※ 이 글은 워싱턴 포스트지의 인터뷰 「Tim Cook, the interview: Running Apple ‘is sort of a lonely job’」를 번역한 것입니다.
지난 7월, 팀 쿡 애플 CEO의 4층 사무실에 걸려 있는 로버트 케네디와 마틴 루터 킹 목사, 재키 로빈슨의 액자로 된 포스터 밑에 윤이 나는 하얀 커피 테이블 위에 있는 오리지널 박스 안에 로즈골드 아이폰 6s이 놓여 있었다.
이날 아침 일찍, 쿡은 애플 본부의 직원들 앞에서 아이폰을 들고 섰다. 북경의 소매점에서 직원이 기념을 위해 손수 들고 온 아이폰이었다. 애플이 10억 대 째의 아이폰을 판매한 것이다. 이 기념비적인 아이폰 앞에서 한 기자가 혹시 햄버거 몇 개 팔리는지 세기를 그만둔 맥도널드처럼 세기를 그만둘 것이냐 묻자 쿡은 웃었다. 10억 대 째의 아이폰은 또한 애플 CEO의 또다른 큰 순간과도 적절하게 타이밍이 겹쳤다.
수 주일 후는 기업 사상 제일 관찰이 많이 이뤄진 애플의 승계가 이뤄진지 5주년 째였다. 2011년 8월 24일, 사망하기 겨우 6 주일 전, 애플의 전설적인 창업가 스티브 잡스는 자신의 CEO 자리를 넘겼다. 병가 기간 동안 잡스의 임무를 한 적 있었던 쿡은 잡스 자리의 승계가 아주 많은 면에서 “흐릿하다(blur)”고 말한다. “어느 점에서는 바로 어제 일어난 일 같습니다.”
아이폰 10억 대와 CEO 승계일이라는 두 소식이 너무나 가까이 겹쳤다. 잡스가 선보였던 아이폰이 워낙 쿡의 임기 동안 애플 급성장 최대의 효자 품목이었기 때문이다. 아이폰은 애플에게 너무나 많은 가치를 안겨다 줬으며, 지난해 애플 매출의 거의 2/3를 담당했다. 아이폰 판매 기록만 보면, 지난 네 분기 동안 거둔 1,410억 달러의 판매액은 Cisco와 Disney, Nike를 모두 합친 액수보다도 더 크다.
그러나 아이폰은 또한 최근 실망의 원천이기도 했다. 가장 최근 분기 동안 아이폰 판매량은 1년 전에 비해 23% 감소했으며, 전체 매출에 대한 기여도 14.6% 떨어졌다. 13년 동안의 성장 끝에 판매가 감소가 연속 두 분기째 일어났다.
애플이 해당 실적을 발표하자마자, 쿡은 본지와 함께 지난 5년간 미국 최대의 주목을 받는 회사에 대해 논의했다. 자기-반영적이고 주제가 한 둘이 아니었던 인터뷰 두 번은, 그가 Yellowstone and Grand Teton National Parks로 휴가를 떠나기 전 사무실에서 한 번, 그리고 전화로 한 번 했었고, 쿡은 자신의 일이 “충격적”으로 다 공개되는지, 정밀한 조사를 어떻게 다루는지, 중대한 순간 어떻게 조언을 구하는지(현금을 주주들에게 돌려주기로 한 결정에 대해서는 워런 버핏이, 자신의 게이 정체성을 드러내기로 한 결정의 뒤에는 앤더슨 쿠퍼가 있었다.)에 대한 이야기를 나눴다.
가령 애플 소매점 책임자에 대한 첫 고용(“분명 망쳤습니다.”)에서 처럼 그는 그가 한 실수에 대해서도 솔직하게 밝혔다. 쿡은 애플의 세금 정책에 대해 격렬히 방어했고, 승계 계획과 사내 후보 육성의 중요성에 대해서도 손댔다. 애플의 프라이버시 및 장기 미래와 함께, 스마트폰 업계에 너무나 큰 위치를 점유하고 있는 아이폰이 “문제점이 아니라 특권”이라 말할 때에는 크게 고양되어 있었다. 다만 잡스의 추억을 얘기할 때만은 상당히 조용했다. “이 시점에서는 좀 이상하게 들리실 거라 생각합니다만, 그가 갑자기 나타나리라고 확신했었습니다.”
