3,500원짜리 짬뽕을 파는 것이 어떻게 가능할까?
누가 뭐래도 우리나라 최고의 밥 장사꾼인 백종원 대표의 브랜드를 관통하는 단어는 ‘가성비’다. 그가 밥알 한 톨의 질감에도 집착하는 완벽주의적 셰프라고 보기는 어렵다. 하지만 저렴한 가격에 맛이 좋은, 즉 가성비가 좋은 음식을 많은 이가 즐길 수 있게 설계하는 데는 자타공인 대한민국 최고 일인자다. 그의 브랜드는 대체로 가격이 획기적으로 저렴하다 보니 ‘이렇게 팔아서 남아요?’라는 질문이 자연스럽게 나온다.
그가 운영하는 더본코리아가 지속적으로 가맹점포 수가 늘어나고 매출이 는다는 것은 ‘이렇게 팔아도 남는다’는 것을 증명한다. 그의 장사 철학은 배울 점이 너무도 많지만 이 글에서는 ‘이렇게 팔아도 남는 이유’를 원가관리 개념에서 기술적으로 접근해보려고 한다. 백종원의 3,500원짜리 짬뽕, 이렇게 팔아도 남는 이유를 케이스 스터디해보자.
음식점을 찾았는데 메뉴판의 가격이 저렴하다면 사람들은 ‘여긴 박리다매(薄利多賣) 전략이네’라고 말한다. 박리다매란 500원 이익을 남기며 10그릇 판매하여 총이익은 5,000원 얻는 것보다 250원 이익을 남겨도 100그릇을 판매하면 총이익은 25,000원이 되는 걸 노리는, 이익을 적게 보고 많이 파는 전략이다. 여기서 포인트는 사실 박리보다는 다매다.
박리다매를 정확히 이해하기 위해서는 원가 회계(혹은 관리회계)의 개념이 필요하다. 바로 변동비와 고정비이다.
- 변동비: 매출액의 증감과 함께 변하는 비용 (ex: 원재료비, 가스비, 수도세 등)
- 고정비: 매출액의 증감과 상관없이 변하지 않는 비용 (ex: 임차료, 인건비, 보험비 등)
교과서적인 단어의 나열이 계속되면 재미가 없어지니까 다시 짬뽕집 얘기로 돌아가자. 짬뽕을 한 그릇 더 팔기 위해서는 짬뽕 한 그릇 레시피만큼의 원재료가 필요하다. 우리가 하루 100그릇의 짬뽕을 판매할 때의 원재료비와 하루 200그릇의 짬뽕을 판매할 때의 원재료비가 같을 리 없다. 이처럼 판매량 혹은 매출액 증감에 따라 함께 변하는 비용을 변동비라 한다.
하지만, 임차료 같은 경우에는 원재료비와 그 성격이 다르다. 우리가 하루 100그릇을 팔든 200그릇을 팔든 문을 닫고 장사를 안 하든 집주인인 짠돌이 한 씨 아저씨는 내 입장을 신경 쓸 리 없다. 임차료처럼 매출액에 상관없이 고정적으로 지출되는 비용을 고정비라고 한다.
‘생산량이 계속해서 늘면 결국엔 인건비나 임차료도 늘어야 하니 고정비가 아닌 것 같아요’라고 생각했다면 훌륭한 사람이다. 그러나 인건비나 임차료는 오늘 10그릇 더 생산하고 내일 20그릇 덜 생산한다고 해서 탄력적으로 바로바로 늘리거나 줄일 수 있는 성격의 비용은 아니다. 그렇기 때문에 이런 비용들은 고정비로 분류한다.
듣고 보니 이렇게 뻔한 개념을 뭐 그리 대단한 보물 꺼내는 것처럼 말했는지 의아할 것이다. 맞다. 사실 손익 개념 하나도 어려울 것 없다. 괜히 있어 보이려고 단어를 어렵게 쓰는 경향이 있다.
변동비와 고정비의 개념을 익혔으니 지금부터는 백 사장님의 뒤를 졸졸 따라다니며 3,500원짜리 짬뽕이 가능했던 이유를 차근차근 순서대로 따라가 보기로 한다. 이해를 돕기 위해 최대한 단순화하여 변동비는 원재료비만 있다고 생각하고 고정비는 임차료만 있다고 가정한다.
