마케팅의 꽃은 누가 뭐래도 STP(Segmentation-Targeting-Positioning)이다. 고객을 구분하고, 겨냥하고, 적절한 반응을 얻었는지 되새긴다. 이를 쉼 없이 반복하며, 우리에게만 반응할 수 있는 고객을 모으는 데 집중한다. 이것이 피터 드러커가 이야기한 마케팅의 본질이다.
그러나 이렇게 중요한 STP를 갖가지 핑계를 대면서 대부분 간과한다. 그 결과 고객은 없고 소비자만 향하는 판매 전략을 사용한다. 그들은 한 번도 고객을 노린 적이 없다. 있다고 해도 단 1번뿐이다. 그러다 보니 조직 내 모든 기능이 다 따로따로 작동하는 것이다.
우리의 전략상 목표: 고객이라고 쓰고 소비자라고 적용한다
마케팅 3.0은 고객 가치의 극대화, 마케팅 4.0은 디지털 기술의 발달에 따른 고객과 기업의 1:1 실질적 대면으로 더 쉽게 고객과의 관계 구축 및 유지가 가능해짐을 말했다. 점점 고객과의 기업 사이의 물리적 거리는 줄어들고 있고, 이를 활용해 기업은 고객을 완벽하게 자신들의 ‘품’에 담으려고 노력 중이다.
하지만 우리나라 기업은 더 많은 도달로 더 많이 팔기 위한 전략인 마케팅 2.0으로부터 벗어나지 못했다. 아직도 더 많은 매체를 활용해 더 많은 광고를 뿌려, 더더욱 많은 이가 우리 제품과 서비스·브랜드를 알게 하는 것이 최종 목표이다. 그 패러다임을 수십 년째 반복 중이다.
□□ 회사의 고객은 누구십니까?
기업 대표 또는 매니저를 만나서 비즈니스 관련 미팅을 하는 경우에 꼭 하는 질문이다. 여기에 속 시원한 대답을 들어본 적이 거의 없다. 그들의 답은 상상 속에나 존재하는 해태, 유니콘 같은 동물을 묘사하는 것 같다. 비즈니스를 하면서 실제 고객을 찾거나 발굴한 경험이 전무하거나, 있다고 해도 몇몇의 샘플링이 전부였기 때문이다.
그나마 마케팅 전략을 좀 쓴다고 하는 소문을 들었던 기업들도 막상 들여다보면 고객을 파악하고 그들을 위한 가치를 만들기 위한 데이터를 모으고 가공하는 곳이 거의 없다. 있다고 해도 막상 뒤집어보면 자신들의 성장세를 드러내기 위해 활용하지, 실제 비즈니스에 적용해 시스템화하는 일은 극히 드물다.
분명 고객이 없이는 비즈니스도 없다고 배웠다. 그러나 그들에게 고객은 없다. 그리고 앞으로도 없을 것 같다. 대신에 ‘소비자’의 개념만 있었다. 고객이 있다고는 하지만, 그 설명이 충분하지 못하다. 최소한 고객 페르소나라도 있어야 하지만, 그조차 최신화된 경우가 거의 없었다. 그냥 허상일 뿐이다.
그래서 그들에게는 마케팅 전략이 없다고 말하는 것이다. 지속 가능한 성장을 담보한 비즈니스가 아니라, 더 많이 팔기 위한 판매 전술만 존재한다. 하루살이와 크게 다르지 않다. 과연 그 비즈니스가 얼마나 지속할지 여부를 브랜드 또는 그들이 운영하는 플랫폼의 때깔(외적인 면)로밖에는 파악할 수 없다는 것이 아쉬울 따름이다.
이들에게는 ‘진짜 마케팅 전략’이 필요하다. 그 전략의 꼭짓점에는 STP가 있다. 세분화(Segmentation)-타기팅(Targeting)-포지셔닝(Positioning)에 피드백 루프 시스템을 적용해 고객 중심으로 자신들의 비즈니스 시스템을 최적화하는 것이다. 오로지 목표로 하는 고객과의 관계 구축 및 유지를 위해 시스템을 맞춤화하라는 말이다.
고객은 단순히 ‘사는 사람’이 아니라 ‘기꺼이 지갑을 여는 이들’
고객을 뭐라고 정의하는 것이 가장 올바를까? 한참을 고민한 적이 있다. 이를 계량화한다고 볼 때, 가장 많은 구매량을 통해 높은 구매력을 입증한 이들을 고객으로 봐야 할지, 그렇다면 어느 구간(구매 횟수)으로 나누어 이를 구분해야 할지 애매하다.
