읽기 전 주의사항
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- 브랜드를 함께 공부하고, 토론했던 #마쓰고의 실무자 토론그룹의 생각과 느낌 등이 담겨 있습니다. 토론의 생생함은 없지만, 토론 결과에 대한 총체적 메시지에 집중해 서술했습니다.
- 브랜드로부터 어떤 청탁을 받고 쓰인 글이 아님을 다시 한번 말씀드립니다. 물론 청탁을 해주시면 마케팅을 함께 공부하는 모임에서 논의해보겠습니다.
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마켓컬리를 분석하며 주안점을 둔 것은 ‘단시간 내 어떻게 시장에서 두각을 나타냈는가’가 아니었다. 오히려 오랫동안 가졌던 食문화를 飾문화로 바꾸려는 것에 브릿지 역할을 하려는 것이 아닐까 하는 의구심을 토론 참여자들과 함께 확인하는 것이었다.
마켓컬리, 출시부터 발칙했다
이마트로 대표하는 할인점이 유통 카테고리가 나왔을 때도 이 정도까지였을지 잘 모르겠다. 적어도 1993년 이마트 창동점이 등장했을 때와는 비슷할지 모른다.
클럽원 대부분 중 할인점 등장 당시를 기억하는 이가 없는 것을 보면 ① 특별히 관심을 갖지 않았거나, ②시대의 변화에 순응하려는 수동적 마음이었거나, ③ 뉴스에서 크게 다뤄주지 않았거나, ④ 당시를 기억할 수 있는 나이가 아니거나……
아무튼 마켓컬리의 등장은 그들 서비스가 가지는 특징만큼 ‘신선’했다. 그리고 신선한 만큼 빠르게 우리 생활 속에 들어와 나름의 자리를 잡았다. 마켓컬리는 목표한 고객의 식자재 쇼핑 경험상 궤도의 변화를 주도하는 중이다. 마켓컬리 등장 전까지 식자재 유통은 아래와 같다.
- 할인점(마트), 동네 슈퍼 및 SSM, 재래시장 그리고 일부 편의점에서 해당 수요를 충족시키는 것이 전부였다. 대부분 오프라인을 기반으로 ‘직접 물건을 보고 구매’하는 것에 벗어나지 못했다. 20여 년 전 마트가 등장한 이후에도, 10여 년 전 스마트폰이 나온 이후에도, 쇼핑 경험은 크게 달라진 것은 거의 없었다.
- 연계된 ‘배달’ 등의 부가 서비스도 마찬가지였다. 직접 마트 또는 SSM에 가서 장을 보고, 직접 들고 오기 무겁기 때문에 해당 점포의 인접 지역의 일부 고객들에게만 ‘서비스(덤)’ 차원에서 제공하던 것이었다. 그리고 극히 일부가 불편한 UI를 뚫고 들어가서 스스로를 해당 UI에 익숙하게 만든 이후, 아주 편리(?)하게 온라인(또는 모바일)으로 장을 보고, 당일 저녁 혹은 그다음 날 물건을 받는 것이 전부였다.
- 그 외에 식자재를 제외한 (냉동·냉장) 식료품의 경우, 쿠팡을 포함한 각종 온라인 커머스에서 다음날 혹은 2~3일 이후에 배송 서비스로 고객에게 제품을 판매하는 것이 전부였다.
결론적으로 적어도 B2C 식자재 유통에 있어 마켓컬리가 등장하기 전에는 ① 손쉽게 주문할 수 있고, ② 제품의 신선도를 유지해, ③ 빠르고 정확하게 식재자 배송이 가능한 서비스는 없었다. 이마트도 쿠팡도 그 부분은 할 수 없었다(물론 지금은 할 수 있다고 한다. 과연…). 그래서 마켓컬리는 고객이 겪을지 모르는 오프라인 식자재 구매의 번거로움을 최소화하고자 했다.
그들은 오프라인 식자재 쇼핑을 ‘번거로운 것’이라 정의했고, 이를 제거하기 위해, 식자재만큼은 마트에 가지 않고도 안심하고 쉽게 믿고 구매할 수 있도록, 몇 가지 핵심 역량 및 시스템을 조직화했다. 이른바, 여타의 유통 채널처럼 ‘가격에 의한 경쟁’ 또는 제품의 퀄리티 경쟁과는 색(色) 다른 전략을 고객을 위해 구사한 것이다.
고객의 기존 경험에 파고들어, 그 굴레를 바꾸기 위해 그들만이 할 수 있는 것: 샛별 배송을 위한 신선 유통(Fresh), 콘텐츠 퀄리티(Image), 이를 기반으로 브랜드 신뢰도(Loyalty)에 집중한 것이다.
마켓컬리 집중 분석
마켓컬리의 代 고객 전략은 ‘김치냉장고 확산’과 닮아있다. 김치 냉장고는 현재 대한민국 집마다 대부분 가진 특수 유형의 냉장고다. 김치를 먹는 민족답게 일찍부터 김치 냉장고를 개발했다.
