※ The New York Times의 「How to Be a C.E.O., From a Decade’s Worth of Them」을 번역한 글입니다.
시작은 아주 단순한 아이디어였습니다. 최고경영자와 마주 앉아서 이야기를 나누되, 그 회사에 관한 이야기는 빼고 나머지 이야기를 다뤄보면 어떨까 하는 생각이었죠. 처음 그런 생각을 한 것이 벌써 10여 년 전의 일입니다. 기자로 여러 CEO를 인터뷰하면서 대개 판에 박힌 질문을 하고 어렵잖게 예상할 수 있는 답변을 받아적던 날들이었죠. 회사를 어떻게 키워나갈지, 경쟁은 어떻게 헤쳐나갈지, 사업하는 업계에서 가장 중요한 경제적 요인이 있다면 어떤 것인지 등이었습니다.
인터뷰하면 할수록 훨씬 다양한 주제에 관해 질문을 던지고 그런 이야기를 하고 싶다는 생각이 들었습니다. 중요한 제품을 출시하는 일이나 규모를 늘리는 일, 클라우드에 데이터를 저장하는 일 같은 사업 얘기 말고, 직원들에게 어떤 리더가 되려고 노력하는지, 사람은 어떻게 뽑는지, 지금 돌이켜봤을 때 더 젊어서 알았더라면 하는 깨달음이 있거나 역으로 젊은이들에게 해주고 싶은 조언이 있다면 무엇인지 같은 이야기 말입니다. 그때부터 ‘코너오피스(Corner Office)’라는 코너를 연재해 벌써 525편의 인터뷰 이야기를 풀어 칼럼을 썼습니다.
매주 격의 없는 질문과 CEO들의 진솔한 답변 덕분에 정말 예상치도 못한 소중한 통찰을 담아낼 수 있었습니다. 찢어지게 가난한 환경에서 자라 자수성가한 CEO도 있었고, 마약과 조직폭력으로 얼룩진 환경 속에서 스스로 세운 원칙을 잃지 않고 열심히 공부해 마침내 CEO가 된 사람도 있었습니다.
조직의 문화를 만들고 팀워크를 다지는 방법으로도 타이틀이나 겉모습에 연연하지 않는 법부터 한 달에 두 번씩 로봇청소기로 집을 청소해주는 이색적인 방법까지 참으로 다양한 사례를 생생하게 담을 수 있었습니다. 사람을 뽑을 때 어떤 점을 집중적으로 보고 어떻게 그 사람의 진가를 파악하는지에 관한 각 최고경영자만의 방법은 들을 때마다 놀라운 이야기의 연속이었습니다. 자기 차 열쇠를 주고 같이 점심 먹으러 가는 길까지 운전을 하게 하는 CEO도 있었고, 스스로 얼마나 괴짜 같은 사람인지 10점 만점에 몇 점으로 생각하는지 말해보라고 질문하는 이도 있었습니다.
모든 CEO가 감복할 만큼 지혜로운 사람이었던 건 당연히 아닙니다. 안 좋은 쪽을 조명하는 뉴스가 종종 나오는 것처럼 CEO 중에는 실제로 까다로운 정도가 아니라 (사회성이나 대인 관계에서) 심각한 문제가 있는 사람도 더러 있습니다. 그래도 여전히 경영 전반이나 리더십, 그리고 사람의 행동을 유심히 관찰하고 그를 바탕으로 조직을 운영하는 데 관한 통찰을 듣기에 CEO보다 더 적합한 자리는 없다고 해도 과언이 아닙니다.
코너오피스 칼럼을 쓴 지도 거의 10년이 다 되어갑니다. 오늘 그간 칼럼을 연재하며 얻은 교훈을 정리하는 글이 이 코너에 제가 쓰는 마지막 글이 될 겁니다. 모두 모으면 500만 단어에 이르는 방대한 분량의 수많은 인터뷰를 통해 저는 리더십에 관해 소중한 교훈을 얻었고, 인터뷰하기를 잘 했다는 생각이 몇 번이고 들 만큼 훌륭한 이야기를 들을 수 있었습니다. 그 가운데서도 특히 기억이 남는 인터뷰를 몇 편 다시 소개합니다.
CEO가 되고 싶으세요?
사람들은 CEO가 되는 왕도를 찾으려 합니다. 재무나 금융 쪽 경험을 쌓는 것이 마케팅 부서에서 성장하는 것보다 낫다, 해외 근무 경험은 몇 군데 몇 년 정도가 적절하다, 다양한 경험을 쌓는 것도 좋지만 정작 특기라 할 만한 분야가 없어도 문제인데 적절한 균형점은 어디쯤일지 등에 관한 질문에는 CEO가 되는 가장 빠르고 확실한 길을 찾기 위한 욕망이 반영돼 있습니다.
