위기 발생시 미디어 대응 7원칙

서툴기만 한 박근혜 정부

박근혜 정부 출범 초기 청와대 윤창중 대변인의 ‘불통 브리핑’이 화제가 됐다. 그는 2013년 2월27일 박근혜 대통령의 첫 수석비서관회의 결과를 브리핑하기위해 춘추관 마이크 앞에 섰는데 3분동안 딱 다섯문장을 읽고 질의응답은 아예 받지 않았다. 청와대 출입기자들의 원성과 푸념이 쏟아졌다. 정권의 첫 행보가 영 불안했고 대국민 홍보가 영 시원찮았다. 급기야 5월 박근혜 대통령의 방미 기간 중 성추행 파문으로 직권 면직 당한다.

위기는 예고가 없다. 소비자와 우호적 접촉지점을 끊임없이 넓혀야 하는 기업은 물론이고 정부조직 시민단체도 위기를 피할 수는 없다. 조직을 유지하고 내부역량을 결집해 외부변화에 대처하려는 기본 방침을 세워놓아도 원치 않는 위기는 몰려온다. 문제는 위기를 대처하는 방법이다. 어떤 조직은 절체절명의 위기를 기회로 만들어 부활하고 어떤 조직은 맥없이 무너지고 만다. 바로 미디어에 대응하는 편집력에 의해 갈린다.

1897년 ‘조선을 흥하게 하자’던 기치로 설립된 한국 최초의 은행. 109년의 전통의 조흥은행이 2006년에 후발은행인 신한은행에 통합되어 자신의 간판을 내리게 된다. 덩치가 크더라도 미래발전 전략이 시원찮고 금융 소비자들의 신뢰를 얻지 못하더니 후발주자인 막내에게 먹히고 만다. 이제 민족은행이라 내세우던 자부심은 흔적조차 찾아볼 수 없다.

과자의 대명사였던 해태제과를 아시나요

해태제과를 기억하는가. 한때 대한민국 과자의 대명사였다. 한국 최초로 아이스크림을 만든 제과업계의 역사였다. 하지만 해태제과는 지금 자신보다 한참 덩치규모가 작았던 크라운제과에 2005년 편입되고 만다. 해방직후 해태 카라멜로 시작한 해태제과는 국내업계 최초로 초콜릿 츄잉껌 쥬스 등을 한국식으로 개발하면서 전 국민의 입맛을 사로잡기도 했다. 하지만 어느 순간 후발주자 경쟁업체인 롯데제과에 추월당하고, 무리한 사업영역 확장 시도와 그에 따른 경영실패로 해태그룹은 역사의 뒤안길로 사라지고 만다. 지금은 ‘해태’ 브랜드만이 덩그러니 남아 있다.

오비맥주는 줄곧 1등 맥주였다. 그런데 1991년 두산그룹 계열사인 두산전자 구미공장에서 페놀이 식수원으로 유출되는 사건이 발생한다. 지역사회에서 오비맥주 불매운동이 거세게 일어난다. 그룹차원에서 수습방안이 내놓았지만 불끄기에 급급한 소극적 대책뿐이었다. 사태를 돌이킬 순 없었다. 이 사건을 계기로 전 국민적 지탄의 대상이 된 오비맥주는 “천연 암반수 제조공법”을 외치는 하이트맥주에게 1등자리를 내주고 만다. 두산그룹은 나중에 맥주사업에서 철수하고 만다. 하이트 브랜드는 이후 15년 넘게 1등 브랜드로 군림했다. (지금은 카스가 대세, 하이트는 이미 노후 브랜드로 낙인)

삼양라면은 한국 라면의 원조로서 자부심이 대단했다. 라면시장 60% 점유율을 차지하는 부동의 1등이자 전 국민의 간식으로 군림했다. 1989년 삼양라면의 공업용 기름파동이 발생한다. 라면을 공업용 소기름으로 튀긴다는 익명의 투서가 발단이었다. 우지파동을 계기로 삼양은 잠시 휘청거림에 머물지 않고 추락하고 만다. 물론 나중에 법정에서 삼양의 무죄가 밝혀졌지만 소비자의 민심은 이미 떠나고 말았다. 만년 2등인 농심이 1등으로 등극하고 대표제품 신라면의 독주는 지금도 계속된다.

2004년 10월 25일 KBS TV뉴스는 풀무원 녹즙에 농약을 친 유기농 원료가 들어갔다고 보도했다. 자연건강 생활기업인 풀무원에겐 소비자의 신뢰를 한순간에 잃어버릴 수 있는 절체절명의 고발뉴스였다. 풀무원은 신속하게 10월 28일자 모든 일간지에 “풀무원은 끝까지 진실을 밝히겠습니다”라는 제목의 큰 광고를 내보냈다. KBS 보도를 접하지 못한 국민들에게 오해소지가 있을 수 있겠지만 적극적이고 적절한 대응이었다.