최초는 1984년 3월 내놓은 럭키 금성(LG전자의 전신) 김치냉장고인 모델명 GR-063이다. 이어서 대우에서도 경쟁 제품이 나왔지만, 당시에는 히트를 치지 못했다. 이유는 하나, 고객이 ‘김치를 보관’하는 습관을 바꿔야 하는 이유를 찾지 못했고, 제시하지도 못했기 때문이다.
김치냉장고 시장의 본격 시작은 1994년이다. 만도가 ‘딤채(김치의 옛 이름)’라는 이름을 달고 시장에 나왔다.
- 잠재적 시장 포착: 본격 아파트 세대가 돌입하며 김칫독을 묻을 곳이 없어진 고객을 공략하기 쉬웠다. 고객들이 김치는 먹어야 하지만, 김장김치를 보관할 만한 마땅한 곳이 없었기 때문이다.
- 시장 성장의 기회: 특히 대형 아파트와 함께 할인점 시대가 열리고 냉장고의 크기도 커지며(4 Door) 1가구당 냉장고 2대의 시장(수요)이 열렸다. 같은 냉장고를 들일 수 없었던 이들에게 가장 많은 보관량을 차지하는 ‘김치 보관’의 수요가 발생했고, 이 지점을 노린 것이다.
- 직접적 수요 확인: 또한 강남의 대형 아파트를 중심으로, 이른바 입김이 센 부녀회 ‘사모님’들 위주로 홍보에 들어갔다. 88 올림픽 이후 가장 많은 대형 아파트가 빠르게 들어선 곳(압구정, 대치, 잠실 일대 등)이기도 했고, 당시 대한민국의 유행을 선도했기 때문이다.
- 시장 영향력 확보: 당시 만도는 (예비) 고객이 될 사모님들에게 적극 홍보하면서 시중보다 저렴한 가격에 김치 냉장고를 제공하고, 주변의 추가 고객이 될 이들에게 ‘자랑삼아’ 이야기해달라고 했다. 일종의 인플루언서의 역할을 할 수 있는 이들에게 우선적으로 배포해 그들을 통해 입소문을 내려는 전략이었다.
결과는 대성공이었다. 약 10년 가까이 존재감이 없었던 시장이 폭발적으로 성장할 수 있었고 앞다투어 LG, 삼성, 대우 등의 국내 가전社 대부분이 새로운 브랜드를 출시했고, 지금과 같은 모습이 된 것이다. 마켓컬리도 김치냉장고를 유행시킨 만도의 전략과 크게 다르지 않다.
그들은 철저히 작지만 구매력을 갖춘 지역을 핵심 타깃으로 했다. 서비스 원칙 ‘신선유통 – 샛별 배송’을 지키기 위해서는 중장기적 입장에서 상대적으로 낮은 가격에 지속적인 제공이 불가했고, 그들의 콘셉트(고급화된 식자재 유통)에도 맞지 않았기 때문이다.
처음부터 서울 경기 지역 전체를 커버할 수는 없었다. 따라서, 양질의 수요 ‘객단가는 높고, 배송을 위한 비용절감을 위해 이동 거리는 짧고, 시장에서 충분한 입김을 발휘할 수 있는 고객이 많이 거주한 곳’ 발생이 가능할 것이라고 믿었던 강남, 서초, 마포와 과천 일부 지역부터 서비스를 시작했다.
해당 지역의 맘 카페를 중심으로 아이들을 위한 이유식을 포함, 각종 양질의 식자재를 보다 손쉽게 구매하려는 고객을 향해 지속적으로 메시지를 내보냈다. 메시지의 퀄리티는 최대한 ‘마켓컬리스럽게.’ 그들만의 매력과 긍정적인 면을 부각하기 위해 고화질·고퀄리티 음식에 감성이 담긴 콘텐츠로 고객(워킹맘 또는 현업 주부)을 유혹했다.
이를 받아 든 유경험자들은 하나같이 ‘마켓컬리 이용 후일담’을 자신들이 소속된 카페를 포함해 개인 SNS에 발 빠르게 업로드하며 자랑했다. 구매 후기를 해당 구매(상품) 페이지에 남긴 것이 아니라, 각자가 가진 미디어에 앞다투어 올리면서 홍보를 대신해준 것이다.
마켓컬리는 ‘배송’에 최대한 많은 정성을 기울였다. 배송 경험에서 제공하려는 가치를 극대화하기 위해 ⓐ제품 패키지, ⓑ제품의 선도 유지, ⓒ고객이 처음 받았을 타이밍 등에 총체적으로 접근해 깔끔하고 청결하게 고객이 받을 수 있도록 세심하게 배려했다. 거기에 ⓓ(온라인) 구매 과정 상의 매끄러움, ⓔ배달 기사님의 섬세한 메시지는 덤으로, 심지어 ⓕ포장지 회수 등의 친환경적 접근은 고객의 목소리에 귀를 기울이며, 그들을 위해 변모하는 모습을 지속적으로 보여줬다.