그러한 욕망은 어찌 보면 당연한 일입니다. 바야흐로 머니볼과 빅데이터 시대입니다. CEO들에게서 나타나는 패턴이 있으면 그 패턴을 따라 하는 게 CEO가 되는 지름길일 수 있을 겁니다. 문제는 세상이 그렇게 움직이지 않는다는 데 있습니다. 뚜렷한 패턴을 규명해내기에는 변수 자체가 너무 많은 데다 수많은 변수 가운데 개인이 통제할 수 있는 건 많지 않습니다. 오히려 운(運)이나 타이밍, 인간관계 등 온전히 내 마음대로 할 수 없는 것들이 훨씬 큰 영향을 미치곤 합니다.
제가 인터뷰한 CEO들이 그 자리까지 올라온 경로만 해도 말 그대로 각양각색이었습니다. 일정한 패턴을 찾기는 어려웠죠. 학교 성적도 우수하고 반장이나 학생회장을 도맡아 해 언젠가는 큰 회사를 이끌 재목으로 꼽히는 그런 사람만 CEO가 되는 것도 절대 아닙니다. 모범생과는 거리가 먼 삶을 살았지만, 지금은 어엿한 사장님이 된 사람도 많았습니다. 제가 만난 CEO 중에는 극단에서 배우의 꿈을 키우던 사람도 있고, 가수 지망생이었던 사람도 있고, 선생님이었던 사람도 있습니다. 학교 다닐 때 성적이 형편없던 사람도 꽤 많습니다.
그렇다면 이렇게 배경과 성장 과정이 다른 CEO들에게서 발견되는 비슷한 무언가가 있을까요? 즉, 성실함이나 인내처럼 당연한 덕목 외에 기업의 최고경영자들이라면 갖추고 있는 또 다른 덕목이 있을까요? 제가 찾아낸 세 가지 덕목은 다음과 같습니다.
첫째, CEO들은 대개 호기심이 정말 많습니다. 모르는 건 무엇이든 꼭 질문하고 만족할 만한 답을 얻을 때까지 멈추지 않습니다. 어떤 일이 진행되는 원리부터 어떻게 하면 더 잘 할 수 있을지 그 방법을 끊임없이 탐구합니다. 다른 사람과 그 사람이 살아온 이야기도 CEO들이 궁금해하는 주제입니다.
지금 가는 길이 맞는 길인지 의심하고 망설일 시간에 CEO들은 대개 일단 지금 할 수 있는 모든 것을 다 해본 뒤에 그 경험에서 얻은 교훈을 발판으로 앞으로 나아갈 길을 찾습니다. 굴지의 미디어 그룹이자 시리우스XM이나 포뮬러원 경주 중계 등에 참여하는 리버티미디어(Liberty Media)의 CEO 그레고리 마페이(Gregory B. Maffei)는 대학교에서 종교학을 전공했습니다.
“제가 관심이 가고 흥미를 느끼는 것들을 나열하자면 끝도 없을 거예요. 그런 것들을 어떻게 하면 일과 접목해 좋은 효과를 낼 수 있을지 늘 고민하죠. 그건 점과 점들을 이어 지금은 조각처럼 흩어진 것들을 어떻게 하나로 맞춰낼지 고민하는 과정이기도 합니다.”
둘째, CEO는 도전을 마다하지 않습니다. 일을 그르치면 어떡하나 하는 불안함과 긴장도 그들은 기꺼이 받아들입니다. 평생 금융권에서 일했으며, 지금은 젠방크스(Zenbanx)의 CEO인 아르카디 쿨만(Arkadi Kuhlmann)의 말입니다.
“전 보통 문제가 무엇이든 그 문제를 좋아해요. 불이 나면 최대한 가까이 가서 뭐가 어떻게 된 건지 보고 싶은 그런 마음과도 같은 거죠. 제가 지금껏 사람들을 만나보니, 저처럼 비슷한 욕망을 지닌 사람도 있고 안 그런 사람도 있더라고요. 저는 태생적으로 문제를 보면 그냥 대수롭지 않게 넘기지 못하는 편이에요. 그러니까 이건 DNA에 그런 유전자가 있어서 처음부터 정해진 기질 같은 거죠.”
셋째, CEO는 지금 자신에게 주어진 일, 맡은 일을 정말 열심히 잘 해냈습니다. 그 덕분에 승진을 거듭하게 됐죠. 이 공통점은 최고경영자 자리에 오르기까지 경력을 밟아온 과정에서 찾을 수 있었습니다. 너무 뻔한 소리처럼 들릴 수도 있습니다. 하지만 많은 사람이 아직 맡지도 않은 일을 미리 걱정하느라 지금 해야 할 일에 소홀해지는 기본적인 우를 범하는 점을 떠올려보면 뻔하지만 새겨들어야 할 CEO의 특징이라 할 수 있습니다.