내뱉는 단어를 신중하게 고르는 55세의 쿡은 느릿한 앨러배마 억양으로 말하면서 오랫동안 말을 멈추기도 했었다. 수많은 것이 “깊고(deep)” 애플의 사명은 언제나 “북극성(North Star)”였다는 식의 그가 좋아하는 표현이 있기는 하지만, 그는 여느 CEO들이 사용하는 전문 용어들은 삼가했다. 애플을 칭송하기는 하지만, 그는 한편 자신의 일이 “외로워질 수 있다”면서 “하지만 동정을 찾지는 않습니다. CEO라면 동정이 필요 없어요”라고도 지적했다.
애플에 쿡이 어떤 족적을 남기는지에 대한 반영이라 할 수 있다. 보다 구조적으로, 보다 투명하게, 보다 팀-지향적으로, 보다 겸손하게이다. 그는 대부분의 다른 CEO들보다 사회적인 문제에 더 관여하고 있으며, 게이 권리를 제한하는 입법이 있다거나, 올해 초 San Bernardino 살인자 전화기를 열라는 FBI의 요청에 반대할 때에 사설을 작성하기도 했었다.
CEO로서 쿡은 애플 성장 관리와 고마진 유지, 중국(5년 전 애플 소매점은 4곳이었으나 현재는 41곳이다)과 같은 시장 확대에 있어서 높은 점수를 받았다. 그는 기업 시장도 들어섰으며, 애플의 제품 라인업을 성장시켰고, 이미 판매한 장비들로부터도 서비스 사업을 통해 돈을 더 벌어들이기 시작했다. 서비스 사업은 아이튠스와 아이클라우드, 그리고 모바일 지불 서비스를 의미하며, 그 자체만으로도 Fortune 100대 기업에 들어갈 수준이 될 것으로 보인다. 애플은 S&P 500 인덱스에서 제일 이윤이 높고 제일 가치가 높은 기업으로 남아 있다.
그러나 중국과 같은 시장과 주요 카테고리에서 판매가 감소하는 상황이 일어나자, 비판가와 투자자들은 쿡 휘하 애플의 혁신이 떨어진 것 아니냐는 조바심을 나타내기 시작했다. 그의 임기중 완전히 새로운 장비로 나온 애플워치는 아직 메가히트급은 아니다. 아이폰은 성숙된 스마트폰 시장, 중국 내 저가형 경쟁자들과 소비자들의 느려진 업그레이드 주기를 맞이하고 있다. 자동차 프로젝트처럼 커튼 뒤의 큰 개념으로 루머가 나오고는 있지만 아직 수 년은 기다려야 할 일이다.
그런 조바심은 근시안적이며, 장기적인 잠재성은 서비스와 증강현실, 심지어 쿡의 임기에 대한 관점 자체를 바꿀지도 모를 자동차에 있다는 분석도 있다. 애플을 다루는 Piper Jaffray의 분석가 진 먼스터(Gene Munster)는 “투자자들이 너무 까다로운 나머지 큰 그림을 놓치고 있다”고 지적한다. “팀 쿡의 지혜와 업적은 앞으로 5년 동안 일어날 일에 달려 있다고 봅니다.”
아래의 대화에서 쿡은 향후 5년 동안 일어날 일에 대해서도 거론했다. 증강현실에 대한 힌트는 있었지만 자동차 프로젝트에 대한 코멘트는 거절했으며, 사람들이 놀라움을 사랑한다는 사실을 애플이 믿는다는 말도 했다. 동 인터뷰는 충분한 길이와 명확성을 위해 편집됐다.
CEO에 오른 첫 날 직원들에게 “애플이 변하지 않으리라는 점을 확신하시기 바랍니다”라고 메모를 보내셨죠. 5년이 흐른 후 지금은, 분명 변화했을 겁니다. 절대로 변하지 않을 부분은 무엇이라 생각하시는지요?
