식사의 풍경 변화
점심 식사하는 풍경에 대한 변화가 예상된다. 특히 메뉴를 선택하는 데 극명한 변화가 올 것이다. 찌개처럼 다 함께 먹는 메뉴 선택은 현저히 줄고, 함께 먹지만 따로 먹는 방식이 활성화될 것이다. 직장인 대상 점심이 주력인 식당에서는 메뉴 구성 및 차림 방식에 변화를 줘야 할지 모르겠다.
4. 회식의 전면 축소 및 감소
회식을 거의 하지 않게 될 것이다. 좋아하는 이들도 많겠지만, 아쉬워하는 이들도 꽤 되리라 짐작한다.
5. 악수하지 않는 새로운 인사의 일상화
비즈니스 만남에서는 만나고 헤어질 때 자주 악수한다. 실제 비즈니스 매너에서도 별도의 ‘악수 방법’을 교육할 정도로 중요하다. 하지만 코로나19 감염 우려 때문에 해서는 안 되는 인사 중 하나가 되어버렸다. 이를 대체할 수 있지만 마음을 전할 방식의 인사가 필요하다. 누가 개발하여 전파할 것인가?
6. 테이블 간격에 대한 고민: 3m 이상?!
사무실의 개인별 면적은 생각보다 넓지 않다. 보통은 2×2 또는 3m 정도 간격으로 떨어져 있으며, 이보다 가깝게 붙어있을 경우에는’파티션을 적극 이용한다. 하지만 이제는 그렇게 붙어서 근무하기 어렵다. 동료의 숨결을 1m 전방에서 느끼는 열악한 근무 조건의 경우 호흡기를 통한 감염이 우려되기 때문이다.
7. 디지털 기반의 비대면 협력 및 협업 도구의 적극 활용
이미 Zoom을 포함한 비대면 디지털 기반 도구가 활성화되었다. 이외에 여러 다른 종류의 협업 툴이 나타날 것이며, 이를 적극 활용하여 업무의 효율성 극대화를 이끌어낼 것이다. 비즈니스 현장에서는 계약까지도 전부 디지털로 전환하려는 움직임까지 나타날 것이다. 벌써 어느 정도는 정착되기도 했다.
8. 정기 및 비정기적 재택근무 시행
몇몇 회사에서는 기존에 있던 ‘수요일은 가정의 날(칼퇴의 날) 제도 등을 변형하여 ‘재택근무의 날’ 또는 재택근무의 직종을 별도로 선발하여 적극 활용할 것이다. 회사 시스템을 사람 중심보다 일 중심으로 전환하여 보다 효율적으로 일하는 방식으로 변경을 꾀하는 것이다.
9. 일하는 방식에 대한 근본적인 고민: On&Off의 결합
함께 한 공간에 모여서 일하는 방식, 혹은 디지털 채널을 적극 활용하는 방식 사이의 적절한 균형을 고민하기 시작할 것이다. 한 공간에 모여 일하려는 조직과 모이지 않고도 일하는 방식을 추구하는 조직, 이 둘 사이의 적절한 조율을 고민하는 한편 다양한 실험이 펼쳐질 것이다.
10. 자율 근무제의 확산
재택근무는 근무의 한 형태를 말한다. 이를 크게 보면 ‘자율 근무제’로 전환되는 중이라고 봐야 한다. 회사든 집이든 카페든, 어디든지 정해진 시간에 근무할 수 있도록 하는 회사들이 점차 늘어날 것이다. 단 이는 전면 시행이라기보다는 일부 업계 및 직무에서 시범적으로 시행하는 케이스가 될 것이다.
- 이를 통해 일 잘하는 회사와 그렇지 않은 회사와의 근본적 차이가 발생할 가능성이 높다. 업무 시스템이 성숙했고 직원 간의 신뢰 지수가 높은 직장에서는 발 빠르게 적용하여 ‘일하기 좋은 회사’의 타이틀 획득하고 이를 브랜딩에 적극 활용할 수 있다. 몇몇 일하기 좋은 회사를 평가하는 서비스에서 ‘회사 평가 지표’로 활용할 것이다.
- 단, 이러한 제도 실행 과정에서는 각종 잡음이 발생할 가능성이 높다. 함께 대면하여 일하는 걸 선호하는 팀원과 굳이 대면 근무를 해야 하나, 라고 생각하는 팀원들이 나누어져 설전을 벌일 가능성이 높기 때문이다. 이는 아마도 밀레니얼 이전과 이후로 극명하게 갈릴 것으로 보인다.
