현명한 의사결정을 하는 직장인은 많이 본다
우리 인간은 ‘보는 행위’로 경험을 수집하고 다음 경험을 결정한다. 그만큼 ‘보는 행위’가 가져다주는 데이터의 양과 질이 무시 못 할 수준으로 많은 영향을 미친다. 따라서 최대한 많이 다양하게 보는 것이 중요하다. 보는 것에 그치지 않고 끊임없이 활용하는 것을 쉬지 말아야 한다. 그런데 어느덧 뻔히 보이는 핑계로 시야는 닫히고 시각은 편향되며 시력은 깜깜이가 된다.
행복하게 생존하는 직장인은 보는 ‘눈’이 남다르다. 아니, 남달라야 한다. ‘생존’은 단순한 버티기가 아니다. 생존은 가진 역량을 최대한 발휘하고, 이를 우상향으로 끌어올리기 위한 실전 경험을 조직에서 지속적으로 경험하는 것을 뜻한다. 다시 말해 모험에 가까운 다양한 시도를 통해 일의 깊이와 넓이를 자신이 바라는 쪽으로 끌고 가는 것이다. 조직의 지속 생존과 개인의 성장이 함께 공존해야 한다.
역할과 책임, 성과 책임의 사이 개인의 몫은 시장 상황에 따라 조직의 성과를 성장시키는데 직간접적으로 긍정적 영향을 미치는 것을 말한다. 맡은 바 직책 및 직위에 따라 조직에 기여할 수 있는 부분과 개인적 성장의 균형을 어떻게 잡을 것인지를 늘 고민해야 한다. 그래서 ‘직장인의 눈’이 중요하다.
단언컨대 확신할 수 있는 부분은 단순히 조직에서 제시하는 일, 소위 ‘시키는 일’만 잘해서는 성장이 더디거나 어려울 수 있다는 것이다. 자칫 조직이 바라는 성장에 치우쳐 조직 바깥에서는 쓸모없는 역량만 잔뜩 가진 이가 될 수 있음을 늘 경계해야 한다. 그 경계를 위한 첫 단추로 ‘눈’ 즉 ‘보는 힘’을 키워야 한다. 논리적·합리적·전략적 결정을 위한 눈이 필요하다. 이를 통해 우리가 지속 성장 및 생존할 힘의 원천을 가꿔나가는 것이다.
현장 안팎에서 벌어지는 여러 일로 소위 ‘보는 눈’을 키워 늘 다음을 대비하는 것, ‘하던 대로’의 방식에서 벗어나 최대한 조직의 목적에 부합한 개인의 성장 추구를 위한 ‘균형적 시각’을 갖는 것이다. 조직도 개인도 모두가 살 수 있는 방향과 방법 말이다. 하지만 대다수가 ‘양과 질적으로 경험’을 늘려 ‘보는 힘’을 기르는 것을 여러 이유로 환영하지 않는다.
시야+시각=시력
우리는 일하는 현장에서 다양한 눈을 활용한다. 보는 눈, 읽는 눈, 이해하는 눈, 전망하는 눈, 예측하는 눈… 때로는 상사의 의중을 살피기 위해 ‘눈치’를 보기도 하고, 여러 과거 데이터를 합산해 미래를 예측하며 관망하고, 생존과 성장을 위해 필요한 적절해 보이는 대응책을 마련하는 기준을 잡고, 모두가 원하는 답을 찾기 위해 끊임없이 보고 또 본다.
하지만 생각보다 많이 보질 못한다. 몰라서, 귀찮아서, 의식하지 않아서, 눈에 띄질 않아서, 보는 눈이 없어서 등등 여러 이유 때문에 현장 안팎의 여러 변화 들에 대해 둔감하게 대응한다. 심지어 보려고 노력조차 하지 않는다. 일부러 모르는 척하기도 한다. 자신의 일거리가 늘어난다는 이유 때문이다.
보질 못해서 실수와 실패가 연속된다. 굳이 많이 보지 않아도 충분하다. 지금까지 일하는 데 별문제 없었고, 좋은 결과가 나오고, 본질에서 벗어나지 않는다면 말이다. 하지만 ‘생각보다 보질 못하는 것’ 때문에 문제는 발생한다. 의제에 상관없이 의사결정 메커니즘의 핵심은 과거 (봤던) 경험에 의하기 때문이다.
많이 봐야만 현명한 최적의 결정이 가능하다. 얼마나 많은 경험을 했고 여기에 어떤 깨달음과 디테일의 요소와 기준을 적용하는가에 따라 결정의 스펙트럼이 구분된다. 당연히 경험치에 따른 얼마나 넓고도 깊은 통찰과 지혜의 스펙트럼을 가질 수 있고, 그에 따라 현명하고 논리적 결정의 궤적이 구분된다. 대신에 ‘본다’는 것도 ‘똑같이 본다’고 할 수 없다. 시야, 시각, 시력은 각자 해석에 따라 다르다.
시야(Sight Focus)는 보는 범위와 깊이 등을 말한다. 보는 것이 곧 경험이라고 할 때 얼마나 봤는가에 따라 어느 정도 볼 수 있는가가 결정된다. 이때 적용 가능한 개념이 ‘시야’이다. 단 해석에 따라 보는 범위(Sight)와 집중 범위(Focus)로 구분해 필요에 따라 넓게 혹은 좁게 깊게 얇게 자유자재로 오갈 수 있는 것에 따라 차이가 난다고 볼 수 있다.
