WORK RULES!
『구글의 아침은 자유가 시작된다』라는 책을 보면 업무규칙과 그 규칙을 만들기까지의 과정에 담긴 구글의 경영 철학을 살펴볼 수 있다. 작년엔가 HR 관련 관심 있는 사람끼리 TFT를 만들어서 스터디할 적에 회사 차원에서 여러 권 구매한 책이다. 근래서야 끝까지 읽고 지식 나눔을 열었다. 500쪽이 넘으니 꽤 두껍다. 회사 기틀을 잡아가고 있는 경영자나 창업자에게 추천한다.
저자인 라즐로 복(Laszlo Bock)은 구글의 인사담당자로 사람 운영(People Operation) 부문을 이끌고 있다. GE 인사 담당 부사장과 메켄지를 거쳐 2006년 구글에 합류했다. 복이 합류한 후 구글은 ‘일하기 좋은 100대 기업’에서 6년 연속 1위를 한다. 복은 운이 좋았다고 하지만 책을 읽어보면 그럴만하다.
구글은 사람이 본디 선하다고 생각한다. 그래서 그냥 믿는다. 이 관점이 인사/업무 시스템의 핵심이다. 개인적으론 믿어도 좋을 만한 사람들을 모으는 것이라고 생각한다. 서문에서 말하기를 구글에서는 의사결정자가 다음과 같은 사항을 일방적으로 결정할 수 없다고 한다.
고용, 해고, 성과측정, 연봉 인상, 상여금 혹은 스톡 수준, 우수자 선정, 승진, 탑재 가능한 코드의 품질 정도, 최종 디자인
다른 회사라면 관리자가 가질 권한을 직원에게 부여한다. 위 결정은 동료집단이나 위원회 혹은 독립적이면서 헌신적인 팀이 내린다. 구글의 규칙을 우리 회사에 바로 대입하거나 적용하고 싶어서 이 글에서는 의도적으로 ‘무엇(what)’을 하는지 중심으로 정리해보았으나 실제 책에는 ‘왜(why)’에 대한 이야기가 더 많다.
복이 올린 슬라이드 제목을 따라 구글의 생각과 제도를 살펴보자. 이 10가지 방법은 책 마지막 장인 14장 ‘당장 내일부터 할 수 있는 일’에 정리된 내용이기도 하다.
1. 일에 의미를 부여하라
사람들은 중요하고 의미 있다고 생각하는 일에 영감을 받고 더 몰입한다. 특히나 세상의 인재들은 자신의 야망을 자극하는 목표에 움직인다.
구글의 사명
사명은 직원 개개인의 일에 의미를 부여하는 역할을 한다. 구글의 사명은 다음과 같다.
전 세계의 정보를 조직해 누구나 쉽게 접근하고 사용할 수 있도록 하는 것.
쉽고 단순하다. 구구절절 사명의 이유를 설명할 필요도 없이 그냥 딱 봐도 좋은=멋진=’폼 나는’=’간지 나는’ 일 같다. 이런 사명은 직원들의 영감을 자극한다. 조직해야 할 정보들과 더 많은 사람이 더 쉽게 사용할 수 있도록 개선해야 할 부분은 한도 끝도 없을 것이다. 언제라도 달성할 수 없는 목표이기에 계속해서 시도할 수밖에 없다.
2. 직원들을 믿어라
구글은 회사의 모든 것을 투명하게 공유한다. 직원들이 비밀을 잘 지킬 것을 믿기 때문이다. 구글은 직원들에게 많은 권한을 위임한다. 이 방식이 회사와 일에 있어서 주인의식을 갖게 한다는 것을 알기 때문이다. 아래는 구글이 추구하는 투명성과 위계 없는 조직의 모습을 보여주는 여러 제도다.
모든 것이 공유되는 사내 인트라넷
구글의 신입사원이 되면 출근 첫날에 구글 전체 코드에 접근할 수 있으며 사내 인트라넷 제품 로드맵, 제품 출시 계획, 직원 및 팀의 분기별 목표, 직원별 주간 활동 현황을 볼 수 있다. 회사의 모든 직원이 현재 무슨 일이 어떻게 진행되는지 알게 되면 일부 조직이 쓸데없는 일을 하면서 자원을 낭비하는 일이 줄고, 각기 다른 팀의 목표와 상황을 이해할 수 있어 내부의 소모적인 경쟁을 줄이는 효과가 있다.
