우리의 몸도, 일하는 조직도 시스템으로 구성되어 있다. 이때 구성 요소 및 작동 원리, 즉 ‘시스템’을 얼마나 깊이 있게 이해하고, 이들의 발전 방향 및 전략에 공감하고, 어떻게 활용하는가에 따라 우리가 원하는 상태에 가까이 갈 수도 있고 기대 이상의 결과를 얻을 수도 있다.
적어도 이 글을 읽고, 시스템을 기기 및 기계의 자동화 같은 것으로 오인하지 않길 바란다. 시스템 사고를 단련하고 발전시키면 평범해 보이는 모든 생각과 전략을 앞지른다. 단 책으로 배우는 것 빼고 실전에 직간접적으로 활용하면서 말이다.
시스템 사고의 5가지 핵심 요소
시스템과 같은 모습으로 나타난 생각 체계(Architecture), 무언가를 만들고, 유지(Maintenance)하려는 사고(Thinking) 체계는 여러 면모를 지닌다. 이를 특정할 수 없는 것은 어떤 시스템을 완성하려고 하는가, 어떤 의도와 철학으로부터 출발했는가에 따라 제각각이기 때문이다.
1. 전략적이다.
전략적이라는 말은 원하는 무언가를 얻기 위해 늘 준비함을 뜻한다. 전략의 본질이 “전쟁에서 지지 않기 위해 전투에 임하는 (그들 나름의) 일관성”이라고 할 때, 과연 직장에서 고객을 놓고 경쟁사와 벌이는 전쟁 및 각각의 전투에서 우리는 어떤 특장점이 있으며, 그와 같은 시스템 속 반응을 보이는 고객은 우리의 의도대로 얼마나 우리를 택하는지 늘 살펴봐야 한다.
목표한 고객으로부터 얼마나 선택을 받았으며 그들은 우리가 의도한 부분에 반응한 결과로써 나타난 선택인지 확인 가능한 시스템을 상상해, 비즈니스 시작 때부터 이를 적용해보기 위해 노력해야 한다. 또한 우리의 의도와는 달리 선택조차 하지 않는 이들이 선택하는 것, 그 이유도 같이 들여다보고 이 둘의 비교를 통해 우리의 시장 성장 가능성을 체크해봐야 한다.
모든 시스템 사고는 전략적 사고를 기반으로 만들어진다. 목적 및 목표를 정해진 기간 안에 주어진 자원으로 달성할 수 있도록 하기 위해 가장 먼저 만들어져야 하기 때문이다.
2. 논리적이다.
논리는 “이치에 맞다.”는 말 그대로 “누가 들어도 말이 되어야 한다.”는 뜻과 다르지 않다. 따라서 시스템은 존재 목적에 맞는 구성 요소와 체계, 현실 적용 가능성, 그리고 부분별 최적화된 부문과 운영자에 의해 완성도를 갖는다. 이때 얼마나 확고한 목적하에 추구하려는 개별 목표와 함께 추구하는 이익 (규모)을 위해 맞춤화되어 있는가에 따라 그 논리성을 평가할 수 있다.
고객이 우리 브랜드(비즈니스)를 접했을 때, 비즈니스 존재 자체가 가치가 있음을 우리가 실질적으로 제공하거나 해결하는 문제의 충분한 설득이 되어야 한다. 그 설득은 공감을 기반으로 할 때, 가능해지는데, 이를 위해 ⓐ타사가 같은 가격으로 절대 해주지 못할 무언가를 해주거나, ⓑ전혀 생각하지 못했던 문제를 짚고 이를 해결해주는 방식으로 자신들의 논리를 고객에게 인식시킨다.
시스템 사고는 누가 들어도 말이 되는 것을 만들어 이를 구현하는 것에 초점을 맞춘다. 앞서 다룬 전략적 사고에 기반해 누구에게 더욱 논리적으로 들릴 수 있을지, 충분한 시도를 여러 형태로 진행하는 것이다.
3. 합리적이다.
논리적 원리(주장)가 담겨있는 내용이 현실적으로 적용 가능한 범위에서 확장성을 가져야 하는 것을 뜻한다. 조직의 여러 활동은 고객을 위해 존재해야 하고, 고객으로부터 출발하며, 고객의 변화에 따라 조직도 함께 변할 수 있도록 유연함이 필수다. 단 무조건 고객에게 맞추기보다는, 포기할 수 없는 우리만의 원리 및 원칙이 있고, 이를 준수해야 하는 명분도 우리가 지향하는 고객에 의해 결정될 수 있어야 한다.