검증과 재반박이 이어지는 공방 속에서 11월 5일 KBS는 녹즙관련 보도가 사실과 다름을 방송했고 풀무원은 세계적 수준의 유기농 관리시스템을 도입하겠다는 지면광고를 다시 내보냈다. 적극적 위기대응시스템 가동으로 풀무원 브랜드는 더욱 강화된 자연친화적 이미지를 확보하였다.

이처럼 위기는 시도 때도 없이 조직을 위협하고 있다. 위기관리능력의 중요성은 날로 커지고 있다. 최고경영자부터 일선 홍보실무자까지 기업 위기극복 매뉴얼을 명심하고 사태의 중계자인 매체 기자들에게 효율적으로 대응해야 한다. 미디어와 저널리스트를 상대로 한 민첩한 브리핑과 활발한 커뮤니케이션은 위기를 기회로, 만만찮은 손실을 브랜드 확장의 밑거름으로 삼을 수 있다.

미디어를 피하지 말고 적극적으로 껴안아라

한국의 웬만한 대기업들은 ‘미디어 트레이닝’를 하고 있다. 위기발생시 문제해결 능력을 키우기 위해 사전 훈련도 하고 있다고 한다. 여기서 ‘SK그룹 미디어 가이드’를 소개해본다. 기업이 위기 발생시 미디어 대응 7가지 원칙을 단순명쾌하게 밝혔다. 미디어 가이드란 결론적으로 미디어를 적으로 대하지 않고 아군의 확장된 지원역량으로 삼는 의도적 언론관리지침을 말한다. 이는 조직의 리더, 기업 CEO가 갖춰야할 경영능력의 핵심적 요소이기도 하다.

매스컴과 우호적인 관계를 유지하는 것, 생각만큼 쉬운 것 아니다. ‘SK그룹 미디어 가이드’ 7가지 대응 원칙들을 뉴스 편집자 입장에서 보완해 분석해본다.

1. 즉각 대응하라 (24시간 이내)

발생 사건의 전모 공개를 늦추면 늦출수록 손해다. 사태에 대한 침묵은 억측을 낳는다. 억측은 기업 이미지를 갉아먹게 되는 부정적이고 공격적인 추론이다. 나쁜 루머의 온상이 된다. 반면 즉각적인 대응은 위기를 기회로 전환시키는 계기를 만들어 준다. 해당 조직의 능동성을 과시하고 소비자와 상시 커뮤니케이션 채널이 준비되어 있음을 증명하는 액션이다. 소비자는 위기극복과정을 지켜보면서 기업에 대한 기존 신뢰성을 강화시킨다.

2009년 삼성 냉장고 가정집 폭발사고 경우, 삼성전자는 신속하게 대응했다. 사고 원인을 있는 그대로 밝히고 지펠 냉장고 21만대 자발적 리콜이라는 초유의 대책을 발표한다. 이 사태에도 불구 삼성전자는 국내 냉장고 매출에 큰 타격을 받지 않았다. 경쟁사인 LG전자가 반사이익을 얻은 것도 없었다.

2. 미디어센터를 활용하라

위기관리팀이 상시적으로 가동돼야 한다. 즉 홍보팀, 기획팀, PR전담반, 기획조정실 대외협력실 등이 유기적으로 작동하면서 미디어 전담 전문가들이 상시 대기하고 있어야 한다. 가장 중요한 것은 위기때 미디어대책을 진두지휘하는 전략적 리더십이 준비되어 있어야 한다.

미디어 총괄전략가는 능력 있는 대변인과 한 세트로 팀워크가 구축되어야 한다. 대변인은 수많은 저널리스트들을 상대로 탄력적인 브리핑을 구사한다. 대변인은 그 조직의 상징적 얼굴이 된다. 미디어 전략가가 위기관리 프로그램의 연출자라면 CEO나 대변인은 위기탈출 프로그램의 주연배우가 되는 것이다.

3. 정기적으로 정보를 제공하라

세상에서 벌어지는 사건과 현상들을 차근차근 추적하는 사람들이 있다. 사건을 모으고 꿰고 엮는 사람들이 바로 기자들이다. 정보화 대중사회가 성숙할수록 저널리스트의 숫자는 늘어간다. 대한민국 국회 출입기자는 총 1200 여명을 넘었다. 국회의원 1명당 출입기자가 서너명인 셈이다. 청와대 출입기자는 170여개 언론사 300여명이 등록되어 있다. 삼성 현대 LG SK 같은 대기업 전담 기자들도 있다. 항상 기자들은 무언가를 찾고 뭔가를 예의주시하고 있다. 전체적으로 1만 여명이 넘는 기자들이 한국의 하루를 살펴보고 취재거리를 물색하고 있다.