애플의 DNA가 정말 말씀 드리고 싶은 부분입니다. 북극성은 우리에게 언제나 같죠. 미칠 정도로 위대한 제품을 만들어서 세상을 어느 정도 정말로 바꾸고, 사람들의 삶을 풍부하게 해주자입니다. 결코 변하지 않을 우리의 존재 이유이죠.
변하는 것들이 있지만, 모두를 어우르는 것이 바로 그겁니다.
그럼 바뀐 것은 무엇인가요?
회사 내 직원이 분명 더 많아졌죠. 회사 자체도 [매출액이 2010년에 비해] 네 배 더 커졌습니다. 아이폰 라인업도 확대됐어요. 정말 핵심 결정이었고 좋은 결정이었다고 생각합니다. 우리는 애플워치 사업으로도 들어섰으며, 웰빙과 건강의 영역에도 들어갔다 할 수 있겠습니다. 우리를 이끄는 곳으로 계속 시위를 당길 겁니다. 핵심 기술의 많은 부분을 해내기도 했죠.
문화가 바뀐 방식도 있지 않나요?
사회적 책임도 있죠. 우리의 제품이 아니라 우리가 하는 일에 대한 보다 많은 투명성과 대화도 있습니다. 제품에 대해서는 언제나처럼 계속 비밀을 유지합니다만 계속 그러기 어려워지고 있기도 합니다.
그렇다면 다른 사람들도 돕는 물결을 일으킬 수 있는가가 진짜 테스트이죠. 그 사례가 바로 환경입니다. 우리는 수 십년 동안 환경을 염두에 두고 일해 왔지만 거론하지는 않았습니다. 목표로 내세우지도 않았어요. 마감했을 때 드러낸다는 우리 제품과 동일한 철학으로 사용할 뿐입니다. 하지만 일단 물러서서 다시금 평가해 보고, 끝날 때까지 기다렸다간 다른 누구도 도와줄 수 없겠구나라고 판단했습니다.
전통적인 CEO가 되고싶지 않다 말씀하셨었죠. 어떤 의미인가요?
전통적인 CEO는 소비자와 괴리되어 있다고 봅니다. 소비자 기업 CEO들 중 아주 많은 이들이 소비자와 실질적으로 교감하고 있지 않아요.
전통적인 CEO는 자신의 임무가 손익 계산이라 여깁니다. 수익 보고서, 수입과 지출, 대차대조표라는 말씀이죠. 물론 중요하지만 정말로 그렇게까지 중요하다고 생각하지는 않습니다. 회사의 사원들에 대한, 회사가 속한 사회나 나라에 대한, 제품을 조립하는 이들과 개발자들, 전체 생태계에 대한, 믿어지지 않는 책임도 있어요. 그래서 아마 저는 비-전통적인 관점으로 보고 있을 겁니다.
저도 비판을 받죠. 하지만 전 전형적인 CEO가 되기 싫었습니다. 솔직히 그렇게는 잘 못할 것 같아요. 그리고 장기적으로 이게 애플에게 좋을 거라고 생각하지도 않고요. 장기 주주들에 대한 이익 환수를 신경쓴다면 이 모든 것들이 정말 중요해집니다.
10억 대 째의 아이폰이 여기 놓여 있죠. 2011년 이후 변한 점이 하나 있다면, 회사 매출액의 44% 정도가 아이폰에서 나왔을 때가 2011년이었는데, 지금은 2/3까지도 가죠. 사업의 너무나 많은 부분이 아이폰에 묶여 있고, 그 아이폰 사업이 이제 냉각중인데 애플이 어떻게 전진할 수 있을까요?
아이폰은 문제점이 아니라 특권입니다. 생각해 보시죠. 소비자 가전제품으로서 1대 1의 비율로 모든 사람들이 갖는 제품이 얼마나 더 있을까요? 저는 생각할 수가 없습니다.
무슨 의미인가요?
