모든 조직을 보면 “하기 싫지만, 누군가는 해야 하는 일”들이 있습니다. 예컨대 프린터나 팀 서버 관리, 회의록 작성, 가습기 물 채우기, 신입사원에게 회사 시스템 알려주기 같은 것들 말이지요.
이런 것들은 통상 회사 매뉴얼에 적혀있지 않은 비공식적인 것들입니다. 그런데 한 조직의 문화가 어떤가 보려면 사규나 조직도 같은 공식적인 부분보다 이런 비공식적인 부분을 보는 것이 도움이 됩니다. 이렇게 비공식적인 것들이 오히려 회사의 문화를 더 확연히 보여주는 부분이 있습니다. 왜냐하면, 이런 것들은 “하는 척” 할 필요가 없기 때문입니다.
여러분의 조직에서는 이런 하기 싫지만 해야 하는 일을 어떻게 처리하고 계신가요? 그리고 그 방식이 드러내는 여러분의 조직 문화는 어떤 것인가요?
개인주의 문화에서는 아무도 신경을 쓰지 않습니다. 그래서 아무도 그 일을 하지 않습니다. 그러다가 일이 터집니다. 그러면 그 사건이 발생할 때 불행히도 시공간적으로 가장 가까운 사람이 책임을 지고 수습을 합니다. 간혹 이런 것에 신경 쓰는, 혹은 그 일이 방치되는 걸 못 견디는 사람이 있다면 그 사람이 도맡아서 하게 됩니다. 그러면 목마른 사람이 우물 판다는 식으로 정당화하게 되고, 나중에는 아예 공공연히 그 사람의 업무가 되어 버리기도 합니다. 아, 그거 아무개 대리님 일이에요.
수직적 문화에서 이런 일은 막내를 시킵니다. “자질구레한 일은 막내에게”가 구호가 되겠죠. 가장 직급이 높은 사람이 안쪽에 앉고 제일 막내가 복도 쪽에 앉는 것과 비슷한 맥락이지요. 이렇게 막내가 하다가 신입이 들어오면 막내는 자기 자리를 졸업할 때가 되어 신입에 인수인계를 하겠지요. 우리나라 군대가 이 방식으로 돌아가는 대표적인 집단인 것 같습니다.
공정함을 중요시하는 문화에서는 가위바위보를 해서 진 사람이 하거나 한 명씩 돌아가면서 그 일을 합니다. 그 일이 하기 싫고 괴롭다는 것을 인정하는 것이며, 누군가 한 명은 괴로워야 한다면 공평하게 괴롭게 하자는 원칙입니다. 그래서 생각해내는 방법이 이겁니다. 조금 더 수직적인 조직에서는 윗사람이 우리는 이 일은 돌아가면서 한다, 혹은 가위바위보로 정한다고 선언을 하는 식입니다.
앞서의 문화들과 달리, 집단 문제 해결 능력이 뛰어난 조직에서는 이 문제를 개인의 문제(하는 사람이 참고 해야 한다)로 보지 않고 집단의 문제(왜 우리에게 이런 문제가 생겼는가)로 봅니다. 즉, 누군가는 지루하고 귀찮은 일을 해야 한다는 상황 자체를 문제로 봅니다. 인간의 본성을 극복하려고 하지 않고 인정하는 것입니다. 그래서 누가 해야할까로 회의를 하는 게 아니라 꼭 해야 하는 일인가, 그렇다면 일을 어떻게 하고 싶게 변형할까로 회의를 합니다.
제가 있었던 모 팀에서는 한 번은 저를 포함 몇 명의 제안 하에 이에 관련된 회의를 했습니다. 귀찮지만 누군가가 해야 하는 일이 있는데 누구 한 사람이 그걸 맡아서 한다는 것이 내키지 않는다. 어떻게 하면 좋겠냐. 참고로 이런 것을 팀 잡 크래프팅(team job crafting)이라고 합니다. (이 내용은 개인의 업무에도 적용할 수 있는데 재미있게 공부하기와 당신이 제자리걸음인 이유를 참고하세요)
우리는 우선 그런 일들을 주욱 나열해봤습니다. 그리고 그중에 우리 팀에 중요해서 꼭 해야만 하는 것들을 추려냈습니다. 그다음, 그 일들을 좀 덜 괴롭고, 좀 더 재미있게 변형하는 브레인스토밍 회의를 했습니다.
예를 들어 회의록 남기기 같은 경우는 “회의 끝나고 그 회의실에 두 사람이 남아서 짝 프로그래밍하듯이 서로 협력해서 기록을 남기되, 10분 안에 할 수 있는 한도 안에서 회의기록을 정리하고 바로 이메일로 공유한다” 같이 말이죠. 이런 경험들을 하게 되면 집단의 자기 효능감이 증가하게 됩니다. 그래 우리는 힘들고 어려운 일도 머리를 맞대고 고민하면 더 잘 할 수 있어, 하는.
이렇게 작업 재설계를 할 때 다음 과정을 거쳤습니다.
- 우리가 꼭 해야하는 일인가를 여러번 묻습니다.
- 통과하면, 이 일을 통해 우리가 얻으려는 효과(outcome)는 무엇인가를 묻습니다.
- 그 효과를 얻는 다른 방법을 찾습니다.
그리고 위 세번째 단계에서 일을 변형할 때 다음과 같은 요소를 고려했습니다.
- 빠른 피드백을 증가시킨다
- 자율성을 증가시킨다
- 좀 더 일을 다채롭게 만든다
- 누군가에게 가치를 주는 게 더 잘느껴지게
- 부분보다 전체를 하게 한다
- 일을 하면서 좋은 협력 관계를 갖게 한다
- 장기적 이득이 단기적으로 의미가 있게 한다
위 요소들은 조직행동론에서 직원들의 직무만족도와 업무성과를 높이는 요소이기도 합니다. 혹자는 이런 이야기를 할 수도 있겠습니다. 재미없는 일을 참으면서 해야 실력이 느는 것이다. 하지만 여러 경영학과 심리학 연구의 결과는 반대 방향에 더 가깝습니다.
즉, 자신이 맡은 직무를 자기 맘에 들게 변형해서 하는(잡 크래프팅을 많이 하는) 사람들이 실제로 성장이 빠르며 업무 성과도 높다는 것이고, 또 일에 대한 만족도가 높은 사람들이 시간이 지난 후에 성과가 더 좋아지더라는(즉, 만족도가 성과에 선행하는) 것입니다.
다시 조직 문화 이야기로 돌아가서, 이렇게 힘들고 귀찮은 일이 있으면 팀원들이 공동의 문제로 인식하고 함께 상의하고 더 나은 방법을 찾아나가는 문화 이것이 바로 제가 생각하는 소문자 애자일(Agile과 agile)의 핵심이 아닐까 합니다.
여러분들의 조직 문화는 어떻습니까?
원문: 애자일 이야기