제품 수령의 경험을 철저히 고객 입장에서 디자인하면서, 총체적인 경험적 언어로 ‘샛별 배송’이라 칭했다. 물론 현재 비용 절감 또는 불필요한 요소로 인식되어 적정 수준으로 조정 중이지만, 초창기만 하더라도 그들의 배려심 깊은 완벽한 포장과 배송의 디테일을 찬양하는 고객들 때문에 서비스 가능 지역이 아닌 곳에서는 서비스 확대를 촉구하는 움직임까지 벌어질 정도로 차별화된 모습을 보여줬다.
마켓컬리의 공급자와 협력자
주요 이해관계자 선별은 철저히 고객에 의해 결정했다. 다수의 플랫폼이 ‘고객에 의한 데이터 모음 및 분석과 (재)가공’을 부르짖지만 대부분 허상인 경우가 많다. 사업 초기에 데이터와 머신러닝 기반의 AI 유사 모델을 실제 서비스에 적용하는 것 자체가 불가능에 가깝고, 검증되지 않은 불완전한 사업 모델을 가진 경우가 대부분이기 때문이다. 그래서 과감한 투자를 할 필요도, 용기를 가진 이도 거의 찾기 어렵다.
그러다가 여차여차 플랫폼 또는 비즈니스가 안정화되고 적정 고객의 수준(트래픽)을 발견해 이를 유지하는 것에 더 많은 투자가 이루어진다. 먹고사는 것을 위한 시스템과 성장을 위한 시스템이 충돌한다는 의미이다. 그 부딪힘의 결과는 뻔하다. 기존 시스템을 유지하는 것에 더 많은 노력을 쏟을 수밖에 없다. 먹고사니즘의 승리다.
그래서 플랫폼 사업자들에게 이렇게 조언한다. 고객에게 제공하려는 가치를 어떻게 온전하게 전달할 것인지, 그때 중요한 역할을 하는 이가 플랫폼 사업자인지 그 속의 콘텐츠 제공자(Content Producer)인지, 아님 둘 다 중요한지. 우리 입장이 아니라 고객의 입장에서 생각해서 실제 고객의 경험상 왜곡이 없어야 한다. 그리고 비즈니스가 성장함에 따라 그 중심의 이동이 있을 수밖에 없음을 인지하고, 그 대비를 미리 해야 한다.
따라서 변화하는 외부환경에 맞춰 파트너십이 필요한 공급자 또는 협력자 등을 ‘고객의 관점’에서 혹은 고객이 제공해주는 데이터를 기반으로 선별 및 제공하면서 유통채널에 대한 신뢰도(=완성도)를 높여갈 수 있도록 해야 한다고 말이다.
마켓컬리는 자신의 서비스 아이덴티티를 ‘식자재 포함한 각종 식자재 신선유통’에 초점을 맞췄다. 따라서 신선한 제품의 적정량을 보유한(생산 가능한) 공급자와 끈끈한 관계는 필수다. 이들의 최초 선별 및 추이를 통한 취사선택 등을 위 합리적 과정 설계에 심혈을 기울였을 것이다. 초기 시스템은 비록 꽉 차지 않았다고 하더라도, 고객에게 보여줄 것은 우선적으로 자신 있게 고객에게 추천할 수 있을 만큼의 ‘고퀄리티의 제품’이기 때문이다.
마켓컬리의 주요 상품 카테고리는 2019년 현재 ①농산품, ②농산품 브랜드, ③식자재 브랜드, ④식료품 브랜드, ⑤주방 및 홈 인테리어, ⑥생활용품, ⑦반려동물용품 등으로 나눠 볼 수 있다. 이들 제품이 각각 마켓컬리와 직접적 계약 관계 혹은 특정 총판 및 도매 등을 거쳐서 간접적으로 연결되었을 가능성이 높다.
이를 어떤 기준으로 선정 및 분류하는지, 이 과정에 고객의 참여는 어느 정도인지 등이 중요 쟁점이다. 일반적으로는 매출 발생 과정상의 데이터를 기반으로 고객의 data driven wants를 추출하고 이를 반영한 제품이 무엇일지 MD의 감과 전사적 입장 및 방침 등으로 확실하게 정리정돈을 하는 것이다.
이때 물품을 제공하는 조건이 ‘사입(전량 구매해 재고 부담을 떠안음)’과 ‘위탁(판매한 만큼만 물품 대금 지불)’ 또는 사입과 위탁 중간의 계약 조건(일부는 사입 그 이상은 위탁해 재고 부담을 경감)이 혼용되었을 가능성이 높고, 다량의 신선유통이 필요한 식품 카테고리 때문에, 관련 인프라 및 운용 효율성을 위해 내외부 시스템에 많은 투자가 되었을 가능성이 높다.