물론 이 믿음을 저버리는 직원에게 관용은 없다. 신제품 출시 계획을 유출하는 등의 일이 밝혀질 경우 누군지 밝혀서 해고하고, 익명으로 전사에 공지한다.
TGIF 미팅
금요일 카페에 모여 CEO 진 직원과 함께 대화하는 시간이 있다. 무엇이든 질문할 수 있다.
단순화된 직급체계
구글의 직급은 개별 기여자(individual contributor), 관리자(manager), 감독자(director) 그리고 이사(executive) 4가지뿐이다. 구글에서는 직급을 지위를 나타내는 상징물 중의 하나로 보고 위계를 완화하기 위한 방법으로 직급을 단순화시킨다.
간부 직원 간 차이 없는 복지 혜택
구글에서는 고위 간부와 신참 직원에게 거의 동일한 복지혜택을 제공한다. 모든 직원에게 차량 유지비를 지원하면서 고위 간부가 오히려 지나치게 많은 차량 유지비를 받지 못하도록 제한하는 식이다.
호기심 해결 사이트
구글은 조직 안에서 일어나는 온갖 추론들, 특히 부정적인 소문, 편견을 줄이며 회사를 투명하기 유지하기 위해 노력한다. 특히 승진 과정이 공정하지 못하다는 추론들이 많은데, 추론하는 것은 자유지만 잘못된 추측을 잡아주기 위해서 관련된 모든 자료를 직원이 열람할 수 있게 하는 사이트를 운영한다.
예를 들면 ‘프로젝트에 고위 간부가 있으면 승진에 유리한가 봐.’ ‘본부 차원에서 추진하는 프로젝트는 승진에 유리할 거야.’와 같은 소문에 아래와 같이 자료를 분석하여 공개한다.
직급이 높은 사람들이 많이 있는 팀에서 일할 때 승진에 유리한 효과는 미미하다. 승진 후보로 지명을 받은 사람의 51%가 실제로 승진이 되었고, 직급이 높은 사람들이 많이 있는 팀의 승진 후보자 가운데 실제로 승진한 사람의 비율은 54%로 전체 평균보다 조금 높지만 그저 조금 높았을 뿐이다.
20% 시간 제도
직원이 스스로 결정하게 하는 자유를 주는 제도로서 20퍼센트 제도가 있다. 구글 기술자들이 근무 주의 20%를 업무와 관련된 개인적인 관심사에 투자할 수 있는 제도다. 이는 3M에서 먼저 도입된 제도로 모든 직원이 근무시간 중 15%를 독자적인 사업계획을 쓰도록 권장했으며, 이 제도 아래서 ‘포스트잇이’ 나왔다. 구글 스트릿 뷰나 크롬북 또한 20퍼센트 시간제도를 활용하여 낸 결과물이다.
구글 가이스트
구글 가이스트는 구글 전 직원을 대상으로 시행되는 설문조사 도구다. 직원들이 직접 회사의 틀과 사업을 결정하는 데 참여하도록 유도하는 제도.
약 100개의 문항을 만들어 직원들의 의견을 묻고, 익명성 보장 원칙하에서 답변에 참여한다. 실제로 약 90%의 직원들이 참여하며, 이 결과는 한 달 내에 전사에 공개된다.
3. 자기보다 더 나은 사람을 채용하라
구글은 다른 기업들과 별반 다르지 않은 채용 방식으로는 별반 특별하지 않은 평균 능력의 직원을 뽑게 될 것이라고 생각한다. 기존 기업들이 교육과 훈련으로 최고 전문가를 육성한다는 말도 믿지 않는다. 그럼 더 성과 내는 기업이 많아야 하지 않은가. 질문해보자. 아래 중 어떤 방식이 더 성공 확률이 높을까?
- 지금 당장에라도 업무를 제대로 해낼 수 있는 상위 10% 인재 채용
- 평균 수준의 인재를 채용하여 교육 프로그램으로 통해 상위 10% 인재로 성장을 기대
구글은 전자를 선택했다. 교육, 훈련보다 채용에 더 많은 공을 들인다. 애초에 잘 뽑으면 교육, 훈련비도 덜 든다.