고밀도 고농축 한국사회의 일상은 인터넷으로 촘촘히 엮여지면서 순식간에 뉴스로 가공된다. 기자들에게 밝고 긍정적인 취재거리를 지속적으로 제공해보라. 기자들에게 정기적으로 지식 리포트를 제공하면서 도움을 주면 기자들도 역으로 우량 정보를 줄 수 있다. 자기 조직의 장점을 적극적으로 알리고 단점이 알려지거든 정황을 충분히 알려 이해시켜라. 면대면 커뮤니케이션을 지속하면 툭 터놓을 수 있는 이심전심이 가능하다. 기자들의 궁금증을 미리 배려하는 것만으로도 미디어 관리 절반은 성공한 것이다.

4. 일체의 비난 행위를 하지 마라

조직에 위기가 닥쳤을 때 라이벌 기업을 비난하거나 언론보도를 탓하며 비아냥거리지 말아야 한다. 더 나아가 소비자, 일반 국민에게도 잘못이 있다는 양비론을 거론해서는 안된다. 시니컬한 브리핑은 조직의 신경질적 반응으로 틀 지워져 국민들에게 신뢰성 없는 조직으로 낙인찍힌다. 소모적인 공방은 금물이다. 설사 라이벌 조직이 자신의 조직에게 낙인찍기 시비를 걸어와도 논쟁의 함정에 빠지지 말아야 한다.

예를 들어 정적(政敵)이 갑자기 자신을 빨갱이로 몰아가는 비열한 시비에 대해 “나는 절대 아니다”라고 응대하는 것은 상대방의 노림수에 말려드는 것이다. 라이벌은 “그럼 빨갱이가 아니라는 증거를 대보라”고 하면서 점점 수렁으로 몰아간다. 진흙탕 비난전은 점잖게 무시하면서 자신만의 새 라운드를 펼치는 것이 현명하다. 판을 뒤집고 새 판을 까는 것이 주도권을 잡는 것이다. 시끄러운 개는 그냥 짖게 내버려두면 된다.

5. 모든 취재진을 공평하게 대하라

특정 언론사만 ‘편애’하는 것은 홍보 업무를 가장 서툴게 하는 것이다. 당장은 섭외한 언론사만 특종을 한 듯이 크게 보도해주겠지만 ‘물을 먹은’ 다른 언론사는 이를 갈고 있다는 것을 명심해야 한다. 네거티브 꼬투리만 잡히면 일이 크게 벌어지고 만다.

편애는 일을 그르치게 하는 지름길이다. ‘흥부 기자’도 있지만 ‘놀부 심보 기자’도 있다. 자초해서 기자들의 놀부 심보를 건들 필요가 없다. 조직의 긍정적인 면만 보도될 수는 없다. 언젠가는 조직의 어두운 면도 반드시 취재대상이 된다. 기자들을 자극해 그런 상황을 미리 앞당길 필요가 없는 것이다.

6. 노코멘트, 오프 더 레코드라고 말하지 마라

침묵을 지키는 취재원은 자신에 대한 부정적인 보도를 자초하고 있다. 미디어에 대한 냉소는 곧 자신에 대한 미디어의 냉소로 이어진다. 열린 것이 닫힌 것보다 힘이 세고 유리하다. 세상을 향해 조직의 브랜드와 이미지를 전파해주는 미디어와 늘 정보의 맥락(Context)을 유지하도록 해야 한다.

기자들은 소통의 흐름이 있는 곳을 주목한다. 기자는 항상 사건사고만 추적하는 사람이 아니다. 미담 볼거리 즐길 거리 아름다운 사연을 찾아 사회의 등불로 삼고자 취재열정으로 가득 찬 사람들이다. 그들에게 “노코멘트”라고 말하는 것은 어리석은 일이다. 그들이 작심하고 달려들 때는 이미 늦었다.

7. 문제 해결을 위한 진정성있는 태도를 보여라

지성이면 감천이다. 대변인 혹은 대외홍보 담당자가 열과 성을 다한다면 이 마음은 기자들에게 절절이 전해진다. 기자들도 사람이다. 위기를 잘 브리핑하고 고난을 타개하고자 백방으로 열심히 뛰는 담당자들의 모습을 기자들이 이유 없이 왜곡할 리 없다. 오히려 그들의 땀과 눈물을 감동적으로 전달한다.

(편집, 짤방: 김수빈)