또한 제품을 더욱 빛나 보일 수 있도록 하는 패키지(협력 업체)가 있다. 이동 중에 안전한 보관은 물론이고, 일반적 택배 상자(스티로폼)와는 격이 다른 겉모습을 보여줬어야 했다. 물론, 이 부분이 높은 비용을 차지하며 현재는 부담 요소가 됐지만, 초창기에는 고객에게 자신들의 서비스를 각인시키는 데는 중요 역할을 했다.
서비스 초기에는 특정 포장 용기 전문 생산업체와의 아주 작은 계약부터 시작했을 것이다. 이후에 고객 제공 물량과 제품 카테고리에 따라 확장할 것이고, 조금 더 비즈니스가 안정되면 직접적 협력사 혹은 관계사 등으로 편입해 안정적 수급의 제스처를 취할 가능성이 높다.
마지막으로 공급자로부터 고객에게 안전하게 전달하기 위한 콜드 체인 시스템(Cold Chain System)이다. 초기에는 단독 물류 시스템(보관 이동 등)의 준비가 미비했을 것이다. 충분한 창고도, 차량도 많지 않을 것이기 때문에, 이를 보완하고(물류의 흐름을 보다 빠르게 하기 위한) 중간책 등이 있었을 것이다.
예를 들어, 컬리의 창고를 거치지 않고, 즉각적으로 산지에서 배송을 위한 준비(포장 및 마감 등)를 하고, 주문 시 지역별 집하장으로 즉각 이동하거나, 포장을 별도로 하는 등 제품에 따라 다른 행태를 보일 것이다.
결론적으로, 고객이 제공하는 플랫폼 내의 데이터를 기반으로 ‘카테고리 내의 상품의 숫자’를 단계별로 축소 및 확장하고, 이를 실제 처리하는 물류 상의 데이터로 치환해 실질적으로 재조정하는 것을 뜻한다.
이때 최소 및 최대 물량 소화 물량을 기반으로 물품의 종류와 양에 따른 적정 소화 물량, 그리고 이런 부분의 비용을 줄이기 위해 장기적으로 고객 수요를 예측해 더 입체적 대응이 가능할 수 있도록 체계화하는 것이다. 그리고 즉각 최적화되어 재조정 시스템을 바탕으로, 다시 상품 숫자 및 카테고리를 축소 및 확장하는 것을 말한다.
따라서 시스템 완성도를 위해 높은 효율성 기반의 충분한 수요(규모의 경제)가 밑바탕이 되어야 한다. 이는 기존 시스템 운용 비용만큼 향후 처리 물량 및 시스템 유비 비용을 확보해야 한다는 뜻으로, 품목별 / 카테고리 전체 시스템 운용 효율·효과성을 꾸준하게 개선하고, 동시에 비즈니스를 유지하기 위해 필수가 되어야 한다.
집요하리만큼, 고객으로부터 얻은 데이터를 기반으로 그들의 니즈를 직접 고객에게 제공 가능한 편의로 바꾸는 중이다. 그리고 이때 발생한 고객 데이터를 다시 또 자신들의 서비스(시스템)에 반영한다.
마켓컬리의 경쟁 전략
그들의 고객관리는 백화점 VVIP식이다. 미래 비즈니스의 성패는 ‘고객의 ○○ 점유’에 달려 있다. 모두 한 사람의 고객이라도 유치하기 위해 발버둥을 치는 중이다. 어떤 시장 영역이라도 예측 불가능한 경쟁자 및 대체자가 언제든 출현할 수 있으며, 그로 인해 과거에 비해 현저히 부족해져만 가는 고객을 놓고 진흙탕 싸움이 될 것이라고 일찍이 필립 코틀러(Kotler)가 예측했다.
엎친 데 덮친 격으로 전 세계적으로 三低 시대(저출산, 저임금, 저소비)가 도래했다. 소비할 보통의 사람들(생산 가능 인구)이 점차 감소하고, 그들의 호주머니도, 생활 여러 부분에서 부족하다고 느끼는 면도 감정적 부분으로 치환되면서, 쉽게 ‘구매 버튼’을 누리지 않는 상태가 지속될 전망이다.
기업 입장에서 ‘필요’하다고 역설하지만, 고객은 그렇게 느끼지 않는다는 뜻이다. 기업 활동 등이 지나친 상술 등으로 치부해 하대하고, 자신이 정말 원하는 것에만 소비하는 것이다. 혹은 부족한 수입을 메울 당장의 뾰족한 수가 없기 때문에, 울며 겨자 먹기로 소확행(소소하지만 확실한 자기 행복)을 좇기도 한다.
결국, 이런 시장 상황에서 “누가 얼마나 많은 고객을 확보하는가”가 비즈니스 지속을 위해 핵심이 된다. 고객 머릿속 카테고리에 몇 번째로 떠오른 브랜드가 될 것인가에 따라 비즈니스의 명운이 달려있기 때문이다.