지금 맡은 일을 열심히 한다는 것이 야망을 억누르고 미래를 고민하지 말라는 뜻이 아닙니다. 이 직장에서, 이 업계에서 어디까지 올라가고 싶다는 목표를 세우고 그에 맞춰 노력하는 건 중요한 일입니다. 상사와 그 목표를 공유한 뒤 이 분야의 사업이 어떻게 돌아가는지 가능한 한 많은 걸 배우는 건 아주 좋은 일입니다. 사내정치도 필요하면 적당히 할 줄 알아야 합니다(뭐든지 자기가 다 한 것처럼 포장하고 과시하기 좋아하는 사람, 모든 스포트라이트는 꼭 자기가 받아야만 성미가 풀리는 사람은 특히 멀리해야겠죠).
그러나 여전히 맡은 일을 잘 처리한다는 평판을 쌓는 것이 더 중요합니다. 그러면 사람들은 알아서 당신을 주목하게 될 테니까요. 편의점 운영을 총괄하는 업체인 CST 브랜드의 CEO를 지낸 킴 루벨(Kim Lubel)은 이렇게 말합니다.
지금 앞에 놓인 사다리를 타고 오르는 데만 주목해서는 안 됩니다. 항상 그 사다리 넘어 다음 단계로 당신을 이끌어줄 기회를 포착할 수 있도록 열려 있어야 합니다.
리더십에 관해 가장 중요한 첫 번째 덕목
리더십에 관해 꼭 알아야 할 한 가지를 정리했다는 제목은 수많은 ‘낚시성 기사’를 낳았습니다. 리더십이라는 게 그만큼 어렵고 복잡해서 어디선가 나타난 현인이 리더십의 비결을 알려주겠다고 하면 사람들은 누구나 관심을 보일 겁니다.
하지만 애석하게도 리더십이라는 게 본질적으로 한마디로 정리할 수 있을 만큼 간단하지 않다는 사실을 우리는 모두 알고 있습니다. 리더십에 관한 수많은 특징 중 어떤 것이 더 중요하고 어떤 것은 덜 중요한 것도 아닙니다. 결국, 사람을 이끌고 사람들로 이뤄진 조직을 관리하는 일이 리더십인데, 사람이란 존재가 또 대단히 복잡합니다. 리더십의 본질은 모순투성이인 인간과 인간의 상호작용이기도 합니다.
예를 들어 리더는 항상 겸손해야 할 필요가 있습니다. 자기가 다 알고 있다고 자만하는 리더는 결코 훌륭한 리더가 될 수 없습니다. 내가 모르는 것이 있음을 인정하는 자세가 필요합니다. 하지만 동시에 필요한 정보를 다 모르는 불확실한 상황에서도 결정을 내리는 결단력과 자신감이 필요하기도 합니다. 적당히 혼란스러운 상황에서 창의력이 발현되고 혁신이 일어나기도 합니다. 물론 지나치게 질서가 안 잡힌 상황은 모든 게 혼란스러울 뿐이겠지만요.
다른 사람을 잘 챙기고 그 사람과 공감하는 능력은 무척 중요하지만, 어떤 사람이 팀워크를 망치며 해를 끼치기만 하면 그 사람을 걸러내고 배제할 줄도 알아야 합니다. 필요할 때는 톱니바퀴 돌아가듯 일을 재빨리 처리할 수 있는 팀을 꾸려야 하지만, 반대로 팀원 각자가 발을 맞춰가며 나아갈 수 있도록 기다려줘야 할 때도 있습니다. 빈곤 문제에 맞서 사업을 하는 단체를 지원하는 아큐멘 펀드(Acumen Fund)의 CEO 재클린 노보그라츠(Jacqueline Novogratz)는 이렇게 말합니다.
우리는 사실 여러 가치를 한 쌍으로 인식하곤 해요. 두 가치는 종종 긴장 관계에 있기도 하고, 둘 사이에서 균형을 잡는 게 중요하기도 하죠. 귀를 열고 듣는 것과 다른 사람을 이끄는 리더십은 상보적인 가치입니다. 자기가 맡은 일에 대한 책임감과 다른 이를 포용하는 너그러움도 그렇고요.
겸손함과 담대함도 비슷하죠. 세상을 있는 그대로 바라보고 이해하는 데는 겸손한 자세가 필요합니다. 가난한 곳에 사는 사람들과 함께 일하는 것은 절대 쉬운 일이 아닙니다. 하지만 동시에 지금보다 더 나은 미래를 상상하며 목표를 세우고 그 목표를 향해 정진하는 데는 담대함이 필요합니다.
리더십에 관해 가장 중요한 두 번째 덕목
이제부터 하려는 말은 앞에서 한 말과는 어쩌면 전혀 다른 소리로 들릴 수도 있습니다. 저를 보고 뭐라고 하셔도 할 말은 없습니다. 바로 앞에 리더십에 뭐가 중요하다고 잔뜩 써놓았지만, 그래도 저더러 효과적인 리더십에 가장 중요한 덕목을 꼽으라고 한다면 저는 망설임 없이 신뢰를 얻는 것, 다시 말해 팀원들이 믿고 의지할 수 있는 리더가 되는 것을 꼽겠습니다.