목표한 고객으로부터 충분한 설득력을 갖춘 것을 뜻한다. 이미 다수의 고객으로부터 선택을 받아, 충분히 전략적이고, 논리적이다. 다만 확장성을 갖추기 위해서는 첫 타깃 고객 범주 그 바깥에 누가 있고, 그들에게까지 좋은 결과를 얻기 위해 유연하게 스스로 변화하면서, 동시에 첫 번째 중요 고객으로부터 외면당하지 않도록 원칙과 유연성을 동시에 갖추어 완성도를 높여가는 것을 뜻한다.
시스템 사고는 점차 더 큰 부류와 관계를 맺고 확장하기 위해 존재해야 한다. 양과 질 양쪽의 성장이 없는 시스템은 더 이상 존재하기 어렵다. 따라서 이를 어떻게 비즈니스에 접목하고, 실제 실행을 할 것인지는 그 비즈니스가 가진 합리성의 수준에 달려있다.
4. 미래지향적(시뮬레이션)이다.
조직은 바라는 미래가 있다. 그리고, 이를 위해 어떤 단계와 성장의 방향을 통해 그 모습이 되어야 하는 과정이 있다. 이 중에 특정 지점을 꼭 거쳐야 하는) 비전으로 보고, 이를 위해 필요한 전략과 논리와 합리가 있어야 하며, 실현 가능 또는 달성 가능한 미래를 위한 구체적인 전술과 실행 계획이 플랜 A부터 Z까지 뒤따라야 한다. 또한, 이를 수시로 관리하면서 자신들의 전략(방향)이 잘못된 방향으로 가지 않도록 꾸준한 관리가 필요하다.
시스템은 당장 눈앞의 어떤 변화 및 적용은 늘 특정 미래를 담보로 한다. 이러한 변화 없이는 (더욱 다양한 선택을 할 수 없는) 닫힌 선택을 할 가능성이 높아 스스로 불구덩이에 뛰어드는 것과 다르지 않을 수 있다. 따라서 늘 목표한 미래의 상태를 예비한 눈앞의 선택을 할 수 있도록 체질 개선을 해야 한다.
시스템 사고는 형질상 (쉽게 바꿀 수 없는) 단단함과 (언제든 바꿀 수 있는) 유연함으로 결합했다. 단단함은 지켜야 하는 최소한을 담당하고, 유연함은 예측 불가능한 상황에 대비하기 위해 존재한다. 이 둘의 비유를 어떻게 가져갈지는 각자의 선택이지만 왜 / 무엇을 / 얼마나 / 어떻게 대비하는가에 따라 스스로 설계한 시스템의 수준이 결정될 수 있다.
5. 성장 동반 성과주의적이다.
조직(시스템)은 가야 할 길 혹은 되고 싶은 모습이 있어 존재할 수밖에 없다. 무엇이든 모두가 인정할 만한 성장이고, 그 성장을 위해 끊임없이 각 영역 및 시기에 해당하는 성과를 추구해야 한다. 성과는 비교군이 있다면 과거보다 조금이라도 나아진 모습을 보여주는 것이고, 비교군이 없다면 주어진 목표를 기한 내에 어떤 수준으로 달성했는가에 따라 결정된다. 당연히 각 부문 및 전체 모두가 일관성 있는 방향으로 나아가기 위한 각자의 방법론이 조직의 시스템에 맞도록 조정되고 확실한 근거가 뒷받침되어야 한다.
성과는 질적인 부분의 유의미한 변화 없이는 양적 성장을 의도하기도, 지속하기도 어렵다. 따라서 확고한 의도가 포함된 활동으로 인해 시스템상 인풋에 확실한 변화 없이는 어떤 변화도 스스로 의도했다고 보기 어렵다. 그럼에도 좋은 실적이 나왔다고 하면, 분명 내 의도와는 다른 무언가가 비즈니스에 개입되었을 가능성이 높다. 그리고 대부분은 통제하지 못한 여러 시장의 변화로부터 받은 수혜다.
시스템 사고는 그래서 100% 모든 것을 통제할 수 있다고 믿어서는 안 된다. 적어도 과정상의 통제 및 관리는 가능할 수 있지만 원하는 결과까지는 그러기 어렵다. 단지 가능성을 지향하거나, 특정 목표로 전환해 의지를 드러내는 정도이다.
5가지 사고의 결합체, 시스템 사고
스스로가 만들거나, 혹은 주어진 목적 및 목표에 따라, 적합한 과정 및 단계를 얼마든지 ‘실현 가능하도록 디자인하고 실행’하고자 노력하고 이를 정례화하며 동시에 끊임없이 자신이 원하는 수준으로 발전하기 위해 필요한 모든 것을 뜻한다. 시스템 사고는 비즈니스에 참여하는 모든 이들이 끊임없이 갈고닦아야 하는 부분이다.