(※ 이해를 돕기 위해 백 사장님이라는 가상의 캐릭터를 만들어냈을 뿐, 실제 백종원 님과 이 글은 전혀 아무런 관계가 없습니다. 이 글을 통해 관계가 만들어지면 좋겠네요. 대표님 사랑합니다.)
첫째 달, 장사를 시작하다
백 사장님은 호기롭게 짬뽕집을 시작하기로 마음을 먹었다. 어려서부터 오징어 짬뽕 하나는 기가 막히게 잘 끓인다는 명성이 자자 했던 터라 그는 짬뽕은 자신이 있었다. 시장조사를 마친 후 장사를 시작한 백 사장님은 짬뽕 가격을 동네 시세인 5,000원으로 결정했다.
먹는장사는 푸짐해야 한다는 생각에 백 사장님은 원가는 아낌없이 푸짐하게 쓰기로 했다. 인근 마트와 수산시장을 돌며 계산한 원재료비는 1,900원이다(참고: 백종원 대표님은 외식업 적정 원재료 비율을 30~35%로 제시한 바 있습니다). 건물주 한 씨 아저씨와는 월세를 200만 원으로 쇼부 봤다.
백 사장님은 장사를 시작한 첫째 달, 짬뽕을 하루 33그릇씩 한 달에 1,000그릇을 팔았다. 5,000원짜리 짬뽕을 1,000그릇을 파니 매출액은 500만 원(5,000원 x 1,000그릇)이 됐다. 한 그릇을 팔 때 1,900원의 원재료비가 들기 때문에 1,000그릇을 팔면 원재료비는 200만 원(1,750원 x 1,000그릇)이 나왔다. 여기에 월세 200만 원을 제하고 나니 첫 달 열심히 장사하고 영업이익을 계산해보니 손에 남는 건 110만 원뿐이었다.
그래도 야심 차게 시작한 장사인데 이렇게 손에 남는 게 얼마 없다니 너무 허무했다. 백 사장님은 손님을 더 끌기 위해 가격을 인하해보기로 한다.
둘째 달, 가격을 인하하다
백 사장님은 야심 차게 판매 가격을 500원 인하했다. 덕분에 월 100그릇을 더 팔 수 있다. 백 사장님은 100그릇을 더 팔며 이번 달은 지난달보다 낫겠지 생각했다. 하지만 웬걸 비용을 제하고 나니 이번 달엔 이익이 86만 원뿐이었다. 100그릇이나 더 팔았는데 이익이 늘기는커녕 오히려 지난달 110만 원보다 더 줄었던 것이다.
그 이유는 짬뽕 한 그릇을 팔 때 이익이 첫 달에는 3,100원이었으나 이번 달에는 2,600원으로 줄었기 때문이었다. 지난달보다 돈을 못 벌어서 속 쓰려 죽겠는데 건물주 한 씨 아저씨는 그러든지 말든지 따박따박 월세 200만 원을 받으러 왔다. 이래서 조물주 위에 건물주인 건가 싶으면서 억울해졌다. 다시 한번 계산기를 보니 지난달보다 일을 더 하고도 돈을 덜 번다는 사실에 한 번 더 억울했다.
그래도 어떻게든 멋지게 해내 보이고 싶었던 백 사장님은 고객들의 의견을 적극적으로 들어 보기로 했다. 고객 의견의 대부분은 짬뽕 시장 가격이 5,000원이기에 4,500원 정도로는 사실 큰 차이는 안 느껴진다고 했다. 승부사 기질이 있는 백 사장님은 ‘그렇다면 파격을 보여주지’라고 마음먹었다.
셋째 달, 파격가를 시도하고 손님이 파격적으로 늘다
그는 과감하게 짬뽕 가격을 3,500원으로 내렸다. 안 그래도 입소문을 타고 있었는데 가격 인하까지 더해지자 파급력이 더해졌다. 지난달에 새로 왔던 손님들이 계속 다시 온다. 혼자 오는 게 아니라 친구를 데리고 온다. 판매량이 거의 두 배가 되었다. ‘사장님, 이렇게 팔아서 남아요?’란 소리를 2,000번 들었다. 2,000그릇이라니… 백 사장님은 벌써 부자가 된 기분이었다.