언뜻 보면 전형적인 채용과정과 비슷해 보이는 것 같다. 하지만 채용 전반에서 편견을 제거하고자 노력한다. 구글에는 채용담당자가 별도로 존재한다. 100여 개국의 이력서를 해석하는데 전문성을 가지고 있으며 구글 직무에 전체에 대해서 이해하고 있는 사람들이다.
대면 면접 시에는 부하직원도 참여하여 본인의 상사가 될 사람을 면접하고. 중립적인 관점을 취하기 위해 장차 합류할 수도 있는 그룹과 전혀 무관한 사람도 면접관으로 참여한다. 직접 이해관계가 없는 채용위원회가 검토하며 평균 6주의 시간이 걸린다.
저자는 인재를 채용하는 기준으로 ‘자기보다 더 나은 사람을 채용하라.’는 어림짐작 법칙을 소개하는데, 우리 회사 신입사원 중 열에 아홉이 나(우리)보다 나은 사람이라면 채용을 잘하고 있는 것이다. 그렇지 않다면 시스템을 재점검해야 한다. 아래는 채용 과정에 도움을 주는 사내 프로그램들이다.
큐 드로이드
면접관에게 도움을 주려는 프로그램으로 면접관이 검사하고자 하는 것(인지능력, 성실성, 리더십 등)을 선택하여 해당 소양을 알 수 있고 업무를 예측할 수 있도록 첨부된 면접 지침이 정리되어 있다.
복스팝 Voxpop
지원자를 평가할 뿐만 아니라 면접자들에게도 좋은 회사로 비칠 수 있도록 해야 한다. 복스팝은 지원자들이 채용과정에 대해서 어떻게 생각하는지 알 수 있는 설문조사 도구다.
혹시라도 자리가 공석이라 채용이 급할 경우라도 없는 것보다 있는 게 낫다는 생각을 경계해야 한다. 빈자리 채울 사람이 아니라 인재를 뽑아야 한다. 고민된다면 다음 중 어떤 게 더 힘들 것 같은지 스스로에게 물어봐라.
- 자리가 비어 단기적이긴 하지만 힘들게 일하는 것
- 역량이 모자라는 사람과 일을 함께 하는 것
후자가 더 힘든 일이라는 걸 경험해보신 분은 알 거다.
4. 성과 관리와 성장을 혼동하지 말라
성과에 관해 얘기하면서 성과가 영향을 미치는 승진, 연봉 얘기를 같이하면 개선 생각보다는 불만이 앞서 성장을 저해한다. 역량 계발에 관련된 대화는 일상적으로 진행해야 한다. 목표를 달성했느냐 안 했느냐와 과정에서 어떤 부분이 부족하고 개선할 것인지의 대화를 나누라는 소리다.
여기서 구글의 성과관리 체계도 설명하고 가자. 애초에 사람들은 성과를 측정하고 관리를 싫어한다. 보통 기업의 성과관리 평균 만족도는 30%대인데, 여기서 만족도 50% 선인 구글을 한 번 살펴볼 필요가 있다. 공정성을 확보하는 부분이 만족도를 높이는 데 기여했다.
OKR
구글 성과관리 제도는 ‘목표와 핵심 결과’라고 불리는 OKR(Objectives and Key Results)로 시작한다. 여기서의 결과는 구체적이고 측정 가능한 것을 말하는데, 이 결과를 모두 충족시킨다면 목표를 달성한 것으로 평가하는 것이다. 예를 들어 목표가 검색 품질 N% 개선일 경우 핵심 결과로 검색 타당성(사용자 입장에서 유용성)과 검색 속도(얼마나 빠르게)를 정할 수 있다.
구글은 앞서 말한 사내 인트라넷에 회사의 OKR과 개인의 OKR을 함께 회사 내부 웹사이트에 공개한다. 이는 직원 개개인이 목표를 완벽히 달성하기 위해 더 훌륭한 목표를 설정하지 않는 것을 막고, 이는 직원들이 회사와 나 그리고 직원 간의 목표를 쉽게 비교하고 적절한 수준으로 재설정할 수 있도록 한다.
다섯 개 등급의 평가 제도
구글은 성과평과 관련하여 5개의 기준을 가지고 있다.