우리는 누구나 같이 일하고 옆에서 지켜보면서 직장 상사를 평가합니다. 리더가 우리를 올바른 방향으로 이끌어줄지, 팀원들에게 솔직히 털어놓을 건 털어놓고 팀워크를 다져가며 일해야 할 때 사실을 가감 없이 이야기할지, 자기의 실수는 자기가 책임지고 다른 사람한테 덮어씌우지 않으며 반대로 일을 잘 한 팀원은 그에 맞는 인정을 받도록 신경 써줄지, 부하 직원을 자산이 아니라 사람으로 대우해줄지, 아랫사람한테 잘 하는 만큼 자신의 윗사람에게도 잘 해서 팀을 돋보이게 해줄 수 있을지.
직장 상사를 향한 수많은 판단에 가장 큰 영향을 미치는 건 결국 그 사람을 향한 신뢰입니다. 포드자동차(Ford Motor Company)의 CEO를 역임하고 코너오피스와 인터뷰했을 때는 스틸케이스(Steelcase)를 경영했던 제임스 해켓(James Hackett)은 이를 다음과 같이 명쾌히 정리했습니다.
누군가의 신뢰를 얻지 못하면 그 사람을 이끄는 건 절대 불가능해요. 다른 사람에게 진솔하지 않으면 그 사람의 신뢰를 얻을 수 없고요.
누군가로부터 신뢰를 얻는다는 것은 자기를 위해 일하는 사람을 그만큼 존중하고 아낀다는 것과 비슷한 말입니다. 슈렉을 제작한 할리우드의 최고경영자 제프리 카첸버그(Jeffrey Katzenberg)가 내린 정의에 이의를 제기하는 사람은 많지 않을 겁니다.
리더십이라는 건 결국 리더를 따르는 사람들이 있다는 뜻입니다. 리더의 수준은 자신을 따르는 사람들의 수준에 따라 결정되기 마련입니다. 저는 자신을 따라주는 사람을 리더가 얼마나 존중해주느냐에 그 사람들의 수준이 결정된다고 생각합니다. 팀원들이 리더를 얼마나 존경하고 따르느냐보다 더 중요한 것은 리더가 팀원들을 얼마나 존중하느냐입니다. 그게 결국 모든 걸 결정하죠.
리더십의 다양한 측면에 관한 여러 논의를 접하다 보면 저는 가끔 러시아의 전통 인형 마트료시카가 생각납니다. 리더십의 덕목이라 부를 만한 것들이 사실은 더 큰 가치의 일부분이고, 그 가치는 또 더 큰 가치의 일부분인 것처럼 느껴지기 때문이죠. 그러나 다시 모순투성인 인간이 다른 사람을 믿을만하다고 여기는 건 대단히 복잡한 사고과정이 아니라 마치 주변 자극에 반사적으로 반응하는 도마뱀처럼 의외로 단순한 인상 혹은 감각의 산물이라는 점을 떠올립니다.
전기·수도 등 공공부문 업체 여러 곳을 거느린 지주회사 에디슨 인터내셔널(Edison International)의 CEO 페드로 피사로(Pedro J. Pizarro)는 이렇게 말했습니다.
인간의 직관이라는 것은 우리가 상상하는 것 이상으로 정말 뛰어납니다. 특히 사람들은 윗사람을 보고 평가할 때 아랫사람을 볼 때보다 더 뛰어난 직관을 발휘하곤 합니다.
‘문화는 종교나 다름없는 것’
많은 회사가 성장하고 진화하면서 통과의례처럼 거치는 과정이 있습니다. 어느 시점에 경영진은 회사 전체의 문화를 만들자며 여러 가지 가치를 앞세워 일종의 사내 캠페인을 벌입니다. 다양한 가치가 갑자기 일터에 범람합니다. 간단한 표어 같은 것부터 장문의 사내 편지까지 형태도 다양하고, 예측할 수 있는 내용도 있지만, 동시에 뜬금없는 소리도 있을 수 있습니다.
하지만 그런 캠페인을 벌이다 보면 반드시 나오는 질문이 있습니다. 구체적으로 어떻게 캠페인을 전개하는 것이 가장 효과적인지 사례로 들 만한 것이 있는지에 관한 질문이죠. 제가 찾아낸 몇 가지 원칙은 다음과 같습니다.
우선 짧은 문구가 긴 편지보다 대체로 낫습니다. 실제로 그 회사의 미션이나 가치를 물어봤을 때 CEO조차 이를 단번에 기억해내지 못하고 더듬을 때가 더러 있습니다. 열에 아홉은 회사의 미션이 다섯 문장도 넘는 줄글에 가까울 만큼 길어서 그렇습니다. 회사의 미션을 앞장서 실천해야 할 리더가 미션을 외우지도 못하는데, 직원들이 미션을 과연 얼마나 소중히 여길까요?