- 하지만 이미 효율적으로 일하는 이들에게 환호를 받고 있는 방식이다. 따라서 이를 얼마나 회사가 전사적, 전략적으로 수용하느냐에 따라 그 회사를 바라보는 구직자들의 선망의 대상으로 자리잡을 수 있을지도 모른다.
11. 커뮤니케이션 지수의 하락으로 직장(업무) 몰입도 감소
조직 내 커뮤니케이션 활동 지수의 하락은 조직에 대한 소속감, 충성도, 몰입도 등의 감소를 불러올 것이다. 따라서 이를 적정 수준으로 유지하기 위한 전략 및 전술, 정책 등과 하락한 몰입도(Engagement)를 다시 끌어올릴 방안에 대한 리더들의 고민이 시작될 것이다. 이미 하고 있는지도….
12. 개인 및 직무별 노동 강도의 차이 발생, 그리고 후폭풍
공간과 시간에 의해 통제하던 힘이 디지털을 타고 전달되며 수많은 직장인들의 스트레스 요인으로 자리 잡을 것이다. 대부분 ‘실시간 연결’을 강조할 것이기 때문이다. 특히, 글로벌 비즈니스 업무를 해야 하는 직원 및 회사의 입장에서는 더욱 애매해질 수밖에 없다. 무엇을 기준으로 이들을 평가하고 조직화할 것인가? 임금 정책은 무엇을 기준으로 판단할 것인가? 애매할 수밖에 없는 질문이다.
13. 노동 가치에 대한 재해석, 재평가
‘시간 대비 가치를 평가’하는 일반적 방식으로부터 ‘노동 가치에 대한 다양한 관점에 따른 해석’이 필요해질 것이다. 이미 플랫폼 노동을 포함한 다양한 근무 형태가 나타나고 있고, 기존 근무 형태인 정규직이나 계약직 등은 그 의미가 퇴색되고 있다. 실제 급에 대한 책정 기준으로 전환 및 적용하기까지는 시간이 필요하지만, Case by Case로 전환하려는 기업들의 움직임은 계속될 것이다.
14. 일시적 또는 중장기적 채용 감소
효율적 조직 운영을 통한 성과 창출의 경험이 조직 내에 쌓이며, 적정 인력 운용에 대한 관심도가 증가한다. 몇몇 기업은 채용 방식과 규모 등에 대한 근본적 개선으로 이어질 수 있다. 대기업 공채와 같은 대규모 채용이 역사 속으로 사라질 가능성이 높다. 이제 더 이상 기업에는 사람이 필요한 것이 아니라, ‘일할 수 있는 사람’이 필요하기 때문이다. 그것도 대규모가 아니라 소수 정예로 말이다.
15. 외주 활성화(네트워크형 기업의 등장)
Out-Sourcing, 모든 업무를 조직 내부에서 처리하는 것보다는 일부를 외주 주는 것이 일상화된다. 또한 새로운 외주 영역의 확장을 불러온다. 기업에서 겪는 각종 다양한 문제(하기 싫거나, 지저분하거나, 귀찮거나, 어렵거나 등)들을 대신해서 해결해주는 많은 기업과 프리랜서 시장이 열릴 것이다.
이를 활용하여 핵심은 중앙에 두고 대부분 외주로 업무 진행하는 등의 네트워크형 구조의 기업도 다수 나타날 것이다.
16. 조직 규모의 근본적 축소 고민
조직에 모든 기능이 있을 이유가 없다. 따라서, 핵심을 제외한 영역을 외부로 돌리고, 필요한 부분만 두는 경영 방식이 각광을 받을 것이다. 이는 조직을 만들 때부터 적정 인력에 대한 고민으로 이어지게 된다. 또한, 기존 기업은 시스템 효율화의 방안으로 조직 전반에 많은 변화가 나타날 수밖에 없다. 조직 개편 및 인사조정 등… 덜덜덜;;;
17. 현 조직의 구조조정 바람 (대규모 해고 등)
조직의 슬림화는 곧 다각도의 강력한 구조조정을 요구받을 수밖에 없다. 수많은 인력이 근무하여 이미 거대 기업으로 성장한 이들도 동참할 수밖에 없다. 이는 자연스럽게 대규모 해고 사태(희망퇴직)를 불러올 수밖에 없다. 역사적으로 ‘잉여 인력’을 조직에서 가만히 둔 적이 없다. 대부분 척결이다.