- 개선이 필요함
- 기대를 꾸준히 충족함
- 기대를 초과함
- 기대를 크게 초과함
- 탁월함
5개의 기준은 2013년도 말에 도입하여 2014년도 중반까지 개선하여 사용하고 있으며 6개월에 한 번씩 직원의 성과를 평가한다. 업무 성격별로 어떤 등급이 타당한가에 대한 지침은 별도로 없다.
이 제도의 시행착오 과정은 책에는 잘 설명되어 있다. 3개월마다 41개의 등급 평가를 하던 시절부터 현재의 방식에 도달한 것이다. 저자는 이 방법이 답은 아니지만 독자들이 시행착오를 덜 거치길 바란다며 소개했다.
등급 보정 과정
등급 보정 작업이란 각 관리자가 직원에 대해 매긴 등급 판정 초안을 두고서 여러 관리자가 한자리에 앉아 직원들의 등급 판정을 함께 검토한 다음 비로소 최종 등급 평가를 확정하는 과정을 말한다. 이는 등급 판정의 공정성을 보장하는 중요한 단계로 구글 직원들이 평가결과를 납득하는 이유이기도 하다.
5-10명으로 구성된 관리자가 한자리에 모여 각 관리자가 50-1,000명 직원의 평가 내용을 살피고 비교하면서 점수를 후하게 또는 박하게 주는 관리자로 인해 편향되게 부여된 등급은 없는지 살펴본다. 이 과정으로 직원들이 느끼는 공정성 수준은 높아지고 평가자는 등급을 올려주길 바라는 직원들의 (심리적) 압박으로 자유로워질 수 있다.
편향 방지용 표
등급 보정 논의 과정에서 오류를 보완하기 위해 평가자들이 자주 하는 실수들이 정리된 인쇄물을 가지고 시작한다. 이는 실제 오류를 줄여주는 데도 효과가 있고, 논의의 언어적/문화적 가이드가 된다. 예를 들면 ‘잠깐만요. 이건 최근 효과에 따른 평향이 반영된 것 같습니다. 지난주에 거둔 성과를 크게 볼 것이 아니라 전체 기간에 거둔 성과를 봐야 합니다.’라고 제안할 수 있다.
5. 최악의 직원과 최고의 직원에게 초점을 맞춰라
회사가 아무리 좋은 절차를 갖춘 경우에도 채용에는 실수가 있을 수 있다. GE는 한때 성과 등급이 하위 10%로 나오는 직원을 해고했다. 구글은 성과가 매우 낮은 직원을 어떻게 할 것인가?
하위 5% 성과 직원에게 교육 지원
구글은 정기적으로 성과가 하위 5%인 직원을 파악한다. 구글은 성과가 낮다고 해고하지 않는다. 대신에 당사자에게 그 사실을 알려주고 성과가 저조한 사람만을 대상으로 하는 교육과 지도를 제공한다.
일반적으로 이 결과로 직원이 평균 수준으로 상향된다. 100명을 기준으로 생각해보면 95등-100등 하던 사람들이 40-50등으로 개선되는 것이다. 물론 성과가 좋지 않은 직원 중 일부는 스스로 회사를 떠나기도 하고, 상황에 따라 해고하는 경우도 있다.
사람 과학 혁신 연구소
2008년 설립된 ‘사람 과학 혁신 연구소’는 사람이 일하는 방식을 학문적으로 연구하기 위한 구글 산하 연구소다. 여기서 구글은 최고의 성과를 내는 직원들을 연구한다. 이곳 프로젝트 중에는 ‘관리자는 중요하지 않다’는 가설을 입증하다가 관리자가 직원들의 성과와 행복도에 영향을 주는 중요한 변수임을 찾아낸 사례도 있다.
상향식 평가 설문조사(UFS)
위에서 관리자의 역할이 중요하다는 것을 밝혀내고, 구글은 관리의 품질을 개선하기 위해 자기 상사인 관리자에 대해 익명의 평가를 진행한다. 이 설문조사의 결과는 성과 판정이나 보상에는 영향을 주지 않고 오로지 관리자의 역량 개선을 위한 목적으로 제공된다.
상향식 평가 설문조사 질문 예시는 아래와 같다.
- 나의 상사는 내가 성과를 개선하는 데 도움될 실행 가능한 피드백을 제공한다.
- 나의 상사는 개입하지 않아도 되는 문제까지 시시콜콜 지나치게 간섭하지 않는다.
- 나의 상사는 나를 하나의 인격체로 대하며 배려한다.