매년 PC 세계 시장은 대단위로 현재 약 2억 7,500만 대 정도 됩니다. 이 규모는 줄어들고 있죠. 전세계 스마트폰 시장은 14억 대 정도에요. 시간이 흐르고 나면 세상 사람 누구나 한 명에 스마트폰 한 대씩 들고 있으리라 확신합니다. 시간이 좀 걸릴 테고, 그 스마트폰 모두가 아이폰은 아닐 테지만, 소비자 가전 제품의 시각으로 보면 지구상 최대 시장이 바로 스마트폰이에요.
이렇게 생각해 보시죠. 각 가정에는 텔레비전 한 대가 있습니다. 한 대 이상인 운 좋은 가구도 많죠. 그렇지만 세상에 있는 모든 텔레비전을 보면 1:1이 아니에요. 앞으로 1:1이 되지도 않을 테고요.
오늘날의 스마트폰을 이루는 핵심 기술과 향후 스마트폰에서 지배적이 될 기술을 봅시다. AI처럼 말이죠. AI는 제품을 보다 사용자 본질적으로 만듭니다. 지금보다도 더 나은 비서가 될 것이에요. 그러니까 스마트폰 없이는 밖을 나서지 않는 것처럼, 미래에도 AI를 통해 연결될 겁니다.
성능 수준도 로켓처럼 급성장할 테고요. 중단기적으로 대체할 것은 없습니다.
한 분기를 기준으로 집중하는 사람들이, 1% 밖에 성장 안 했다거나, 6% 감소했다고 탄식하고 있죠. 아시다시피 세계 경제가 당장 그리 대단하지 않을지 모르겠지만 말입니다. 장기적으로 보시면 스마트폰은 지구 최고의 시장입니다.
그러니까, 2,315억 달러의 현금을 안고 있는 애플에게 차세대 세상을 바꿀 제품이 무엇이냐 묻는 이들에게, 스마트폰과 같은 시장은 없다는 말씀이신가요?
기술은 매주마다 새롭고 반짝이는 제품이 나와서 몰려가는 업계입니다. 되돌아 보면 모두들 넷북이야말로 정말 훌륭하다고 했던 시절도 있었죠. 당시 모두가 우리에게 왜 넷북을 만들지 않냐 물었습니다. PDA도 마찬가지였고요. PDA에 무슨 일이 일어났었는지 기억하십니까? 업 앤 다운. 훌라후프나 같아요. 기술 업계에는 그런 유행이 천지입니다.
우리가 아무 일도 안 하겠다는 말이 아닙니다. 정말 훌륭한 제품 카테고리가 여전히 있으며, 이번 분기나 연, 심지어 수 년 동안 뿐만이 아니라는 얘기에요. 그러니까 사람들이 이것 저것을 두고 “이제 좋은 시절 다 지났다”고 생각하지 않으시기를 바랍니다.
그리 얘기하는 분석가들도 있습니다.
상관 없습니다. 솔직히 그들은 2001년 애플에 대해서도 그리 얘기했었어요. 2005년에도 그랬고 2007년에도 그랬습니다. 이 멍청한 아이폰을 누가 사랴? 2010년 우리가 정점을 찍었을 때에도 그랬습니다. 2011년도 그랬고요. 우리가 600억 달러의 현금을 갖자, 그들은 우리가 더 이상 성장할 수 없다고 말했죠.
글쎄요. 지난해에는 2,300억 달러로 불어났습니다. 그리고 맞아요. 올해 좀 줄어들기는 했습니다. 매년 성장이 있지는 않아요. 아시다시피 다 예전에 들었던 말들입니다. 이미 커졌으니 더 커질 수 없다는 건 여러모로 전통적인 사고방식이기 때문에 전 관심을 두지 않습니다.
애플이 장기적으로 성장하는 기업이라는 사례를 어떻게 만드실 생각이신가요?
오늘날 우리는 서비스[아이클라우드, 앱스토어, 애플페이 등] 사업이 있었는데, 지난 12개월 동안 [매출이] 40억 달러 규모에서 230억 달러 규모로 성장했습니다. 내년에는 그 자체만으로도 Fortune 100대 기업 크기가 될 것이라 말씀드린 바 있죠.