설레는 마음으로 얼른 계산기를 두드려봤다. 하지만 이익은 첫 달 110만 원과 비슷한 120만 원이었다. 둘째 달 가격 인하를 했던 때와 동일한 이유였다. 파격적으로 가격을 내리며 짬뽕 한 그릇당 이익도 파격적으로 줄어들었기 때문에 2,000그릇을 팔고도 이익이 크지 못했다. 지금 흐르는 게 식은땀인지 눈물인지는 백 사장님도 알지 못했다.
하지만 백 사장님은 1,000그릇 팔던 때에 비해 거의 두 배 더 파니 원재료도 두 배를 쓴다. 이 동네에서 한 달에 2,000그릇 이상 파는 가게는 백 사장님네가 유일했다. 손님이 모인다는 소문이 돌고 나자 식자재를 납품하겠다는 사람들이 줄을 서기 시작했다. 두 배로 힘들고 이익은 비슷했지만 영 나쁘기만 하지는 않은 상황이었다.
넷째 달, 원재료비가 줄다
백 사장님은 몰려온 식자재 업체 중 가장 좋은 조건을 제시한 업체를 선택했다. 장사가 잘된다는 소문은 이미 동네에 쫙 퍼졌기에 그가 따로 더 노력할 필요는 없었다. 식자재 업체 끼리 알아서 경쟁하며 더 낮은 가격을 내기 위해 노력했기 때문이다.
그 덕분에 백 사장님은 특별히 재료를 덜 넣지 않더라도 원재료비를 한 그릇당 1,100원까지 낮출 수 있었다. 이번 달도 지난달과 동일하게 2,000그릇을 팔았다. 이번에도 헛장사일까 조심스레 계산기를 두드리던 백 사장님은 눈앞의 숫자가 믿어지지 않았다.
이번 달은 280만 원이 이익이었기 때문이다. 4,500원에 팔 때도 손에 쥐는 돈은 86만 원이었는데 3,500원으로 가격을 낮춰서 팔았음에도 280만 원의 수익이 났다. 아, 이런 게 박리다매구나 싶었다.
다섯째 달, 대박이 나다
이제 이 동네에서 백 사장님네 짬뽕집을 모르는 사람은 없다. 그야말로 문전성시. 사람들은 줄을 서서 기다렸다. 가성비의 끝판왕으로 SNS는 도배됐다. 혜자로운 가격에 원가를 아끼지 않는 백 사장님의 철학이 버무려지자 판매량은 자연스럽게 쭉쭉 늘었고 다섯째 달에는 3,000그릇을 판매했다.
백 사장님은 지친 몸을 이끌고 계산기 앞에 앉았다. 비장한 마음으로 계산기를 두드렸다. 손이 바삐 움직이는 동안에 그동안의 고생이 주마등처럼 스쳐 지나갔다. 드디어 이번 달 영업이익이 나왔다. 520만 원. 백 사장님은 입이 귀에 걸린다는 표현이 정확히 어떤 것인지 드디어 알게 됐다.
박리다매 경제학의 이론과 실제
백 사장님의 경영전략은 박리다매의 전형이라고 볼 수 있다. 박리다매는 경제학에서 조금 더 유식한 단어로 ‘규모의 경제'(Economies of scale)라고 표현하기도 한다. 규모의 경제(박리다매 전략)로 얻는 두 가지 이익은 아래와 같다.
1) 단위당 고정비 절감으로 인한 수익성 증가
어차피 나갈 월세라면 최대한 효율적으로 사용하는 것이 수익성을 높이는 방법이다. 백 사장님이 사업을 시작하고 월 1,000그릇을 판 첫 달이나 월 3,000그릇을 팔게 된 다섯째 달이나 임차료는 항상 월 200만 원이었다. 나가는 돈이 항상 일정해서 잘 못 느낄 수 있지만 이 비용을 그릇당 월세로 환산해서 생각을 해보면 아주 큰 차이를 느낄 수 있다.