- 나의 상사는 팀원들이 팀에 우선적으로 중요한 일에 집중하도록 한다.
- 나의 상사는 자신의 상사 및 고위 경영진에게서 얻은 정보를 적절하게 나와 공유한다.
- 나의 상사는 지난 6개월간 경력 개발과 관련해 나와 의미 있는 대화를 나눈 적이 있다.
- 나의 상사는 팀원들과 소통하면서 팀의 목표를 명확하게 제시한다.
- 나의 상사는 나를 효과적으로 관리하는 데 필요한 직무 전문성을 갖고 있다.
- 나는 나의 상사를 다른 직원들에게 추천할 것이다.
설문조사지만 관리자에게는 자신을 점검하는 지침이 될 것 같다. 악평을 받으면 무지 개선하고 싶지 않겠는가?
최고의 직원은 최고의 강사
구글은 최고의 직원에게 다른 직원들을 가르치게 해야 한다고 말한다. 최고의 성과를 내는 직원은 외부 전문가는 모르는 우리 회사만의 특수한 사정과 맥락을 잘 이해하면서 성과를 내는 사람이기 때문이다.
최고의 직원은 일에만 집중하게 해야 한다고 생각한다면 이는 너무 단기적인 관점이다. 최고의 직원이 혼자 잘하면 성과는 선형적으로 늘지만 다른 직원과 이 노하우를 나누면 회사의 성과는 기하급수적으로 개선된다. 해서 각 분야 최고의 직원이 그 분야에 관련된 내용을 가르치게 해야 한다.
G2G
앞서 교육프로그램을 확장해서 구글은 서로서로 가르치는 G2G(Google 2 Google)라는 프로그램이 있다. 강의할 때는 업무에서 손을 놓긴 하지만 길어야 2시간으로 부담이 크지 않았다. 명상 ‘마음 챙김’ 등 다양한 강좌는 수강생들이 다시 업무에 복귀해서는 한 층 더 생산적으로 일하도록 도와준다. 2013년 3,000명의 2,200개의 강좌에 2만 명이 넘는 구글러가 수강했다.
6. 인색하면서도 동시에 관대하라
직원이 만족하는 많은 제도는 비용이 크게 들지 않는다고 한다. 다양한 제도들은 주로 업무 효율성, 공동체 의식 함양, 혁신의 목적으로 시행된다. 여기에는 각 목적에 부합하는 제도를 몇 가지만 소개한다.
현장 서비스
일을 하고 집에서 집안일에 시달리는 것을 줄여주기 위한 서비스다. 사내에 ATM, 세차, 드라이클리닝, 농산물 및 육류 배달, 이동미용실, 이동도서관 등을 운영한다. 회사가 돈을 따로 지불하는 것이 아니라 직원들이 원하고 서비스를 제공할 회사가 있다면 그저 허락하거나 협상해준다.
직원 자원그룹
누구나 가입할 수 있는 단체 혹은 동호회가 있다. 구글러만 가입하는 것이 아니고 그 범위를 넘어서서, 구글의 문화를 만들뿐 아니라 구글 밖의 사람들과의 유대도 강화한다. 예로는 블랙구글러 네트워크, 게이글러스, 구글 여성기술자, 장애인 네트워크 등이 있다.
마이크로 키친
뭔가 먹으며 느긋하게 쉴 공간이다. 세르게이는 “어떤 사람도 음식에서 60미터 넘게 떨어져 있으면 안 된다.”고도 말했다. 이 공간은 쉬면서 다른 사람과 어울리는 것을 의도한다. 서로 다른 집단에 속한 직원들이 어울리면서 대화를 나누게 될 것이고 그러다 보면 조직에서 생각지 못한 발상을 떠올릴 수도 있을 것이다.
토크 앳 구글
작가, 과학자, 기업가, 배우, 정치인 등 많은 것을 생각하게 해주는 인물을 회사로 초빙해 강연을 듣는 프로그램으로 사내 자원봉사자들이 프로그램 실무를 맡고 있다.
OKAY 한다!