비즈니스의 존속을 위해 최소한의 비용으로 적정의 가치를 고객에게 전달해, 목표한 고객을 유치하고 유지하는 데 시스템을 최적화해야 한다. 이전에는 ‘고객 확보’라는 중간 과정의 구체적 계획 없이도 제품만 훌륭하면 존재할 수 있었지만, 이제 불가능해진 것이다.
많은 기업이 린(LEAN) 또는 애자일 방식의 경영, 또는 아메바 조직 운영 등으로 조직 시스템에 유연성을 극대화하는 중이다. 변해가는 목표 고객의 needs, wants에 부합한 가치를 제공하기 위해서 말이다. 또한, 과거 프로모션 중심 마케팅에서 비즈니스 전략 중심 마케팅으로, 인지도 향상의 광고 캠페인에서 관계 형성 중심의 브랜딩 활동으로 옮겨간 것은 기업들이 이제야 조금씩 ‘고객’이 보이기 시작했다는 반증이다.
누가 가장 ‘고객 관리’를 잘하는가?
마켓컬리는 내/외적 시스템이 목표한 고객에 의해 지속적으로 숙련되려는 곳이다.
⑴ 단순 기능에 의한 가치 제공을 뛰어넘어 발전해, 특정 계층(그룹)으로 세분화된 이용자가 발견된 시장이다. 예를 들어 병원, 은행, 미용실 등을 말한다. 이는 접객을 단순히 ‘CS’ 개념으로 이해해서는 무리가 있다. 그들은 단지 고객 수요(시장 반응)에 최대한 순응하는 과정에서 더 나은 결과를 좇아 변화 발전한 것뿐이다.
⑵ 또한 그들이 목표로 한 고객을 위해 맞춤화 또는 최적화되어 있다. 아니, 오히려 맞춤화하는 과정에서 자신들이 잘하려는 혹은 잘하고 싶어 하는 특정 고객에게 최적화되었다고 볼 수 있다. 심지어 비즈니스 전체가 특정 고객을 위해 존재하는 것처럼 변화한 곳도 있다. 예를 들어, 백화점(명품관) 또는 프라이빗 뱅킹 등이다.
⑶ 쉽지는 않지만, 필요에 따라 특정 고객 그룹에 언제든지 타깃팅할 수 있는 유연성을 가진 이들이다. 비즈니스 과정에 기본적으로 컨설팅을 위한 전후 과정이 포함되어 있어, 고객이 겪는 여러 문제를 다양한 방법으로 해결 가능한 역량을 지는 기업 등을 말한다.
대다수 스타트업이 그렇지만, 마켓컬리도 ⑶ 특정 고객 그룹을 찾기 위한 베타 테스트 → ⑵ 고객 맞춤화(Customization)와 최적화(Optimization)의 사이 어딘가가 가능한 고객 그룹 발견 및 관계 구축 → ⑴ 확보한 이들과의 오래된 관계를 활용해 더 많은 고객 확보 및 유지 존속을 위한 비용 절감 시스템 구축을 기반으로 어떤 기업보다 빠르게 성장 중이다.
우선 그들의 목표 고객은 ⑴, ⑵의 반복과 ⑶에 대한 지속적인 두드림을 통해 일정한 페르소나가 나타났다. 서울 경기권에 (먹거리 관련) 쇼핑을 하러 갈 시간이 없는 이들, 그중에 먹거리에 대해 매우 민감하게 반응하는 이들, 나 자신을 포함해 자신의 식구에게 신선한 음식을 먹이고자 하는 생각을 가진 의식이 깨어있고(?) 교육 수준이 높은 싱글 또는 (워킹) 맘 등등…
기능상으로만 보면 기존 유통 체인 중 오프라인: 재래시장, 백화점, 할인점, 동네 중소형 슈퍼-SSM, 편의점 / 온라인: 각종 커머스 브랜드, 오픈마켓과 종합몰, (최적의 배송 가능한 혹은 일부 식료품 유통이 가능한) 대·중소 쇼핑몰 등이 경쟁 및 대체 영역이라고 볼 수 있다.
하지만 위의 고객 풀 속에 어떤 이들이 마켓컬리의 서비스에 반응하는지, 고객의 접점 속에서 끊임없이 자신들의 정체성을 드러낸 결과, 내부적으로는 보다 확실히 확보된 증거를 기반으로 만든 고객 풀을 가졌을 것이다.
마켓컬리의 경쟁 구도
마켓 컬리는 기존의 거대 유통사들과의 경쟁 구도를 일부러 그리는 듯했다. 하지만 이렇게 생각하면 경쟁 범위가 너무나 넓다. 그래서 그들은 고객의 인지 속에 마켓컬리를 가져다 놓고 또 다른 맵핑(Mapping)을 했다. 그들만의 브랜드 포지셔닝(오프라인 유통과 온라인 커머스 그 중간)과 미디어(경쟁사와 동반 언급) 전략으로, 일찍이 기존 시장에서 마켓컬리를 별도로 인식할 수 있도록 했다.