또 무엇이 있냐고요? 아이패드, 아이패드 프로가 있죠. 지난 분기동안 아이패드를 구매한 사람들 절반 정도가 실제 업무에 사용중이었음을 알았습니다. 기업 시장에 거대한 기회가 있어요. 지난해 우리는 250억 달러 정도를 세계 기업 시장에서 벌어들였습니다. 정말 잘 어울려서 돌아가기 때문에 우리 제품 사용을 결정하는 입장이면 매우 중요합니다. 핵심 파트너들과도 훨씬 잘 협력하고 있죠.
Cisco와도 협력중입니다. 네트워크 인프라에 대해서 매우 훌륭하기 때문이죠. 여러 앱을 직접 작성해 준 IBM하고도 협력중입니다. 프로세싱에 있어서 자신만의 영역이 있는 SAP와도 협력하고 있죠. 자기 제품을 돌리는 기준으로 볼 때 이들은 세상 거래의 3/4를 차지합니다.
그리고 물론 시장이 있습니다. 중국에서 우리는 꽤 잘 하고 있으며, 인도 시장도 급성장하고 있지만, 인도에서의 우리 기반은 더 작습니다. 인도의 성장을 가로막고 있는 것 중 하나가 휴대폰 인프라에요. 인도에는 4G에 매우 큰 투자를 한 주요 통신업체 두 곳이 있습니다. 당장 4G가 없다고 상상해 보시죠. 3G에서는 비디오를 즐길 수 없습니다. 물론 돌릴 수야 있지만 끊김 없이 즐기기 힘들죠. 인도에서는 이점이 게임 체인저입니다. 각 가정에 유선망이 없기 때문에 인도는 모바일 사회이죠. 중국도 그 점에 있어서는 매우 유사합니다.
그러고나서 말하죠. 시장? 기업 시장은 거대합니다. 지리적으로는? 인도가 하나이지만 다른 시장들도 있죠. 제품? 의도적으로 제품에 대해 거론하지 않습니다만, 상상하실 수 있죠. 물러서서 애플이 무엇에 그리 훌륭한지 말해 보죠. 애플은 하드웨어와 소프트웨어, 서비스를 같이 만들어서 하나의 경험, 소비자들이 “아하”할 정도의 경험을 만들어내는 유일한 기업입니다. 우리가 현재 들어서지 않은 시장에도 이점을 적용할 수 있죠. 스마트폰이나 태블릿, 맥이나 시계에서 우리만이 할 수 있는 일에는 한계가 없습니다.
투자자들의 조바심에 대해 좀 실망하시나요?
우리는 시각이 짧든 길든 모든 투자자들을 환영합니다. 하지만 우리는 장기에 기반하여 결정한다는 사실을 분명하게 말씀드리려 합니다. 투자자들도 장기에 집중한다고 봐요. 지난 5년 동안 우리가 어떻게 했는지를 보신다면, 우리의 총 주주 수익이 100%가 넘는다는 사실을 아실 수 있습니다. 꽤 좋은 수익이죠. 동 기간 동안 애플 주식에 투자한 분들 대부분은 아마 꽤 행복해하시리라 생각합니다.
미국 기업사의 아이콘을 승계하셨습니다. 그런 자리에 계시는 느낌은 어떤 것인가요?
제게 있어서 스티브는 대체 불가능입니다. 누구라 할지라도요. [목소리가 부드러워짐] 스티브는 한 종족의 오리지널이랄까, 제 역할로는 그런 시각을 절대로 가져본 적이 없어요. 스티브를 따라하기라도 한다면 그것만으로도 기만적입니다.
제가 CEO 자리를 처음 맡았을 때는 스티브가 여기 오래 오래 있으리라 생각했었어요. 사장님이 될 테니까 말입니다. 건강이 회복되면 금세 돌아올 테니 일 좀 덜 하겠지, 했습니다. CEO를 맡기로 할 때 생각이었어요. 그리고나서 몇 주일, 6주일 지났죠…
정말 빨랐죠.