18. 대면 서비스의 하락세 및 비대면 서비스의 강세
당장 현 추세의 큰 변화는 없을 것이다. 계속 비대면 서비스의 강세가 지속될 가능성이 높다. 단, 코로나 종식 이후에는 상황이 어떻게 될지 장담할 수 없다. 일부의 사용자는 예전으로 돌아오고, 일부는 전환된 방식을 지속할 가능성이 높다.
그러다가 결국, 대면과 비대면의 경계가 무너질 것이다. 온라인 또는 오프라인에서 출발한 기업 모두 디지털 환경에서 경쟁하는 모습을 보이고 있지만, 이것은 ‘채널 상의 평준화 현상’이다. 결국은 사용자 각자가 자신이 편한 대로 선택할 가능성이 높다. 단, 자동차 이상의 고관여 제품은 디지털에서 유통할 수 없으니, 사용자 기근 현상을 겪을 수밖에 없을 것이다.
97-98년 IMF, 08-09년 리먼브라더스, 현재의 코로나19 사태까지. 거의 10년을 주기로 국내외 경제의 일대 개혁이 일어났다. 단, 지난 20년 동안에 일어난 2개의 사건은 경제적 요인 때문에 발생했다. 하지만 이번에는 의학적 요인이다. 이전과는 전혀 다른 관점에서 해석되어야 한다.
19. 기업들의 근본적 변신: 신규 서비스 출시or기존 서비스 폐지or전후방 M&A
기업들의 근본적 변신을 기대할 수 있을 것이다. 막연히 예전의 명성으로 시장이 회복될 수 있겠지, 라는 기대를 갖고 존버하다가는 큰코다칠지 모른다. 빨라진 언론의 영향으로 인하여 원유, 항공, 여행 등의 업계는 -90% 이상의 침체를 단시간에 경험하고 있기 때문이다.
과거에 유사한 경험을 했던 기업은 알고 있을 것이다. 예전만큼의 구조조정 강도로는 위기를 돌파하거나 재성장 궤도에 오르는 일을 기대할 수 없을 것이라고 말이다.
- 수익이 거의 나지 않거나 기대하기 어려운 기존 사업에 대한 순차적 정리가 시작될 것이다. 기존 서비스의 폐지 또는 M&A로 기업 살리기 위한 방향의 구조조정은 불가피하다.
- 다음은 신규 서비스의 출시다. 몇몇 언론을 통해 즉각적으로 서비스가 전환되는 예시는 봤을 것이다. 루이비통이 패션 아이템 생산을 중단하고 자국의 요청으로 마스크와 손 소독제를 만드는 것이 이상하지 않다. 명품 마스크 또는 손 소독제도 나오지 말라는 법이 없다.
- 그 결과 모든 영역에서 상품 및 서비스의 통폐합이 이어질 가능성이 높다. 이미 몇몇 그룹사에서 계열사 및 자회사 등의 매각을 현실화시키려는 움직임이 보도되고 있다. 전 세계에 각 기업의 M&A 열풍이 다시 불어올 가능성이 높다. 스타트업도 예외는 아니다. 뭉치면 살고, 흩어지면 죽는다.
- 다만 Y사 같은 모델은 합종연횡이 아니라 오합지졸이다.
마무리하며
코로나19로 인한 직장인들의 크고 작은 변화를 정리해봤다. 이러한 변화들은 머지않아 빠르면 올해 코로나 종식 시기부터, 늦으면 내년부터 시작될 것이다. 단지 코로나19 때문에 그 시기가 조금 앞당겨졌다고 볼 수 있다.
언제까지나 코로나 블루스에 젖어있을 수는 없다. 문제가 발견되었으니 적극적으로 문제를 해결하려고 노력해야 한다. 그래서 연대하라고 말하고 싶다. 혼자 모든 것을 맞서서 해결하려고 하다가 회생하기 어려운 큰 상처를 입을 수 있기 때문이다.
지금 우리는 인류가 한 번도 경험하지 못한 일을 헤쳐나가고 있다. 그래서 과거의 방식이 더이상 통하지 않을 수 있다. 당혹스럽겠지만, 함께 헤쳐나가는 수밖에 없다. 새로운 방법론을 시험해 보고, 더 나은 대안을 발견하면서 말이다. 직장인 개인도, 비즈니스를 이끄는 리더도 모두 마찬가지다.
원문: 김영학의 브런치