- 자신의 업무상 반영 가능하거나, 실현 가능한 것을 만들기 위해
- 나름의 목적을 수립하고,
- 그에 맞는 합리적·논리적 사고를 통해 달성 가능(실현 가능)한 목표를 선정하고,
- 이를 위해 필요한 무언가를 조달해야 할지 가늠하며,
- 점차 시스템의 장악력 증진을 위해 필요한 모든 자원과 수단 등을 완성도 있게 동원하는 것을 말한다.
그래, 말은 쉽다. 그렇다면, 어떻게 단련해야 하는가.
시스템 사고를 육성하기 위한 훈련
결국 얼마나 비즈니스를 이해의 폭과 그 폭만큼 관리 및 통제 가능한 영역이 늘어나는가에 따라 다르다. 그리고 이를 단순 관리 차원이 아니라, 거의 지배(Dominant) 수준까지 올리는 것이 중요하다. 이를 위해 다른 이들이 생각하지 않는 것의 충분한 관찰을 통해, 그들의 작동 원리(Principle)가 무엇인지 답을 내려야 한다. 그것도 아주 합리적·논리적인 과정을 설계(Design)해 재현할 수 있을 정도로 말이다.
책을 읽고 토론하는 과정에서 깨달았지만 훈련을 위한 왕도는 없다. 다만 시스템 사고의 핵심이 여러 사고의 연합체라고 볼 때, 결국 각각의 것을 개별 단련하기보다는 실제 특정 대상을 놓고 가용 범위 내의 연습(시뮬레이션)을 하는 방법밖에 없다는 것을 알 수 있었다. 단 모든 사고법을 동시에 활용할 수 없기에 시뮬레이션과의 결합 방법을 사용 가능하다고 결론 내렸다.
1. 확실한 목적과 목표를 만들고 이를 증명: 전략
전략적 사고의 결과상 핵심은 경쟁하는 대상보다 더 뛰어난 무언가 있음을 입증하면 된다. 동시에 같은 목표를더 빠르고 정확하게 달성하는 것(사다리 타기) 혹은 그들이 전혀 생각하지 못하는 부분을 공략(우회 및 차별화 전략)하는 것이다.
단 시뮬레이션이기 때문에, 우리 혹은 내 입장에서 어떤 방향(전략)이 실현 가능할지 가늠해보고, 각각의 전략의 실현 가능성과 함께 장·단점을 평가해보는 것이다. 이를 문서 또는 글로 만들어 다른 이들과 나누는 것도 좋은 방법이 될 수 있다.
2. 새로운 경험이 곧 학습: 논리
논리는 공감과 설득의 과정이 동반되어야 한다. 또한 앞서 세운 전략이 얼마나 통할지 통하지 않을지 선택의 주요 기준점이 된다. 대부분 충분하지 않다. 그렇다면 색다른 방법을 고안하기 위해 해보지 않은 경험을 하도록 종용해야 한다. 학습을 특정 대상에 국한하지 않고, 어디서든지 전이 가능한 사고로 전환해야 한다.
전이(轉移)는 특정 대상으로부터 본질을 취해, 자신의 영역에 담아내는 것을 말한다. 쉽게 말해, 의미와 원리만 취해 나에게 적용하는 것이다. 원효대사가 해골 물로부터 깨달음을 얻었듯이, 간혹 생각지도 못한 곳으로부터 원하는 무언가를 얻을 수 있다. 기준을 검증부터 하지 않고 특정 기준에 의해 미리 단정하고 판단하는 것부터 절대 하지 말아야 하는 것 중에 하나다.
3, 기존 경험을 새롭게 재해석하는 것도 학습: 합리
무턱대고 해보지 않는 것을 하는 것도 무리가 될 수 있다. 현실적으로 가능한 시간과 비용 등의 제약사항이 늘 뒤따르기 때문이다. 따라서 기존 경험을 재해석하는 것이 더욱 필요한 간절한 경험일 수도 있다. 이를 통해 내가 보지 못한 것을 보거나, 또 다른 쓰임새 및 가능성을 발견하는 것도 의미가 있기 때문이다.
이는 본래가 아닌 다른 입장 및 관점으로부터 새롭게 바라보기가 위해, 관점 및 차원의 이동이 필요하다. 그리고 혹시 다른 적용 가능한 논리가 있는지 체크하고 그 가능성을 발견해봐야 한다. 같은 문제 및 사안으로부터 얼마나 나답지 않은 입장에서 다른 이야기를 할 수 있는지 생각해보고 이를 다른 이와 나눠봐야 한다. 이 과정을 통해 자기 관점의 합리성이 영역 및 타인을 뛰어넘어 통할 수 있는지 가늠해봐야 한다.