시야가 넓은 이와 그렇지 않은 이의 차이는 과거 직간접 경험에 의해 결정된다. 그만큼 스펙트럼이 넓은 경험이 우리의 시야에 많은 부분 영향을 준다. 따라서 보다 효과적인 예측 및 상상력을 원하면 주어진 환경에 굴하지 않고 최대한 많고도 다양한 경험을 위한 시도를 해야 한다.
시각(Know Knowledge Power)은 보는 관점 및 각도에 따른 해석의 차이를 말한다. 아는 만큼 같은 상황을 여러 갈래로 인지 및 해석이 가능한 역량이다. 비즈니스 현상은 복잡한 인과관계로 얽혀있다. 이때 다각도의 시각, 시선의 이동을 활용해 합리적 추론의 다양성이 확보되고 이 중에 가장 최적화된 문제의 원인을 규명한다. 그리고 규명된 원인을 토대로 적절한 해결책이 나올 수 있는 것을 전제로 평가한다.
시각은 일종의 현상 이해 및 해석력을 총괄하는 개념이다. 도드라진 문제(현상)를 어떤 식으로 인지 및 이해하는가에 따라 전혀 다른 문제해결책이 나올 수 있음을 염두하고 문제 해결 방향에서 최종 결론이 나오기까지 ‘정답이 없다’는 것을 가정해 접근 및 해결하기 위한 방법론을 말한다.
시력(See와 Insight의 사이)은 여러 측면의 프레임 설정과 이를 주도하는 힘을 말한다. 단순히 물리적으로 보는 관찰과 심안(心眼)으로 보는 것 모두를 지칭한다. 주어진 현상은 현상대로 해석하고 그 현상이 왜 일어나는지 ‘Why’적 사고에 의해 여러 프레임을 산출하고 최적의 프레임을 검증하는 과정을 통해 실제 문제 해결 과정을 설계하고 실행하는 것을 뜻한다.
시력은 누가 더 얼마나 다양한 관점으로 볼 수 있는가에 따라 수준이 결정된다. 경험의 총량과 다양성 실제 그 관점에 의해 실행(문제해결의 방법론)해봤는가에 따라 미세한 차이가 날 수 있다. 단 현장에서 가장 빨리 문제를 해결하는 것과 ‘시력’과는 큰 관계가 없음을 알아야 한다.
시야는 보는 범위와 깊이, 시각은 보는 관점이라면 이 둘을 합해 실제 활용도를 보는 것이 시력이다. 얼마나 많이 다양하게 보고 이를 실제 적용하기 위해 고심하는가에 따라 직장인의 의사결정 역량이 결정되는 것이다. 단 시력을 높이기 위한 전제 조건은 ‘내가 만든 가설이 정답이 아닐 수 있음’을 늘 염두에 두는 것이다.
현명한 의사결정을 할 수 있고, 해왔고, 증명하기 위한 노력
최대한 많이 보고 경험하고 실제로 실행해보고 다시 또 정리해 내 것으로 만들기 위한 시스템 구축이 우선이다. 설령 현 조직에 어울리는 의사결정을 언제든 할 수 있는 사람이 되더라고 말이다. 일단 조직의 프레임(의제설정의 가이드라인)을 이해하고 적용할 수 있어야 그 이상도 기대할 수 있다.
그 이상이란 자신의 의사결정으로 함께 일하거나 관계된 누군가에게 피해를 주지 않는 것 조직의 목적에 부합하도록 만들고 관리하는 것 개인의 목표에 어긋나지 않도록 수준 및 수위를 조절하는 것을 뜻한다. 이를 위해 ‘제대로 활용’할 수 있는 직장인에게 필요한 시(視)는 세 가지 종류가 있다.
때 시 時
꼭 봐야 할 때 꼭 볼 수 있도록 만반의 준비를 해야 한다. 그리고 보는 것에 그치지 않고 해당 경험을 잘 담아두었다가 최적의 타이밍에 써먹을 수 있도록 하는 것이다.
시험할 시 試
단 매번 최적의 타이밍을 맞출 수 없으니 100% 적합성을 따지지 보다는 실험 정신을 가동해 우선적으로 ‘방향’에 대한 검토부터 빠르게 하는 실험정신을 잊지 말아야 한다.
굳세다 시 偲
경험 부족 관점의 오류로 인해 좋은 결과가 나오지 않을 수 있다. 따라서 포기하지 않고 꾸준히 다양한 시도를 하려는 마음을 잃지 말아야 한다. 그렇다면 같은 한자의 다른 뜻처럼 스마트함을 발휘할 수 있다.
위 모든 것은 현명한 의사결정을 하고 또한 증명하기 위함이다. 이를 위해 보는 것의 변화를 줘야 한다. 따라서 어떤 인사이트를 가진 이가 되고 싶은가에 따라 경험해야 할 업무와 훈련 등이 결정될 수 있다. 스스로 이에 대한 결정을 내릴 수 없다면 최소한 내가 닮고 싶은 이가 무엇을 보고 경험하고 꾸준하게 어떤 노력을 하는지 찾아볼 수밖에 없다.
원문: 이직스쿨 김영학의 브런치