물론 이건 제 의견일 뿐, 여기에 동의하지 않는 분도 많을 겁니다. 지금은 대형 헤지펀드가 된 브리지워터 어소시에이트(Bridgewater Associate)의 창업자인 레이 달리오(Ray Dalio)도 그럴 겁니다. 브리지워터 어소시에이트의 윤리 강령만 해도 수백 가지는 될 테니까요. 하지만 회사의 가치나 원칙, 윤리 강령을 성문화한 회사가 직원들에게 그 내용을 얼마나 정확히 알고 있는지 깜짝 퀴즈를 내보면 결과가 어떨까요?
이런 가치는 그저 반복해서 되뇐다고 알아서 실현되는 게 아닙니다. 실제로 내재화하고 구성원의 삶 속에서 강화돼야 하죠. 많은 회사가 사람을 뽑거나 해고할 때 가치를 기준으로 삼는 이유도 여기에 있습니다. 일상적인 업무 단계에서부터 회사의 가치를 잘 구현한 직원을 우수 직원으로 추켜세우고 상을 주는 것도 마찬가지입니다. 투자회사인 RLJ 컴퍼니의 로버트 존슨(Robert L. Johnson) 회장은 문화가 종교나 다름없다고 말했습니다.
사람들은 한번 어떤 문화를 받아들이면 이를 믿고 그 문화에 맞춰 생활합니다. 그 문화에 반하는 사소한 이견 정도는 받아들일 수 있겠지만, 그 문화를 완전히 거스르는 것은 자신을 부정하는 것으로 여기며 강하게 반발하게 되죠.
고객 관리 소프트웨어 유저마인드(Usermind)의 CEO 미셸 피스터(Michel Feaster)는 가치를 전파하는 캠페인이 얼마나 구체적이어야 하는지에 관해 이렇게 말합니다.
조직 내에서 널리 퍼뜨리고 싶은 행동을 직접 목록으로 적어 행동 수칙처럼 적어놓는 게 좋죠. 그런데 문제는 상대방을 존중하는 것, 용기를 내 도전하는 것 등 정의하기 어렵지 않아 보이는 가치도 실은 꽤 많은 사람의 해석이 제각각일 때가 많다는 데 있습니다. 사실 이런 가치들은 무척 모호하고 어떻게 해석해도 그럴싸할 때가 많죠. 가치를 통해 우리가 단결하기는커녕, 어떤 가치에 대한 해석을 둘러싸고 마찰이 생기기도 합니다.
가치를 바탕으로 조직을 꾸려가는 게 과연 효과적인 방법일까요? 여기에 의문을 표하는 CEO도 적지 않습니다. 벤처캐피털 스톰 벤처스(Storm Vertures)의 남태희 대표가 대표적입니다. 남 대표가 더 중요하고 효과적이라고 생각하는 방법은 따로 있습니다.
사람들이 문화에 관해 어떤 이야기를 하든, 결국 직원들의 초미의 관심사는 누가 승진하고, 누가 성과를 인정받아 연봉을 더 받으며 누구는 과오에 책임을 지고 해고되느냐입니다. 성문화된 문화, 윤리 강령을 내세우는 것이야 그 조직의 자유지만, 진짜 조직 문화라는 것은 결국 보상과 승진, 징계에 연동돼 있다고 봐도 됩니다. 어느 조직에서 누가 성공하고 누가 실패하는지 구성원들이 보고 마음에 새기면 그게 곧 그 조직의 문화가 되는 거죠. 성공하는 사람은 다른 이의 본보기가 되고, 그 조직이 어떤 것을 가치 있다고 여기는지 반영하는 상징이 되는 거죠.
난제 중의 난제: 성별과 CEO 리더십
우선 제가 늘 받는 질문부터 함께 생각해 봅시다. 남자의 리더십과 여자의 리더십에 차이가 있을까요? 처음에는 저도 어떤 차이가 있으리라 생각하고 정말 열심히 그 차이를 찾아봤습니다. 하지만 남녀의 리더십이 어떻게 다르다고 뚜렷하게 구분할 만한 차이는 끝내 찾지 못했습니다.
개개인을 놓고 보면 리더십의 스타일은 물론 각양각색입니다. 하지만 지난 10년 동안 수많은 CEO를 인터뷰하면서 리더십 스타일을 결정하는 요인은 성별이 아니라 내향적인지 외향적인지, 분석적인지 창조적인지, 혹은 심지어 대가족에서 자랐는지 핵가족에서 자랐는지 같은 요인이라는 점을 깨달았습니다.
그렇다고 CEO 자리에 오르는 길이 똑같이 힘들다는 뜻은 아닙니다. 여성은 남성보다 훨씬 더 힘겨운 환경을 극복하고 경쟁을 뚫어야 하죠. 게다가 여성에게 힘겨운 환경은 CEO 자리에 오른다고 사라지지 않습니다.