4. 성장을 동반한 생존을 위한 절박함: 미래지향
생각보다 비즈니스 현장에서 스스로가 가진 절박함이라 부를 수 있는 에너지를 발산하는 것에 인색하다. 하지만 이러한 생각을 가지는 이들과 가지지 못하는 이들의 차이점은 분명하다. 전자의 몰입력이 후자를 압도하고, 그로 인해 때로는 결과상 엄청난 차이를 보이기도 한다. 그리고 곧 지속력 및 지향점의 한계의 차이를 드러낸다.
지금의 자리, 혹은 우리의 비즈니스에서 현실 가능한 성장을 감안한 어떤 선택 등이 뒤따랐을 때, 어떻게 하면 더욱 스스로의 동기(Motive)를 불러올 수 있을지, 나 또는 우리의 전투력은 어느 때 발휘되는지를 잘 안다면 이를 기반으로 원하는 성장 단계(목표)를 그려 이를 실제 적용할 수 있다.
5. 목표 달성을 위한 장애 요인 제거: 성장
성장을 위해 어떤 수단과 방법을 가리지 않을 수 있다. 그리고 어떤 장애물이 있을 때, 설령 본인이 만든 것이라고 할지라도 이를 스스로 걷어찰 용기가 필요하다. 일종의 자기 극복이다. 앞서 설명한 시스템상의 유연성은 이런 부분을 늘 예비해야 하고, 이를 통해 성장을 위한 투자와 비용, 희생 등에 분류 기준을 목적으로부터 비롯되었을 때의 가치를 알 수 있어야 한다.
따라서 당면한 과제가 꼭 무언가를 뛰어넘는 방식보다는 그전에 굳이 하지 않아도 되는 것들부터 우선 걷어내는 방식으로 목표 달성의 지름길을 찾아가는 연습이 필요하다. 물론 꼭 거쳐야 하는 시행착오는 있을 수 있다. 하지만 여기서 가장 큰 문제는 ‘시행착오’가 아니라 ‘필수’라는 우리의 선입견이 될 수도 있다.
시스템 사고 기반 비즈니스의 강력함
시스템 그리고 시스템 사고의 여러 면을 살펴봤다. 필요성도 알겠고, 대략적으로 무엇인지 알겠다. 이건 어디까지나 기존에 축적된 경험을 바탕으로 어떤 성장 시스템을 해부하지 않고, 그저 공통으로 나타나는 현상만을 가지고 입증하려고 노력한 내용이기 때문에, 완벽할 수 없다. 그래서 아직 잘 모른다고 말할 수 있다.
단 핵심은 우리 비즈니스가 바라는 목적, 우리가 되고 싶은 상태 및 지향점에 따라 실현 가능한 목표 및 도달하거나 관계를 맺어야 하는 고객이 누구인지 증명하는 것이다. 이들을 위해 우리가 존재하는 것을 우리가 제공하는 가치(제품과 서비스)를 고객에 의해 증명하고, 이에 크고 작은 영향을 끼치기 위해 우리들은 맡은바 직무상의 역할과 책임 및 시스템 변화에 따른 성과 책임(Accountability)을 다해야 한다.
이를 각자가 확실하게 파악하고, 각 활동이 시스템을 과소화 또는 과부하 하지 않는 선에서 유지하면서 올바른 가치를 적절히 발산할 수 있다면, 비로소 높은 수준의 강력한 시스템을 가진 비즈니스를 가지는 것이다.
중심이 되는 것은 우리 비즈니스의 존재 목적 및 가치를 목표한 고객으로부터 확인 받는 것이다. 이를 개인의 직무상 가장 가까운 고객, 만족시켜야 하는 대상 혹은 직간접적 관계를 맺고 공동의 목표를 달성해야 하는 이들로부터 긍정적 피드백을 지속적으로 얻을 수 있도록 꾸준한 관리를 하는 것이다.
- 자신의 일 및 영역에서 어떤 일이 일어나는지,
- 어떤 일이 일어날 가능성이 있는지,
- 어떤 것에 대비해야 하는지,
- 지금 이 단계나 과정에, 혹은 다음에 어떤 준비들이 필요한지
등을 훤하게 꿰뚫지 못하면 결국 충분한 (성장 및 학습) 시스템으로 요건을 갖추지 못했다고 볼 수 있다. 어떻게 디테일한 부분까지 완비할 것인지 대비책을 세우고, 이를 꾸준히 시도하면서 효과성을 높여가는 작업을 멈추지 않아야 더 단단한 시스템(관리자)이 될 수 있다.
원문: 이직스쿨 김영학의 브런치