새로운 프로그램을 추가하기 위해 직원이 낸 아이디어에 그저 오케이라고 얘기해라. 비용이 걱정되겠지만 사실 얼마 들지 않는다. 당연한 권리가 될까 염려스럽다면 시험적인 운영이고 효과가 입증된 후 지속적으로 적용할 것이라는 사실을 알려라. 다 떠나서 오케이에 책임을 져야 하는 것이 두려울 수 있겠지만 ‘안 돼’라고 하기 전에 ‘오케이’할 방법을 찾아라. 그러면 직원도 알아서 더 생산적이 될 것이다.
물론 구글에서 하는 모든 일이 목적이 있고 근거 있는 것은 아니라고 말한다. 직원이 힘들 때는 그저 곁에서 돕고자 한다. 인간적인 순간에 회사가 초점을 맞추면 직원들은 이를 알아차릴 것이라고 한다.
직원 사망 시 가족에게 제공하는 복리후생
구글은 직원이 사망 시 미기득 주식 가치 전액을 일시에 지급하고 살아 있는 동안 받았던 봉급의 절반을 배우자에게 10년간 지급한다. 비용을 걱정하는 사람이 있는데, 이 제도로 구글이 사용하는 비용은 총 급여액의 0.1% 수준이다.
7. 급여는 차별적으로 지급하라
직원의 성과는 멱함수 그래프를 따른다. 상위 몇%의 직원들이 회사의 성과를 크게 책임진다는 뜻이다. 하지만 일반적인 승진과 급여 제도 아래에서 사내 최고 인재들은 그 회사를 떠날 가능성이 그렇지 않은 사람들보다 높다.
예를 들어보자. 지속적으로 비범한 성과를 내는 직원이 있다. 물론 초기에는 연봉이 다른 직원에 비해 상대적으로 높은 수준으로 인상되겠지만 회사가 정해놓은 연봉의 상한선과 충돌하면서 점차 인상 폭이 줄어든다. 승진도 마찬가지다. 이 경우 이 직원의 합리적인 선택은 실제 가치만큼 대우해줄 다른 회사로 가는 것이다.
그런데도 왜 많은 기업이 인재를 떠나도록 만드는 이런 제도를 유지하고 있을까? 저자는 시장의 관행이 그러하고, 공정함을 잘못 해석하기 때문이며, 직원들에게 설명할 용기가 부족하기 때문이라고 말한다.
성과에 따른 차별적 금전 보상
보상에 있어 공정함이란 개인의 기여도와 보상 수준이 적절히 일치하는 것을 말하는 것이지 모든 직원에게 평등하게 보상한다는 뜻이 아니다. 구글에서는 동일한 작업의 성과와 이에 따른 금전 보상이 100배씩 차이가 날 수도 있다. 물론 한 명이 10명의 몫을 한다고 해서 10배의 금전 보상을 해야 하는 것은 아니지만 적어도 5배는 해야 한다. 이러한 차별적 보상은 최고의 직원이 더 나은 보상을 찾아 회사를 나가지 않도록 하고, 다른 직원들에게 5배의 보상을 꿈꾸게 하는 효과가 있다.
물론 이러한 극단적인 보상제도가 제대로 작동하려면 직원이 가져온 성과를 제대로 측정하는 역량과 이러한 보상 제도에 대해 이해하고 설명할 수 있는 유능한 관리자를 두는 두 가지 역량이 전제되어야 한다. 그렇지 않다면 질투와 분노의 회사가 될 것이다. 물론 말처럼 쉽지 않다. 많은 기업이 이런 모험을 하지 않는 이유일지도 모른다. 또한 칭찬은 공개적으로 해야 하며, 구글에는 이를 위한 칭찬 도구가 있다.
지땡스(gThanks)와 동료 보너스(Peer Bonus)
동료들끼리 성과를 칭찬하도록 쉽게 만든 칭찬 사이트이다. 고마움을 표시할 사람의 이름을 치고 ‘칭찬하기’를 누른 다음 내용을 입력하여 메시지를 보낼 수 있다. 모두에게 공개적으로 게시된다. 여기에 어떤 직원이든 자기가 원하면 회삿돈으로 다른 직원에게 현금 20만 원 달러의 상여금을 줄 수 있다. 결제 과정도 없다. 무려 10년 넘게 실시 중이며 이도 일부 우려처럼 오남용되지 않는다.
8. 슬쩍 옆구리를 찔러라
넛지의 본래 뜻은 옆구리를 찌른다는 뜻이다. 우리는 잘 의식하지 못하지만 둘러싼 환경이나 무의식이 어떤 선택에 영향을 주도록 만든다는 것인데, 중요한 것은 억지로 떠미는 것이 아니라 부드럽게 유도해야 한다는 것이다. 구글의 사례 세 가지만 살펴보자.