당연한 얘기지만 성별에 따라 리더십의 본질이 달라지지는 않습니다. 목표를 세우고, 문화라는 요소를 활용해 그 목표를 향해 나아가는 길을 닦아가며 팀워크를 고양하고 필요할 땐 결단을 내리는 것이 리더의 책무죠. 여기에는 앞서 언급한 리더십의 덕목 가운데 하나인 모순투성이의 소용돌이 한가운데서 끊임없이 균형을 잡는 것도 포함되고, 조직 구성원들에게 신뢰를 얻어가며 일을 추진하는 것도 포함됩니다.
이제는 남성과 여성이 리더로서 어떻게 다른지 차이점을 드러내려는 서사를 그만둘 때라고 생각합니다. 그보다 여성 CEO가 왜 이렇게 드문지에 관해서 끊임없이 논의하고 기록하며 주의를 기울이는 것이 더 중요합니다. 성별에 따라 리더십이 어떻게 다르냐는 질문은 어떻게 보면 이미 한물간 주제입니다.
그리고 이 글을 읽는 여러분이라면 여성 CEO에게 일과 가정이라는 두 마리 토끼를 어떻게 잡느냐는 식의 질문이 압도적으로 많이 가리라는 점은 어렵잖게 예측하실 수 있을 겁니다. 또한 남성 CEO에게도 같은 질문을 던져야 하지만 여전히 좀처럼 그렇게 하지 못하는 우리 사회의 현주소도 잘 아실 테고요.
딱 하나만 물어봅시다
“사람을 뽑을 때 어떻게 뽑으시나요? 무얼 보고 뽑으세요?”
이 간단한 질문을 CEO들에게 던졌을 때 정말 똑같은 답을 내놓은 사람이 한 명도 없었습니다. 심지어 최근에도 저는 난생처음 들어보는 면접용 질문을 새로 알게 됐습니다. 버거킹의 모회사인 레스토랑 브랜즈 인터내셔널의 CEO 다니엘 슈와르츠(Daniel Schwartz)는 지난 9월 저와의 인터뷰에서 자신은 면접을 보러 온 이들에게 다음과 같은 질문을 던진다고 귀띔했습니다.
당신은 똑똑한 편인가요? 아니면 일을 열심히 하는 사람인가요?
(다니엘은 자기 회사라면 열심히 일하는 사람을 선호한다고 말합니다. 정답이 있는 질문인 셈이죠. 그러면서 생각보다 훨씬 많은 사람이 “나는 충분히 똑똑해서 모든 걸 다 바쳐가며 열심히 일할 필요는 없다.”는 식으로 말한다고 덧붙였습니다. 저도 잘 믿기지 않지만, 그만큼 겸손함도 중요한 덕목입니다.)
갈수록 창의적인 질문이 나오는 이유는 기업에 딱 맞는 인재, 훌륭한 인재를 가려내 뽑기가 그만큼 중요하고 갈수록 어려워졌기 때문일 겁니다. 특히 지원자들은 “당신의 장점과 약점은 무엇인가요?” 같은 뻔한 질문에는 준비가 잘 돼 있습니다. 사람을 뽑는 경영자는 달달 외운 준비된 답변 대신 지원자의 더 진솔한 모습을 보려면 그만큼 질문을 비틀어서 던져야 합니다.
저는 CEO들이 이런 상황에서 어떤 것을 중요하게 생각하는지 알아보고자 일종의 아케이드게임 혹은 스피드퀴즈 형식을 빌려 CEO와 이야기를 나눴습니다. 제 질문은 간단합니다.
누군가에게 딱 한 가지만 물어볼 수 있고, 오직 그 질문에 대한 답변을 토대로 그 사람을 회사에 뽑을지 말지 결정해야 한다고 할 때 무엇을 물어보시겠습니까?
소프트웨어 회사인 CA 테크놀로지의 대표이사를 역임하고 인터뷰 당시에는 기록 관리 회사인 아이언 마운틴(Iron Mountain)의 CEO였던 밥 브레넌(Bob Brennan)은 다음과 같이 답했습니다.
저라면 무엇보다 사람들이 자기 자신에 관해 얼마나 진솔하게 이야기하고 싶은지 알고 싶을 것 같아요. 제가 지금 당신에게 ‘부모님의 특징 가운데 어떤 점이 가장 좋고, 어떤 점은 가장 싫으세요?’라고 물으면, 당신은 그 질문을 불쾌하게 여기며 발끈할 수도 있고, 당신이 정말 어떻게 생각하는지 궁금할 수도 있을 거예요. 아니면 가감 없이 제게 진솔한 답을 줄 수도 있겠죠. 당신이 저 질문에 발끈한다면 아마도 당신은 그런 환경에 취약한 사람일 겁니다.
이런 식의 질문이 도가 지나친 건지 아닌지는 인사 전문가들이 논의해 결정할 일이라고 생각합니다. 그러나 이런 식의 다소 곤란한 질문이 아니고서는 누군가를 고용한 뒤 몇 주, 몇 달, 몇 년이 지나 그 사람이 어떻게 행동할지 예측하는 데 판단의 기준으로 삼을 만한 마땅한 방법이 없어 보이는 것도 사실입니다. 결국, 사람은 부모님의 가치관이나 행동 가운데 자기가 좋아하는 것은 닮고, 반대로 싫어하는 것은 닮지 않으려고 합니다.