언론을 중심으로 각종 미디어를 활용해 유통의 최강자 이마트 또는 커머스 최강자 ‘쿠팡’과 비교하는 등의 일명 “한 놈만 패”는 식의 PR 전략을 내세웠다. 또한 마켓컬리 특유의 ‘고급스러움’을 보여줄 수 있는 다양한 콘텐츠를 서비스 내에서뿐 아니라, 다양한 채널에서 다방면으로 보여주었다.
이로써 그들이 등장한 계기와 명분 등을 이마트(오프라인 유통), 쿠팡(온라인 커머스)과 견주면서 자신들의 성장 가능성을 보여주었다. 또한, 이를 계기로 더 많은 고객을 유치하기 위한 브랜드 전략을 사용함과 동시에 자신들의 물리적 목표 시장의 영역을 확대를 위한 물류 및 유통망 확대 시스템 개선 및 확장의 노력을 멈추지 않는다.
고객 확보 및 세분류 전략
또한, 고객에게 즉시·직접적 혜택이 돌아가는 파격적 멤버십 서비스를 만들었다. 보통의 멤버십은 1년 혹은 최소 6개월 단위로 실적을 합해 쿠폰 또는 적립 등 한쪽만 주는 것이 일반적인 것에 반해, 마켓컬리는 파격적인 조건을 내걸었다. 우선 등급 평가가 1개월 단위의 실 결제로 이루어진다. 적립액 비율도 또한 제공 쿠폰도 차별화되어있다.
- 마켓컬리는 컬리 러버스(Kurly Lovers)라고 명명하고 고객 관리의 개념에 게이미피케이션(Gamification) 개념을 도입했다. 고객 스스로 더 높은 등급을 유지하기 위한 구매 또는 대체 구매를 촉구하도록 만든 것이다. 일종의 아케이드 게임과 같은 것으로, 어렵사리 얻은 혜택을 놓치기 싫어 최소 단위의 금액을 구매하는 고객에 집중하는 것이다.
- 또한 평가된 등급에 따른 별도의 특별 선물을 제공해 모두에게 경쟁심을 불러일으켰다. 자신들의 히트상품 또는 앞으로 판매하게 될 상품을 미리 높은 등급의 고객에게 경험시켜 그들의 로열티를 끌어내려고 한 것이다.
- 이는 고객을 일정 그룹으로 분류해, 특정 그룹에 한해 개별관리 또한 가능하다는 말이다. 쉽게 말해, 백화점식 VVIP 고객(월 X,000만 원 이상 고객) 관리의 개념을 온라인에 적용해, 그들을 위해 최적화된 상품 제공을 포함한 다양한 혜택 제공이 가능하다는 것이고, 이를 통해 객단가를 지속적으로 유지하기 위함이다.
- 결국, 고객 데이터를 통해 상품을 소싱하는 곳에도 활용하지만 식자재를 포함한 식생활도 예측할 수 있게 되었다. 이는 단순 상품 소싱뿐 아니라, 먹거리 문화에도 영향을 주거나, 먹거리 또는 식자재 관련 부가적 사업(반조리 식품 및 원가 절감-밭떼기 등) 확장에도 활용 가능하다.
마켓컬리의 다음 행보는 무엇일까?
현재 컬리가 비즈니스하는 모양새를 보면 위와 같다. 컬리의 목표 고객(서울 경기권에 거주하는 먹거리에 민감한 소득 중위 계층이고, 30代 전후에 모바일 환경에 익숙한 이들), 그리고 이를 기준으로 공급자(식자재 공급 및 유통) 및 협력자(물류 관련 서비스 제공 등), 경쟁 및 대체자(B2C 기반으로 식자재 유통이 가능한 전 채널 중 일부가 해당)로 정리 가능하다.
앞으로 답은 뻔하다. 그들은 더욱 성장하기 위해 양·질 두 마리 토끼를 잡아, 고객과의 관계를 깊숙이 확장하려고 할 것이다.
1. 더 많은 고객을 확보하기 위해 샛별 배송 도달 지역을 넓히는 투자 지속
현재는 서울 경기(일부 지역 제외)만이 서비스가 가능하다. 하지만, 이걸로는 충분하지 않다고 보인다. 고객 분포가 어떤 모양새를 나타내는지는 알 수 없지만, 고객 분류(일정 금액 이상의 구매 단가로 구분)를 하면, 여전히 특정 지역에 국한되어 있을 것이라 추정된다.
따라서 함부로 늘릴 수 없다. 수요 예측이 가능한 상황을 만들거나 검증을 통해 확장할 것으로 보인다. 이는 서비스가 온 디맨드 기반으로 만들어졌기에, 지방 광역도시를 중심으로 순차적으로 확대될 전망이다. 혹은 B2B로 확장해, 양질의 상품을 직접 거래할 수 있는 업체 등의 중간에 서서 그들의 거래를 촉진하는 등의 역할을 기대할 수 있다.
