대다수 팀장의 현실: 그냥 어쩌다 보니 오래 일한 사람
한국 기업의 99.9%, 350여만 개의 중소기업에 팀의 의미는 무엇일까? 아마 대다수 사장님에게 팀이란 그저 사업의 특정 기능을 맡기기 위해 사람을 뽑고, 한 사람만 하기에는 일이 많아져서 두 사람 세 사람 뽑다 보니 생겨난 것에 지나지 않을 것이다. 그런 회사에서 팀장이란 일하는 직원 중에서 가장 베테랑임을 나타내는 수식어에 불과하다. 평범한 한국 회사의 팀장은 그저 일에 익숙해서 일을 더 많이 하는 사람일 뿐인 것이다.
평범한 한국 회사의 팀은 관성으로 일한다. 일해온 대로 일한다는 의미다. 일에 대한 생각이나 방법이나 구조를 바꾸어 생산성을 높일 생각은 하지 못한다. 사장부터 운영에 대한 고민이 깊은 경우가 드물고, 영업에 매진하거나 일반 직원들처럼 일하는 게 대부분이다. 그러므로 팀장에게 그런 역할을 기대하지도 않고 그럴 여유를 주지도 않는다.
만일 팀장에게 필요한 역량 같은 건 따로 없으며, 팀장이란 경력이 차면 그냥 시작되는 역할에 불과하고, 팀이 관성으로 일하는 것에 아무런 문제의식을 느끼지 못한다면 이 책은 읽을 필요가 없다. 그러나 관성으로 일하는 문제에 공감하며, 팀이 지속 가능한 성장을 하기를 바란다면 이 책은 팀을 혁신하는 데에 좋은 시작이 되어줄 것이다.
실제 자기 회사의 변화를 끌어낸 조직 컨설턴트의 이야기
관성으로 일하는 팀은 한국에만 국한된 이야기는 아닌 모양이다. 이 책의 저자이자 인사 컨설턴트인 아사노 고지는 2012년 관성으로만 일해오던 꼴찌 팀의 팀장을 맡는다. 아사노 고지는 2년 동안 팀의 성과를 높이기 위해 고군분투하지만 나아지는 게 없었다. 퇴사가 줄을 이었고, 퇴사율은 30%에 육박했다.
그러다 고객에게만 적용했던 기업 혁신 컨설팅을 자신의 팀에 적용하면서(컨설턴트면서 왜 진작 이렇게 하지 않았는지는 모르겠지만) 변화가 시작되었다. 퇴사율이 2%대로 안정되었고 매출은 10배나 상승했다. 팀이 일을 어떻게 생각하는지, 어떤 방법으로 해야 하는지, 어떤 구조를 갖추어야 하는지에 대해 일관된 원칙을 세우고 실행하자 꼴찌 팀이 관성을 깨고 사내 최고의 팀으로 급부상하게 된 것이다.
그가 적용한 변화 중 하나는 성과 목표를 ‘재의뢰율’로 바꾼 것이었다. 이를 통해 일회성 고객이 아닌 장기 고객 비율이 80%까지 늘었다.
이 책은 성과를 내는 팀의 다섯 가지 법칙을 ‘목표 설정의 법칙’, ‘구성의 법칙’, ‘소통의 법칙’, ‘의사 결정의 법칙’, ‘공감의 법칙’으로 소개한다. 이 다섯 가지 법칙은 크게 두 가지 관점으로 나누어 볼 수 있다. “왜 일하는가?”와 “어떻게 일하는가?”이다.
왜 일하는가? 성과와 함께 의미도 생각해야 한다
첫 번째 관점은 “왜 일하는가?”이다. 팀원들에게 왜 이 일을 하는지에 대한 명확한 자각을 촉진한다는 개념으로 이해하면 좋다. 가장 인상 깊었던 대목은 목표 설정의 법칙이었다. 목표 설정에서 중요한 개념은 ‘의미 목표’와 ‘성과 목표’다. 성과 목표는 다른 말로 하면 숫자 목표다. 예를 들면 “신규계약 1,000만 원 달성!” 같은 목표가 성과 목표라 할 수 있다.
팀이 성과 목표만 지향할 경우에는 큰 부작용이 생길 수 있다. 단기적인 성과를 위해 회사의 자원을 지나치게 소모하거나, 고객이나 협력사에 피해를 주는 상황이 발생할 수 있기 때문이다. 과정이 어찌 되었든 숫자만 맞추면 되는 식으로 갈 경우 숫자 목표는 달성할 수 있을지 모르나, 장기적으로는 회사가 침체일로에 접어들 수도 있다.
의미 목표는 가치 목표다. 예를 들면 “고객사의 제품을 강남의 미용실에서 가장 유명하게 만들자!” 같은 광고 회사의 목표가 있다면 가치 목표라 할 수 있다. 어떤 가치를 만들어 낼 것인가가 목표이기 때문에 본질에 좀 더 가까우며, 목표를 달성하기 위해 시도되는 창의적인 시도들도 가치 중심의 긍정적인 방법이 도출될 수 있다. 가치 목표가 달성될 경우 숫자 목표와 같은 정량적 목표는 굳이 강조하지 않더라도 자연히 따라서 달성된다.