여러 CEO를 인터뷰하면서 그런 생각은 더욱 확실해졌습니다. CEO들에게 자신의 리더십 스타일에 부모님이 어떤 영향을 미쳤는지 물어볼 때마다 CEO들은 주저 없이 부모님에게서 배운 삶의 가치관을 이야기했습니다. 광고 에이전시 파트너스 + 네이피어(Partners + Napier)의 CEO 샤론 네이피어(Sharon Napier)는 전통적인 이탈리아 대가족에서 자란 자신의 성장 환경을 빼놓고 지금의 자신을 이야기할 수 없다고 말합니다.
가족끼리라도 의견이 안 맞으면 목청껏 소리를 질러대며 밥상머리에서 싸우는 일도 빈번했죠. 친구네 집에 가서 다른 가족의 모습을 보고 나서야 싸우지 않는 가족이 있다는 걸 깨달았으니까요. 제가 회사 안에서 적당한 긴장을 창의력의 원천으로 여기고 장려하는 것도 그런 환경에서 자란 탓일 겁니다.
저는 무엇보다 건전한 토론을 좋아해요. 싸우는 것 혹은 마찰 자체를 불편해하는 사람도 있지만, 저는 기본적으로 저와 생각이 다른 사람의 의견이 정말로 궁금해요. 적어도 이 회사 안에는 토론에 필요한 신뢰가 충분히 쌓여있습니다.
제가 꼽은 최고의 이야기
컨설팅 회사 액센추어(Accenture)의 CEO였던 빌 그린(Bill Green)이 해준 이야기가 가장 기억에 남습니다. 그에게도 사람을 뽑을 때 무엇을 중요하게 여기는지 물었고, 이야기를 이어가다 마지막 즈음 그가 겪었던 일화를 전해줬습니다.
1991년에 있던 일입니다. 뱁슨 칼리지에서 채용 행사를 하고 있었죠. 그 날의 마지막 지원자와 짧은 인터뷰를 앞두고 먼저 그 친구의 이력서를 집어 들었습니다. 이력서와 함께 제가 이야기를 나누며 채워 넣어야 할 파란 종이가 들어있었죠. 이력서상으로는 특별히 눈에 띄는 점은 없는 친구였습니다. 클럽 활동도, 스포츠 동아리도 안 하고, 정말 뭘 딱히 한 게 없었죠. 뱁슨 칼리지에서 금융을 전공했고 학점은 3.2였죠. 샘스 다이너(Sam’s Diner)라는 작은 식료품 가게에서 일했던 경력이 있었고, 그때 같이 일했던 사람이 써준 짧은 추천서가 있었어요.
그 날 제가 만나기로 한 마지막 지원자였습니다. 다른 나라에서 공부한 경험을 비롯해 각종 이력을 화려하게 포장한 학생들로부터 온종일 다소 뻔한 이야기를 내내 듣다 보니 조금 지치기도 했었습니다. 그리고 이제 마지막 학생이었죠. 이름은 샘이었습니다. 제 앞에 앉은 샘에게 물었습니다.
“먼저 궁금한 게 학교 다니는 동안 학교 공부 말고 한 일이 또 뭐 없나요? 경력 사항에 적은 저 일이 전부예요?”
샘은 말했습니다.
“샘스 다이너가 전부라고 보시면 됩니다. 우리 가족이 하는 작은 가게거든요. 저는 금요일 수업이 끝나자마자 바로 가게로 가서 부모님을 도와 가게 문 닫을 때까지 일하고, 토요일, 일요일도 내내 가게를 지켜요. 일요일은 제가 가게 문을 닫고 나와서 학교까지 운전해서 돌아와 다음 주 수업을 준비하죠. 제 주말은 거의 늘 그랬습니다.”
저는 지원자의 인상과 평가를 적는 파란 종이에 딱 한 마디만 썼습니다. “이 사람 뽑을 것.” 무엇보다 경험과 특징이 뚜렷해 다른 학생들과는 다른 친구였습니다. 매번 크고 작은 도전에 직면해 문제를 처리하며 자기 사업을 해온 셈이니, 컨설턴트 일을 하는 데 이보다 좋은 경험도 없으리라 생각했습니다.
그린 씨는 자신이 묘사한 몇 가지 덕목을 좀 더 자세히 소개했습니다.
“일종의 노동관이라고 보시면 돼요. 이 친구는 자기에게 주어진 상황에서 여러 가지 제약 조건을 고려해 일하고 목표를 정해 이를 달성해야 했죠. 누군가에게 도움을 청하지도 않고 스스로 이를 해냈어요. 너무 힘든 과제라며 불평하거나 핑계를 대지도 않았죠. 샘은 정확히 이렇게 말했어요. ‘아버지가 하시는 일을 저는 도울 뿐이에요.’ 자신감과 뿌듯함을 읽을 수 있었죠.”