그래서 경로와 구매량 및 주기를 함께 보라고 이야기한다. 지금처럼 통제 불가능한 채널이 많아진 시대에서는 기업의 제품 및 서비스의 구매 경로를 완벽하게 통제하는 것이 불가능하다. 우선순위로 나누어 관리하고, 우대하는 채널 및 경로를 설정한다. 기왕이면 자신만의 미디어나 채널로 말이다. 여기서는 우리가 모든 데이터를 관리하기에 그만큼 고객을 구분하기 쉽다.
이 과정에서 고객을 구분하기 위한 명확한 기준을 만들어 제시해야 한다. 단순히 회원 가입 → 첫 구매 → 두세 번째 구매 등으로 등급을 나누어 다른 혜택을 주는 일종의 RPG 게임 구성으로 해도 좋다. 또한 가장 높은 수준의 혜택을 소수의 VIP에게만 할당하는 전략도 좋다. 뭐가 됐든 소비자와 고객을 구분하는 우리만의 기준을 만들고, 수시로 고객의 눈에 의해 바꿔줄 수 있어야 한다.
위와 같은 고객관리 시스템은 고객이 원하는 것을 우리가 얼마나 해줬고, 해줄 수 있는지 파악하기도 쉽고, 반대로 우리가 바라는 고객이 누구인지도 확인 가능하다. 기왕이면, 원하는 가치를 서로 주고받을 수 있는 상태가 가장 건강하지 않을까 싶다. 상호 간이 만족하는 건강한 관계는 계속 거래할 수 있다. 신뢰가 바탕이 되기 때문이다.
그래서 마케팅을 설명할 때 “팔리는 구조(Selling Structure)를 짜고 운용한다.”는 표현을 자주 쓴다. 이는 피터 드러커의 ‘세일즈는 파는 것’이고, ‘마케팅을 저절로 팔릴 수 있도록 하는 것’이라는 이야기로부터 힌트를 얻었다. 마케팅은 시스템 구성에, 세일즈는 시스템의 일부 기능이라 보고 분리 및 연결해 이해하는 것이다.
특히 드러커는 ‘판매(Selling) 이전의 고객’이라는 중요한 개념을 남겼다. 판매 행위는 오직 고객에게만 이루어져야 하고, 우리의 제품 및 서비스를 구매했다고 모두 고객이라고 볼 수 없다고 했다. 대신에 다수의 소비자를 우리의 고객으로 만들기 위해, 이전보다 끈끈한 관계 만들기에 적합한 방법 등을 동원해야 한다. 이때 세일즈가 맡아야 할 별도의 역할이 있는 것뿐이다.
마케팅과 세일즈는 분명 상호 보완적 관계가 맞다. 하지만 기업 운영 과정에서 리더는 더 많은 매출을 올리기 위해 당장 눈에 보이는 일을 더 많이 하는 이들에게 많은 권한을 쥐여준다. 그러나 고객을 등한시하면 지속 가능성(Sustainability)의 확보가 어렵다. 현시대 기업에 가장 필요한 가치임에도 말이다.
목표 고객 발견 및 유지를 위한 STP 피드백 루프
우리는 STP를 최초 서비스를 출시할 때, 또는 비즈니스를 처음에 전개할 때만 필요하다고 오해한다. 그러나 실제 현장에서 매 순간 STP를 한다. 고객에게, 고객을 위해 하는 모든 메시징(Message+ing) 활동이 STP 원리에 의해 작동한다.
세분화 Segmentation
시장 세분화는 일차적으로 ‘인구 지정학적 통계 분포를 활용’해 우리에게 가장 적합한 고객 집단의 가장 큰 그룹을 찾아내는 것이다. 또한 이차적으로 심리 도식적(상황, 타이밍 등)인 구분을 통해 최적화된 고객층을 구분해 점차 뚜렷한 고객 정의를 획득하기 위한 과정의 첫 단계다.
대부분 ‘세분화’를 처음 비즈니스 전개할 때 한 번만 하는 결정적 실수를 저지른다. 1차 인구 지정학적, 2차 심리 도식적으로 구분하고 이를 실제 타기팅 활동을 통해 확인해야 한다. 이 과정에 얻은 데이터로 첫 번째 1, 2차 고객 확인 작업에서 발견 못 한 니치 마켓을 찾으려고 두 번, 세 번 계속 반복할 수 있도록 해야 한다.