설문으로 협력 방식 개선하기
구글의 모 팀에서 협력에 문제가 있었다. 팀원 간 서로 협력하기를 거부한다거나 필요한 정보를 주지 않는 등. 여기에 효과가 있었던 것은 분기별 2가지 질문으로 설문조사를 하는 것이었다.
- 내가 도움을 청했을 때 이 사람이 나를 도왔는가?
- 이 사람은 내가 도움될 수 있을 때 나를 포함시켰거나 자기 팀 작업의 영향을 받았는가?
팀의 모든 구성원이 다른 구성원 모두를 평가한 후 익명 순위와 결과를 전원 공개했을 뿐 달리 조처하지 않았는데도 문제가 있던 팀원들이 알아서 협력 방식을 개선했다.
한 통의 메일로 저축률 높이기
연구 결과에 따르면 인생 초년기에 은퇴 시 재산 규모를 결정하는 가장 큰 요인은 저축금액이라고 한다. 당연한 말인 것 같지만 저축에 대한 개개인의 태도는 직관적으로 결정되어 잘 변하지 않기 때문에 저자는 저축률을 높이기 위한 실험을 하기로 한다.
구글은 퇴직연금 안내 메일에 ‘수입의 1%(혹은 10%)를 추가로 넣을 경우 어떻게 되는지’에 대한 메시지를 첨부하였다. 그러자 이메일을 받은 직원의 27%가 불입금을 늘렸고, 평균 저축률도 늘어났다고 한다. 이 메시지 하나 덕분에 이 직원들은 퇴직 시 더 많은 돈을 챙겨 받을 수 있게 되었다.
접시 크기를 줄여서 섭취량과 쓰레기 줄이기
접시 크기를 가지고도 넛지를 실행했다. 직원의 건강 상태를 높이고 뷔페식당인 카페테리아의 음식물 쓰레기를 줄이기 위해서였다. 접시 크기를 줄이고 접시에 담긴 시각적인 모습이 포만감에도 영향을 준다는 포스터를 부착하자 직원의 음식 섭취량은 5%가 줄었고, 음식물 쓰레기는 18% 줄어들었다.
9. 점점 커지는 기대를 관리하라
실험을 하기 전에 실험할 것을 알려야 한다. 그러면 사람들이 비판 대신 지지를 보내줄 것이고 실험이 실패하더라도 의도를 알아줄 거다.
10. 즐겨라! 그리고 1번으로 돌아가서 다시 시작하라
좋은 환경을 만들기 위해서는 끊임없는 시행착오를 통해 학습하고 개선해야만 한다는 말이다.
마무리
슬라이드를 따라서 생각나는 내용을 정리하다 보니 실제 원문 흐름과는 다르게 정리되었으니 실제 책도 참고 바란다. 말했다시피 여기서는 제도를 나열했지만 책에서는 ‘왜’에 대한 설명을 더 자세하고 구체적으로 풀어내고 있다.
요즘이 회사의 핵심가치를 되돌아보고 업무 규칙을 재정립하는 시기인데 좋은 참고 사례가 될 것 같다. 이렇게 투명하고 자율적이며 다소는 직원에게 퍼주는 것 같은 제도가 5만 명이 넘는 직원들 사이에서 원활히 작동한다는 게 너무 신기하다.
회사의 가치를 바탕으로 직원의 행복을 실행하고 고민을 개선하는 일이 매력적으로 보인다. 회사에서 하는 일이 함께 일하는 동료의 편의와 행복을 증대시켜주는 일이니, 고객이 가까이에 있기도 하고 그 반응도 바로바로 확인할 수 있어 보람찰 것 같다.
우리와 비슷한 제도들도 보인다. 다른 많은 스타트업에서 볼 수 있는 제도들도 있다. 하지만 이런 제도 자체가 존재한다는 것보다도 그 근간의 생각과 목적이 무엇인지가 중요한 것 같다. 마지막으로 매일경제의 구글 인재상 관련 기사 ‘구글이 찾는 인재? 능력 뛰어나도 협업 못 하면 NO!‘를 함께 읽어보며 맺는다.
원문: 수지의 브런치