단 물류 및 유통이 비즈니스의 CSF 중 하나인 상황에서 높은 비용을 충당할 만한 매출(이익)이 없이는 어떤 선택도 자칫 시스템의 비대화를 불러올 수 있다. 따라서 조심 또 조심해야 한다. 없던 서비스를 만드는 것과 있던 서비스를 폐지하는 것은 전혀 다른 문제이기 때문이다. 쿠팡도 현재 이런 부분(비용 대비 적정 시스템)을 간과해, 결국 과비용 구조로 전락해버린 지 오래다.
2. 고객 경험의 밀도를 높이기 위해 오프라인으로 접점 확대 고려
아마존이 자신들의 고객을 위해 다양한 형태의 점포 개발에 나섰듯이, 컬리도 컬리의 고객을 위한 멤버십 기반의 SSM (또는 Grocery Community Bar) 등을 기획해 볼 수 있을 것이다. 목적은 분명하다. 컬리에 대한 폭넓은 경험치를 제공해, 로열티 감소를 위한 또 다른 접점(mot)이다.
타깃은 세 부류다. 첫째는 컬리에 대한 높은 충성도를 지니고 꾸준하게 컬리의 상품을 주문하는 이들. 이들에게는 제품의 직접 제공 및 제품을 활용한 다양한 콘텐츠를 경험할 수 있도록 하는 것이다. 둘째는 컬리에 여러 의구심을 품은 이들. 그들의 신뢰를 얻을 수 있는 일종의 쇼룸으로 활용하는 것이다. 셋째는 컬리에 대해 전혀 모르는 이들. 이들을 초대해서 컬리만의 콘텐츠(식문화와 관련한 여러 노력)를 경험하도록 하는 것이다.
온라인 기반 서비스의 특성상 고객의 높은 로열티를 지속적으로 끌어내는 것은 쉽지 않다. 따라서, 그들에게 더 많은 접점을 제공해, 우리를 잊지 않도록 고객의 삶 속에 깊숙이 침투하는 것이다. 더 집중적으로 말이다.
3. PB 상품 개발 또는 마켓컬리 전용 식자재를 활용한 콘텐츠 개발 및 판매
컬리 입으로 직접 이야기했듯이 그들의 탄생 배경 및 존재가치 모두 ‘먹거리 관련한 편의성 제공’에 있다. 따라서 양질의 식자재를 가장 받기 편한 시간에 받는 것을 최적화했다면, 이를 기반으로 고객의 식탁 위를 확실히 점령하도록 진화할 전망이다.
하나는 컬리의 식자재를 활용한 레시피 및 이를 활용한 앰버서더(인플루언서) 육성이다. 목적은 분명하다. 자신들의 브랜딩을 위해 고객과의 협력 체계를 통해 브랜디드 콘텐츠도 만들고, 콘텐츠(유튜브 등)를 통해 광고 수익도 만들고, 고객의 더 많은 주문을 유치하기 위한 수단으로 활용할 수 있다.
더욱이 이때 발생된 인기 레시피를 활용해 ‘반조리 식품’을 포함한 즉석식품으로 개발로 이어진다면, 이전의 CJ가 “오늘 뭐 먹지? 시즌2 딜리버리”에서 하려고 했던, (영상) 콘텐츠를 통해 만난 여러 음식(반조리, 즉석식품)을 다음 날 식탁에서 만날 수 있는 서비스도 가능할 수 있다.
컬리의 식자재 기반으로 레시피 개발, 개발된 레시피를 고객에게 입체적으로 보여주기 위한 영상 기획, 기획된 영상의 제작 및 송출, 송출 시 컬리에서 주문할 수 있는 매끄러운 코드 삽입 등으로 실현 가능하다. 궁극적으로, 컬리에서 유통하는 양질의 식자재를 1–2차 가공해, 즉시/간편 조리로 쉽게 즐길 수 있게 만드는 것이다. 컬리를 통해 맛있고 편리하게 음식을 즐기는 경험을 제공함으로써 카테고리의 확장을 가능하게 할 수 있다.
4. 신선 유통 노하우를 기반으로 별도 물류 관련 사업 확장
냉장 유통의 경우, 컬리를 제외하고 대부분 기존 대기업 또는 우유 등에만 실현 가능했다. 일정한 인프라(차량, 창고 등에 일괄적으로 온도 유지를 위한 시스템)를 구축할 만한 명분도 그와 관련한 노하우도, 이를 실현하기 위한 자본도 충분해야 했다.
하지만, 컬리가 고객이 ‘인지하지 못한 욕구’를 자극해 4년 만에 ‘수요’로 확인시켜주었다. 그리고, 현재는 이를 기반으로 그들의 냉장 유통 시스템의 효율성을 극대화하는 중이다. 온디멘드 방식의 냉장 유통, 그중에 특히 일부 범용적으로 적용 가능한 노하우가 개발되었을 것이다.