- 첫 달의 한 그릇당 월세: 200만 원 / 1,000그릇 = 2,000원/그릇
- 다섯째 달의 한 그릇당 월세: 200만 원 / 3,000그릇 = 667원/그릇
첫 달에는 한 그릇당 월세가 2,000원/그릇이었으나 다섯째 달에는 666.67원/그릇으로 1/3로 줄었다. 고정비는 말 그대로 생산량과 관계없이 고정된 비용이다. 집주인 한 씨 아저씨가 갑자기 월세를 까주지 않는 한 절대 고정비(월세 200만 원)는 내 노력만으로는 절감이 힘들지만 판매량을 늘리면 단위당 고정비는 절감(2,000원->667원)이 가능하다. 이를 통해서 단위당 수익성을 높이고 팔면 팔수록 한 그릇당 수익성을 높일 수 있다.
2) 원재료비 절감을 통한 수익성 증가
규모의 경제가 실현되면 원재료비를 구입할 때 유리한 위치에서 협상을 하며 원재료비를 절감할 수 있다. 우리가 개인적으로 마트에서 신라면을 살 때도 1봉지를 살 때와 20박스를 살 때의 협상력이 다르다. 이처럼 백 사장님도 매출 사이즈가 늘어나면 늘어날수록 더 많은 원재료를 소비했었기 때문에 더 유리한 가격으로 협상이 가능했다.
셋째 달과 넷째 달이 원재료비를 제외한 다른 모든 조건이 동일함에도 단위당 원재료비 800원을 절감함으로써 이익은 120만 원에서 280만 원 흑자로 2.3배 증가됐다. 게다가 마지막 여섯째 달에서 보듯이 향후 판매량이 늘면 늘 수록서 단위당 원재료비 절감 효과는 눈덩이처럼 더 커질 수 있다.
3) 박리다매 전략의 실제
솔직히 말해서 위의 백 사장님 사례는 사실 비즈니스 동화라고 보면 된다. 규모의 경제 이론은 많은 사람이 알지만 모두 박리다매 전략으로 부자가 되지는 못한다. 그 이유는 이론과 실제가 다르기 때문이다.
현실 세계에서는 대부분 내가 가격 인하를 한다고 고객들이 바로 알아주고 바로 판매량이 늘지는 않는다. 혹여 알아준다 하더래도 가격 인하분 대비 판매량이 내가 생각한 것만큼 늘어나지 않을 때가 더 많다. 판매량이 늘 때까지 그 기간 손실을 감수하며 묵묵히 버텨야 한다. 또한 손익계산상에는 드러나지 않았으나 실제로는 고려해야 하는 포인트가 많다.
대표적인 사례가 원재료 관리다. 식재료의 특성상 시간이 지남에 따라 신선도가 급격하게 떨어지기 때문에 제대로 써보지도 못하고 폐기하는 경우가 생기기도 한다. 예를 들어 2,000그릇이 팔릴 걸로 예상하고 원재료를 준비했는데 만약 1,000그릇밖에 판매하지 못했다면 1,000그릇분은 그대로 폐기 처분해야 한다는 말이다. 음식물 쓰레기니까 버릴 때도 비용이다.
11.24 독자 피드백 추가
덧붙여 백 사장님 한 명이 언제까지고 단독으로 3,000그릇, 6,000그릇, 1만 그릇을 무한정 생산할 수는 없다. 생산 규모가 늘어남에 따라 추가적인 인건비 투입은 필수적이다. 기본적으로는 판매량이 늘어남에 따라 이익이 늘어나는 것이 정상이지만 어떤 인력을 어떻게 사용하느냐에 따라 판매량 증대로 인한 이익 증대분보다 인건비 증가분이 더 커지면 실질적으로는 이익이 줄어드는 상황을 초래할 수도 있다.
또한 실제 비즈니스 상황에서는 물 들어올 때 노 젓는다고 10,000그릇 판매량 기준으로 대규모 인력을 채용했다가 어떤 외부적인 요인으로 인해 판매량이 5,000그릇으로 급감하면 그때는 손실을 볼 수밖에 없다. 비즈니스 잔혹동화 느낌으로, 만약 백 사장님이 한 그릇에 3,500원에 판매했으나 판매량이 늘지 않고 그대로 1,000그릇일 경우를 계산해보자.