“자기 시간을 써서 하는 일이지만 이를 불평하고 속상해할 수도 있고, 반대로 내가 해야 할 일을 하는 데 보람을 느끼며 시간을 훌륭히 쓰고 있다고 자랑스러워할 수도 있는 거죠. 단순하지만, 두 가지 태도는 정말 엄청나게 다르죠.”
자기가 하는 일에 누구보다도 큰 보람을 느끼며 최선을 다하는 사람들이 있습니다. 제가 다른 무엇보다도 존경해 마지않는 태도죠. 샘이란 친구는 이미 그런 자질을 갖춘 인재였던 겁니다.
진로와 인생을 위한 최고의 조언
진로 선택에 참고할 만한 최고의 조언을 꼽으라면 역시 결제 도우미 서비스인 퍼스트 데이터(First Data)의 조셉 플루머리(Joseph Plumeri) 회장과의 인터뷰를 꼽겠습니다. 플루머리 회장은 앞서 윌리스(Willis) 그룹 홀딩스의 CEO를 지냈죠. 그는 진로를 택하는 데 결정적인 계기나 기회는 우연한 기회에 찾아오곤 한다며 적극적으로 이를 찾아 나서라고 조언했습니다. 그의 표현을 빌리자면 “세상에 자신을 내맡겨 보라.”는 것입니다.
혼자 우두커니 있지 말고 세상 밖으로 나가서 사람들을 만나고 같이 어울려서 무엇이든 해보는 겁니다. 그러다 보면 무슨 일이 반드시 일어나게 돼 있어요. 제 인생에 가장 중요했던 사건이 두 가지 있는데, 둘 다 어떻게 일어났을까 가만히 생각해보면 제가 적극적으로 나섰기 때문이었어요.
플루머리 씨가 처음 이 교훈을 몸소 느꼈던 건 로스쿨에 다니며 일자리를 찾을 때였습니다. 그는 여러 회사에 지원서를 냈는데, 그 가운데 코건-벌린드-웨일&레빗이라는 곳도 있었습니다. 어렵사리 연락을 돌린 끝에 회사의 공동대표 가운데 한 명인 샌디 웨일과 짧게 이야기할 기회를 만들었는데, 그 자리에서 샌디 웨일은 이 회사가 로펌이 아니라 증권 등 투자업무를 대행하는 회사라는 사실을 알려줍니다.
어색한 분위기가 연출되기도 했지만, 어쨌든 이야기가 잘 통했는지 샌디 웨일은 플루머리 씨를 계약직으로 채용합니다. 플루머리 씨는 열심히 일해 승진을 거듭했고 회사는 시티그룹에 인수됐습니다. 32년 동안 플루머리 씨는 주요 임원직을 비롯해 많은 자리를 거쳤습니다. 플루머리 씨가 말하는 세상에 자신을 내맡겨 보라는 건 바로 이런 뜻입니다.
“무언가 좋은 기회가 나타날 수도 있죠. 하지만 직접 가서 문을 두드리지 않으면 기회는 그냥 흘러가고 말 거예요.”
마지막으로 인생을 위한 조언은 프레리뷰 A&M 대학교의 루스 시몬스(Ruth Simmons) 총장의 조언을 꼽겠습니다. 그녀는 학생들에게 이렇게 말했습니다.
어떤 경험을 쌓는 것이 가장 값진 선택이 될지 미리 재단해서는 안 됩니다. 인생도 마찬가지죠. 미리 더 나은 경로가 정해져 있다고 생각하면 안 돼요. 항상 열린 자세로 사소한 경험 하나를 하더라도 내 인생에 꼭 필요한 경험을 한다고 생각하고 최선을 다해 기회를 활용하고 배우려 해야 합니다.
지금까지 코너오피스를 사랑해주신 모든 독자분께 감사드립니다. 연재한 인터뷰를 통해 유용한 교훈을 얻으셨다면 더 바랄 것이 없습니다. 적어도 저는 연재를 위해 CEO들을 만나고 이야기를 나누며 정말 많이 배웠습니다. 마지막으로 자신이 겪었던 도전과 실수, 그리고 숱한 경험을 통해 얻은 교훈에 관해 제게 마음을 터놓고 진솔한 자세로 인터뷰에 임해준 모든 CEO께도 감사의 인사를 전합니다.
그들의 이야기는 더 좋은 리더가 되고자 하는 사람들에게 감명을 줄 것입니다. 좋은 리더가 되는 것이 결코 쉬운 일은 아닙니다만, 훌륭한 리더십이 조직과 사회에 미치는 영향을 생각하면 더 좋은 리더를 배출하기 위해 우리 모두 함께 노력할 만한 가치가 충분히 있다고 생각합니다.
원문: 뉴스페퍼민트