아직은 무리가 있지만, 더 많은 경험을 통해 노하우가 축적되면 ‘냉장 유통의 대행’ 또는 타업체 혹은 다른 나라에 냉장 유통과 관련한 컨설팅 또는 인프라를 구축해 ‘물류 (컨설팅) 사업’으로 확장 가능하다.
Bonus: 마켓컬리는 식문화 트렌드를 주도하려고 한다
마켓컬리는 목표 고객의 식문화 개선을 하며, 그들에게 전에 없던 먹거리 경험을 선사 중이다. 지난 수년 동안 먹거리에서 나타난 트렌드(먹는 문화에서, 보고 먹고 다양한 방법으로 즐기는 문화로 점차 확장)를 활용해, 그들이 제공 가능한 편의인 ‘새벽 배송+냉장유통+고퀄리티 상품 및 콘텐츠’로 컬리만의 앞선 문화에 반응하는 이들을 빠른 속도로 끌어들였다.
먹거리를 대하는 인간의 원초적인 감각을 자극하기 위해, 온라인에서 오프라인으로, 다시 온라인으로 옮겨가면서, 눈에서 코로, 다시 입으로, 다시 눈으로 고객의 경험을 자연스럽게 옮겨가며 꾸준히 목표한 고객에 대한 신뢰는 물론이고, 밀도 있는 로열티를 쌓아가는 중이다.
동시에 이들을 일종의 #인싸로 보여줄 수 있는 고품질 브랜드 및 채널 투자와 고객의 소리에 귀를 기울여 환경을 생각하는 마음을 즉각적으로 실천하는 등의 사회적 책임 또한 실천하려고 노력한다. 이 모든 것에 의해 우연인지 필연인지 모르지만, 거시적 환경의 유리함을 최대한 이용해 순풍을 타고 J 커브 성장세를 보이는 중이다. 당분간 이러한 움직임은 지속될 것으로 보인다.
단 여타의 다른 유사 플랫폼 서비스에 비해 서비스가 정식 론칭된 이후 안정화되었다고 보이는 징후도, 여전히 개발 가능한 지역(시장)이 남아있는 것도, 그들이 말하는 자신들의 덩치도 아직은 성장 가능성이 충분해 보인다. 또한 커져가는 덩치만큼 그들이 자랑하는 내부 시스템도 앞으로 수정 보완할 곳이 많아질 전망이다. 현재의 좋은 흐름을 유지하기 위해 ‘절대 하지 말아야 할 것’이 있을 것 같아, #마쓰고 내에서 토론한 내용의 일부를 기재하고자 한다.
1. 공급자 및 협력자와 파트너 의식을 버려서는 안 된다.
플랫폼이 그 속의 콘텐츠보다 더 높이 뜨기 위한 노력을 ‘굳이’ 하지 말아야 한다. 현실적으로 플랫폼과 콘텐츠 함께 뜨던지, 아님 플랫폼부터 떠야 하는 명분이 있고, 이를 고객이 인지해야 한다고 말이다. 그렇지 않으면, 고객들(플랫폼 이용자)이 무엇이 중요한지 헷갈리고, 이때 그 틈(고객 인지의 영역)을 파고들어 내 원래 자리를 누군가에게 빼앗아 갈 수 있다.
2. 고객 데이터 분석을 위한 최적의 시스템 구축의 목적은 ‘고객’에 있음을 잊지 말아야 한다.
고객이 플랫폼 내에 남겨놓은 데이터를 모아, 이를 분석 및 가공해 플랫폼 속 콘텐츠를 채우는 데 최선의 노력을 기울여야 한다. 고객의 소중한 활동 하나하나를 다시 고객에게 되돌려주는 구조를 사업 초기부터 생각하고 완성도를 높여야 하는 것이다.
3. 중장기적으로, 플랫폼의 제공 가능한 혜택의 최적화된 모델 개발을 포기해서는 안 된다.
- 고객이 진정으로 원하는 제품(콘텐츠)을 고객 데이터에 의한 큐레이션 노하우 및 시스템
- 적정 비용(재고를 포함한 콘텐츠 선별과 업로드에 필요한 제반 자원)에 대한 꾸준한 시험 및 수준 확보
- 플랫폼 이용 경험이 고객에게 불쾌감 또는 불편함을 주지 않기 위한 UI/UX,
- 실제 제품이 고객에게 전달되기 위한 최적의 공급망과 가치망 구축 및 조화
위의 요소를 고려해 우리만의 서비스가 고객에게 불편함을 감소해주는 것 이상으로, 그들이 바라는 가치를 플랫폼 서비스 및 내부의 콘텐츠를 통해 여러 방면으로 경험 지켜 줄 수 있도록 세심하게 배려해야 한다.
원문: 이직스쿨 김영학의 브런치