의미 목표와 성과 목표의 구분은 훌륭한 접근이었지만 OKR을 의미 목표로, MBO를 성과 목표로 규정한 것은 아쉬움이 크다. 목표에 의한 관리법(MBO, Management by objectives)은 피터 드러커가 1954년 출간한 저서 경영의 실제에서 소개된 것인데 MBO의 실제 개념은 의미 목표와 성과 목표 모두를 아우르기 때문이다. OKR은 MBO의 진화된 개념으로 접근하는 게 더 자연스러운 이해라 할 수 있다.
어떻게 일해야 하는가? 변화와 협력에 맞는 팀을 움직이는 법
두 번째 관점은 “어떻게 일하는가?”이다. 팀원들이 왜 일하는가에 대해 자각했다면 그 답은 행복과 연결되어 있다. 어떻게 일하는가에 대한 내용은 결국 그 행복을 어떻게 하면 지속시킬 수 있는지에 대한 구체적인 방법이 되기 때문에, “왜 일하는가?”에 대한 팀원들의 자각이 성공한다면 “어떻게 일하는가?”에 대한 방법은 자연스럽게 팀원들의 지지를 받을 수 있게 된다.
“어떻게 일하는가?”의 관점에서 가장 인상 깊었던 것은 구성의 법칙이었다. 환경의 변화 정도와 구성원끼리의 협력 정도에 따라 팀을 네 가지 유형으로 나눈 부분은 정말 탁월한 접근이었다.
저자는 변화와 협력이 모두 큰 팀을 축구형(앱개발팀), 변화와 협력이 모두 작은 팀을 이어달리기형(공장의 생산팀), 변화가 크고 협력이 작은 팀을 유도 단체전형(보험회사 영업팀), 변화가 작고 협력이 큰 팀을 야구형(식당의 직원팀)으로 구분했다. 팀의 유형에 하나의 답은 없으며 사업의 성격에 따라 적합한 팀의 유형이 달라진다는 이야기이다.
저자는 오늘날 대다수 팀의 형태가 변화와 협력이 모두 작은 이어달리기형에서 변화와 협력이 모두 큰 축구형으로 이행함을 지목한다. 그리고 예로 영화 〈대부〉와 〈오션스 일레븐〉을 비교한다. 조직의 역할이 고정적이고 획일적인 〈대부〉는 구식인 이어달리기형이고, 프로젝트가 생길 때마다 팀을 구성하는 〈오션스 일레븐〉은 신식인 축구형이라는 것이다.
시장이 빠르게 변하면 조직도 빠르게 변하며 대응해야 하는데, 부서의 기능이 고정되어 있는 경직된 구조로는 조직의 변화와 의사 결정 모두 빠르게 실행될 수 없다. 예를 들어 앱을 개발한다고 치자. 영화 〈대부〉와 같은 구조에서는 디자인 팀장, 개발 팀장, 마케팅팀장 각각이 의사결정을 내리고, 이 의사결정을 취합하는 과정을 거쳐서 개발을 진행한다.
반면 〈오션스 일레븐〉 방식으로는 프로젝트 중심으로 팀이 생성된다. 팀에 디자이너, 개발자, 마케터 등등이 배속되어 하나의 팀장의 지휘 아래에 개발을 진행한다. 하나의 팀장이 모든 자원에 대한 권한이 있기 때문에 빠른 의사결정이 가능하고, 프로젝트 중심으로 조직되고 해체되기 때문에 유연성도 탁월하다.
이런 구조적 장점에도 〈오션스 일레븐〉 방식은 오랜 기간 매트릭스 구조나 실험적으로만 실행되어왔다. 최근 들어 적극적인 도입이 가능해진 이유는 여러 사람이 하던 일을 한 사람이 할 수 있는 방향으로 기술이 크게 발전했기 때문이다.
『일 잘하는 팀장은 경영부터 배운다』 저자가 추천하는 이유
이 책의 최대 강점은 쉽다는 것이다. 조직 경영에 문외한이라 할지라도 스포츠나 영화를 비유로 팀을 설명한 내용을 읽다 보면 어려운 조직 경영 이론을 쉽게 이해할 수 있다. 저자가 컨설턴트 출신이기 때문에 이론과 전문 용어에 대한 설명도 충실하다.
또한 현실적이라는 점 역시 좋다. 팀을 구성원의 협력 정도와 환경의 변화 정도에 따라 4분면을 그리고, 각 회사의 비즈니스 모델에 맞춰 어떤 식으로 대응해야 할지 알려준다. 이보다 깊이 있는 책은 많지만, 이보다 친절한 책을 찾기는 힘들 정도다.
다만 이 책 한 권에 의지해서 팀을 개혁하거나, 팀 빌딩을 하는 데에는 무리가 있다. 이 책은 조직 경영을 알아가는 시작점이라고 생각하는 게 좋다. 조직 경영에는 어떤 이론이 있고, 어떤 방향들이 있고, 우리 팀에는 어떤 방향이 적합할지를 처음으로 진지하게 생각해보고 고민해보는 데 적합한 책이다.
늘 하던 대로 일하는 관성을 부수고 팀을 쇄신하고 싶지만 어디서부터 시작해야 할지 모르는 팀장님 혹은 대표님이 있다면, 이 책을 강력하게 추천하고 싶다.
※ 해당 기사는 리더스북의 후원으로 제작되었습니다.