정말 빨랐죠. [그가 사망한 날은] 정말 최악의 날이었습니다. 지금 시점에서 보면 꽤 이상한 생각이었는데 말입니다. 저는 그저, 그냥 확신했습니다. 그가 곧바로 나타나리라 확신했어요. 그는 언제나 그랬으니까요.
애플을 이끌고 가는데, 틀렸음을 알았을 때는 어떤 생각이신지요?
그냥 의자에 앉아 있는 것과 같지 않습니다. 말씀 드리자면, 애플에 대한 깊은 사랑을 고객들이 갖고 있다는 점을 생각했는데요. 소비자들로부터 메일을 산더미처럼 받기 시작했습니다. 그래서 불만이라는 얘기는 아니고요.
긍정적이거나 부정적인 내용, 관점을 말한 메일 모두, ‘이거 안 되어서 미치겠어요’와 같은 메일이 아니에요. 그런 종류의 메일은 대부분 아닙니다. 훨씬 더 깊어요. 스토어에서 직원이 해준 점이 얼마나 감동이었는지에 대한 메일도 있고요. 페이스타임에 대해 적은 분들도 매우 많습니다. 페이스타임 덕택에, 어머니나 아버지가 사망하기 직전에 같이 있을 수 있었다는 내용도 있었어요.
하지만 회사 운영에 대한 건 어떤가요?
제 말을 하나 하나 분석들 하는 게, 제 생각보다 엄청나더군요. 언론의 관심과 조사(소셜네트워킹이 막 뜨던 때였습니다), 그리고 엄청난 “사랑”, 말하자면 고객들의 관심이 언론의 흥미로도 이끌어지는 것이라고 봐요. 그래서 애플이 대단히 많은 노출을 보이죠. 우리가 뭘 하든지간에 어디엔가 항상 보도가 됩니다.
당신과 앨런 그린스펀(Alan Greenspan) 혹은 재닛 옐런(Janet Yellen)이 함께라면 아마 하실 말씀이 상당히 많았을 듯 합니다. 하신 말씀 모두가 다 조사받을 테니까요. 어떻게 적응하셨나요?
적응 못 해요. 칭찬 받거나 비판 받거나인데 그 격차가 매우 넓습니다. 매우 넓어요. 하루만에 그런 일이 일어나기도 하죠. 2011년 8월 이후, 저는 정말 더 뻔뻔해졌습니다. 나쁜 의미가 아니에요. 쌀쌀맞고 신경 안 쓴다는 의미가 아닙니다. 요새는 약간 더 구분을 잘짓고, 모든 점을 개인적으로 받아들이지 않는다고 봐요.
솔직히 제게는 완전히 충격이었습니다. 처음에는 애플이 아닌 스티브와 함께, 회사의 노출이 사라졌을 줄 알았어요. 그래서 저와 같은 다른 CEO라면 상황이 순간 바뀌잖을까 싶었지만 그렇지 않더군요.
애플 크기 만한 회사의 여느 CEO보다 훨씬 사회적 문제에 대해 발언하고 계십니다. 민권이나 기후 변화와 같은 이슈에 대해 기업들이 보다 더 공적인 책임감을 가져야 한다고 보시나요?
모두들 각자의 결정을 내려야 한다고 봅니다. 조용하기를 원하는 이유가 분명 있으리라 생각해요. 비록 우리의 제품을 통해 사람들에게 힘을 불어 넣어주고 세상을 보다 낫게 만들자는 목표를 가진 직원들로 구성된 곳이 애플이기는 하지만, 그런 수준의 집중을 보이면서도 탄소 배출이 오염을 생성하지 않는다고 확신하지 못 한다면, 저와도 결국 맞지 않는 것이죠. 인권을 내세우지 않는 쪽에 있어도 잘 안 맞을 겁니다. 저는 각 세대가 인권의 의미 확대의 책임을 진다고 봐요.
오늘날의 애플 CEO라면 이런 종류의 국가적인 논의가 있을 때 참여해야 한다고 봅니다.
게이임을 공개적으로 드러내는 사설을 작성하기로 하셨을 때, 누구를 염두에 두고 있었나요?