그래야만, 고객을 발견할 수 있고, 발견된 고객과 제대로 된 관계를 맺을 수도 있고, 그 관계를 지속 및 확장하기 위한 여러 힌트 등도 얻을 수 있다. 인터넷으로 닿지 못할 곳이 없다고 하지만, 비즈니스 성격에 따라 쉽게 넘지 못하는 허들은 늘 존재하기 때문에 이를 극복하기 위한 힌트도 얻을 수 있다.
물론, 돈도 자원도 풍부한 대기업이라면 걱정할 것이 없다. 하지만, 대부분 넉넉하지 못하기 때문에, 자신들의 베이스캠프가 되어줄 충분한 우군을 얻고 시작하는 것이다. 이를 위해 더욱 세밀하게 구분이 필요하다. 그래서 세분화와 타기팅은 연결 및 연속성을 띠며, 작동하는 원리의 이해가 선행되어야 한다.
타기팅 Targeting
타기팅은 세분화된 고객층에게 우리가 누구이고, 무엇을 만들어 파는지 확인하는 것을 말한다. 쉽게 말해 고객인지 아닌지 피아 식별하는 것이다. 총을 겨누는 것만으로도 어떤 반응이 있을 것이고, 그게 아니라면 방아쇠를 직접 당겨서 그들의 반응을 살피는 것이다.
그래서 대고객 커뮤니케이션 모두를 지칭한다. 자신들이 직간접적으로 운용하는 채널에 일관된 메시지를 띄울 것이고, 거기에 ‘기업이 의도한 반응’을 보이는 이들이 고객이 된다. 이를 통해 더 많은 채널을 늘려가면서 더 많은 이들을 만나기 위한 활동을 벌이는 것이다. 이때 전략상 두 가지 방향을 고민하게 된다.
- 기존 고객과의 관계의 깊이를 더하기 위한 타기팅,
- 새로운 고객을 확보하기 위한 또 다른 니치 마켓 타기팅.
이 둘을 명확하게 구분해 전개할 수 있는 기업이 제대로 된 전략을 사용하는 것이다. 이때 관계를 맺은 고객이 자신들의 현 상태를 기업 채널에서 쉽게 확인할 수 있도록 해야 한다. 고객은 쉽게 잊고, 애써 기억하려고 하지 않기 때문이다.
고객과 연결되기 위해 IT 및 네트워크 기술이 필요했지만, 기업의 입장에서는 고객으로부터 잊히지 않기 위해 필요하다는 것이 더 맞는 표현일 수 있다. 세분화와 타기팅은 기업의 영역이다. 고객을 확인하고, 그들과 관계를 맺기 위한 다방면의 노력을 하는 과정 대부분을 지칭한다.
포지셔닝 Positioning
포지셔닝은 온전히 고객의 영역이다. 고객이 기업에게 얼마나 많은 애정과 로열티를 가졌는가를 기업의 입장에서 평가하는 것이다. 그 평가 결과의 합을 모두 더해, 시장 내 우리의 위치를 포지셔닝 맵으로 표현한다.
그러나 대부분 이 포지셔닝 맵에 ‘고객의 정의’가 빠져있는 우를 범한다. 자신들끼리 경쟁 및 대체 관계를 표기하고, 이렇게 고객이 인식한다고 단정 지어 말하는 것이다. 또한 그렇게 정의한 맵에서 지정된 몇몇의 경쟁사를 이기기 위한 전략을 취한다. 경쟁 전략이라고 명명하고 말이다.
경쟁 우위(전략)는 오로지 고객의 몫이다. 누가 얼마나 더 효과적으로 고객이 될 만한 이들에게 어필했고, 확보했으며, 그 결과로 더 높은 시장 점유율을 가져갔는가로 확인할 수 있는 것이다. 물론, 이는 수시로 변할 수 있는 수치이기 때문에, 남의 파이 넘보기와 파이 늘리기 중에 어디에 무게중심을 두는가에 따라 나뉜다.
자신이 플랫폼이거나, 플랫폼 전략을 사용할 수 있다면 파이 늘리기 전략을 사용해도 좋다. 하지만, 그만큼의 충분한 역량이 뒷받침되지 못하면 파이 넘보기 전략을 위해 자신의 UX를 목표 고객에 맞춰 최적화하는 전략을 사용해야 한다. 모든 이를 만족시키기보다는 소수의 강력한 팬덤을 가진 이들이라도 거머쥘 수 있어야 한다.