계산에서 보다시피 원재료비 절감이 반영됐다 하더라도 3,500원에 1,000그릇밖에 팔지 못하면 월 영업이익은 40만 원에 불과하다. 이처럼 판매량이 충분히 받쳐주지 않으면 판매가가 파격적으로 낮고 원재료비도 절감됐다고 하더라도 충분한 수익성이 확보되지 않는다. 이를 그래프로 표현하면 아래와 같다.
임차료(파란색)는 변함없는 고정비이기 때문에 짬뽕 판매량에 무관하게 항상 100만 원이므로 직선의 그래프다. 반면 원재료비는 한 그릇당 1,100원으로 짬뽕 판매량이 늘수록 늘어나는 변동비이기에 우상향하는 그래프가 나온다. 이 둘을 합치면 우측의 총비용(보라색) 그래프가 된다.
매출액이 3,500원이고 원재료비가 2,000원인 경우, 매출액과 총비용 둘이 만나는 지점인 833그릇 이전까지 구간에서는 손실이 발생한다. 예를 들어 판매량이 500그릇에 불과하다면 총비용보다 매출액이 더 낮은 곳에 위치함을 확인할 수 있다. 이 말의 의미는 판매량 500그릇의 경우 총비용이 255만 원인 반면 매출액은 175만 원이므로 80만 원 손실이 발생함을 의미한다.
하지만 이 두 선이 만나는 833그릇 이후에는 팔면 팔수록 이익이 남는 구간이다. 바로 833그릇의 지점을 손실과 이익이 나뉘는 분수령인 손익분기점(Break Even Point, BEP)이라고 말한다. 다시 말해 3,500원이라는 파격적인 가격으로 장사를 해보고 싶다면 한 달에 최소 833그릇 이상 팔 각오로 해야 한다. 그러니까, 역시 박리다매 장사는 일단 많이 팔아야 장땡이다.
이처럼 박리다매 전략은 일정 판매량이 나오지 않을 경우 손실을 감안하고 실행하는 전략이다. 그러니 만약 다음번에 박리다매 전략을 활용하는 가게를 방문하거든 ‘사장님 이렇게 팔아서 남아요?’라고 말하기보다 ‘사장님이 이렇게 싸게 팔아주시니까 다음번엔 사람들 데리고 와서 더 많이 팔아드릴게요’라고 하자. 혹시 아나 사장님이 서비스로 단무지라도 더 주실지.
끝까지 읽어주신 당신을 위한 선물
앞서 계산했던 것을 조금만 응용하면 손익분기점도 간단하게 계산할 수 있다. 앞서 그래프에서도 나왔던 것처럼 손익을 0으로 만들어주는 손익분기점은 매출액 기준 약 292만 원, 판매량 기준 약 833그릇이다. 이를 계산하는 식은 아래와 같다
- 손익분기점 매출액 = 고정비 / (1-변동비/고정비)
그런데 뭐 이런 공식이야 구글 검색으로도 금방 알 수 있는 거고 손쉽게 계산할 수 있도록 그냥 엑셀 파일을 준비했다. 궁금하면 그냥 엑셀에 숫자만 또록또록 입력하면 된다. 아낌없이 퍼주시는 백 사장님의 가르침을 따라, 미력하나마 나도 엑셀을 퍼주기로 한다.
엑셀 파일 중 ‘<<여기’ 부분에 원하는 값을 입력하면 나머지는 함수에 의해서 자동으로 계산된다. 이 파일에는 단순히 BEP뿐 아니라 한 달 목표치를 설정했을 때의 시뮬레이션도 함께 담았다. 예를 들어 한 달 수익을 100만 원 내고 싶을 때, 500만 원 내고 싶을 때 등 본인의 목표에 맞게 입력하면 이에 도달하기 위한 매출액과 판매량이 계산된다.
이해를 위해 변동비와 고정비를 간소화했으나 혹시 필요한 경우 변동비와 고정비를 추가할 수 있도록 sheet를 하나 더 추가했다.
원문: 경욱의 브런치