위 내용을 총정리하면
- 고객을 정의하고, 찾고, 더 많이 팔기 위해 어디에 고객이 있을지 구분한다.
- 이때 그들을 위하는 척하며, 때려잡기 위한 방아쇠를 당긴다. (타기팅)
- 그들 중 일부가 구매를 통해 반응하면, 산출 데이터가 만족스러울 때 비로소 마케팅 전략이 성공했고 포지셔닝이 됐다고 착각한다.
위 과정은 우리가 마케팅 실무를 하면서 늘 수없이 거치는 과정이다. 모두 우리의 고객임을 확인하기 위한 작업이다. 그러나 더욱 많은 데이터를 확보하기 위해 살포하는 범위와 넓이 등에 더 중점을 둔다. 정밀하게 타기팅해 그들을 고객으로 삼으려는 전략보다 더 많이 담기 위한 전략에 치중되어 있다. 그러한 충분한 기술이 있음에도 사용하지 않는다.
그래서 가장 먼저 해야 하는 것이 세분화의 부정이다. 시장 경험이 거의 전무한 상태에서 최초 정의한 고객을 확실히 우리의 고객이라고 말할 수 있는지, 있다면 그 경로와 채널 및 접점 등에서 우리가 바라는 행동을 고객이라고 부르는 이들로부터 꾸준히 발견할 수 있어야 한다.
그런 합리적 의심 없이 일단 더 많은 이에게 전파하고, 더 많이 인식되기 위한 전략을 사용하는 데 치중한다. 최초 시장 경험이 많지 않은 곳에서 고객 정의 및 발견을 위한 세분화와 표적화 과정이 정확성을 띠기 어려움에도 말이다. 예전에 사용했던 마케팅 2.0의 전략을 버리지 못했다. 누가 마케팅 4.0을 실현할까.
우리만의 고객 정의를 갖고 꾸준히 확인할 수 있는 시스템을 만들자
마케터는 우리의 제공 가능한 가치에 반응할 고객을 확인한다. 이 쉼 없는 숨바꼭질의 종지부를 찍을 수 있는 것이 마케팅 시스템이다. 그 뼈대는 앞에서 설명한 STP의 순환 원리에 의해 작동되고, 목표 고객을 위해 작동할 수 있도록 해야 한다.
고객이 어디에 있는지 찾고, 그들이 원하는 가치로 보일 수 있도록 가공하고, 그들의 구매 관련 데이터를 수집해, 바라는 것 중에 우리가 즉각적으로 맞춤으로 제공할 수 있는 것을 찾아 실제 전달하는 것이다. 이를 지속적으로 순환 반복해 유의미한 성과지표를 만들고 유지한다.
그래서 마케팅 실무의 시작과 끝이 고객의 정의 및 발견과 관계 맺기와 유지하기로 구분된다. 그 모든 것이 결국 STP다. 이를 쉼 없이 접점 속 고객의 행동을 통해 확인 가능하도록 디자인하고, 규모를 키워 더 큰 시장 또는 더욱 높은 가치를 인정받을 수 있는 시장으로 가기 위한 전략으로 활용해야 한다. 이는 소비자와 고객이 가지는 고유의 특성 때문이다.
- 소비자는 예측 가능하지만, 고객은 예측 불가하다.
- 소비자는 이성적이지만, 고객은 감성적(비이성적)이다.
- 소비자는 숫자로 설명할 수 있지만, 고객은 숫자만으로는 설명이 안 된다.
- 소비자는 말이 없지만, 고객은 말이 많다.
- 소비자는 뭉치지 않지만, 고객은 뭉치기 쉽다.
우리가 상대하는 이들은 고객이지 소비자가 아니다. 자꾸 ‘통제’할 수 있다고 착각하지 말자. 우리가 지향하는 마케팅 시스템은 가진 역량에 비례해 온전히 목표한 고객을 위해 최적화되어야 한다. 우리의 가치 가능성과 우리 비즈니스의 지속 가능성, 이 균형을 목표한 고객 관점에서 균형을 가져갈 수 있도록 해야 한다. 무턱대고 크게 만들면 무리가 올 수밖에 없다.
원문: 이직스쿨 김영학의 브런치