아이들을 생각했습니다. 제가 게이임을 알거나, 웹 어디에선가 읽고서는 제가 게이이리라 여기는 아이들로부터 메일을 받고 있었어요. 심란한 아이들이었습니다. 가족들로부터 배척 받았기 때문이죠. 자기들은 아무 것도 할 수 없으리라, 아무 것도 이룰 수 없으리라 여기고 있었습니다. 전국적인 논쟁을 보며, 고립되고 우울해 했죠. 그래서 생각했어요. 내가 뭔가를 해야겠다.
그럼 당신의 공개가 무엇을 일으킬까요?
이 세상에서 게이라 할지라도 할 수 있는 일이 꽤 있다는 정도로 할까 생각도 했었습니다. 제약이 아니라, 게이이어도 된다에요. 솔직해져도 된다였어요. 한 사람이라도 도움이 될 수 있다면, 그럴 만한 가치가 있다고 판단했습니다.
원래는 꽤 오래 전부터 계획했었습니다. 어떤 의미로든 순간 결정해서 쓴 것이 아니에요. 거의 한 1년 됐을 겁니다. 무엇을 말할지, 어떻게 말할지, 방향은 어디로 할지, 노력하고자 하는 바를 어떻게 하면 할 수 있을지를 생각했습니다.
경제지에 넣기를 바랬습니다. 제가 아는 곳이고 제가 사업가이기도 하니까요. 다만 정말 많은 일이 있었어요. 사람들을 방문했고, 앤더슨 쿠퍼와 오랫동안 대화를 몇 번이고 나눴습니다. 그가 자신의 발표를 했던 방식이 정말 세련됐다고 봤거든요. 이 문제에 대해 정말 깊게 생각한 훌륭한 분들로부터도 의견을 구했습니다.
미국 기업에서 애플 만큼의 크기나 폭, 규모를 가진 곳은 거의 없을 겁니다. 지정학이나 국가 안보, 소매점, 세계적인 공급 체인, 연예오락. 믿기 어려울 정도인데요. 도대체 의견을 어디에서 구하시나요?
구할 수 있는 누구나입니다. 가령 주주들에게 현금을 상환하면 어떨까 하는 질문도 마찬가지였어요. 여기서 누가 우리에게 제일 좋은 의견을 줄 수 있을까 생각했습니다. 누가 편견을 안 가질까? 그래서 워런 버핏에게 전화했습니다. 버핏이 자연인이리라 여겼었고, 그래서 모두들에게 동일한 과정을 거치려 노력했습니다.
그렇다고 그들이 말한 바를 언제나 하려 했다는 의미는 아니죠. CEO라면 각 관점을 주의 깊게 들어야 할 뿐만이 아니라 실질적으로 그들의 의견을 환영하기도 해야 합니다. 그렇지 않다면 빠르게 고립된다고 봐요. 그러면 반향실에서 사는 것처럼 될 겁니다.
누가 또 있나요?
[애플의 납세 관행에 대한 미국 상원 상임분과위원회(Permanent Subcommittee) 조사가 있었던 2013년 이전] 청문회가 있었습니다. 이전에는 의회 앞에서 한 번도 증언한 적이 없었죠. 그래서 [골드먼삭스 CEO인] 로이드 블랭크페인(Lloyd Blankfein)에게 전화 걸었습니다. 이전에 누가 했는지 알아 봤기 때문이죠. 저는 로이드를 잘 알고, 그가 제게 솔직하다고 생각했습니다. 훌륭한 조언을 주더군요.
저는 클린턴 대통령에게 전화를 걸었어요. 그는 정치에 대해 아주 많은 것을 알고 있으며, 저는 한 정치적인 연결망으로 만난 적이 있었습니다. 재단에서도 만났었죠. 그는 훌륭한 인물이에요. 스티브의 부인인 로렌에게도 갔었습니다. 로렌은 저를 잘 알고 애플도 깊게 이해하고 있는 인물입니다.
그래서 애플 내부에서도 분명히 아주 많은 의견을 받았어요. 하지만 외부 인물들로부터도 의견을 구한다는 것 자체가 애플에게 있어서 새롭다는 점도 중요하다고 생각합니다. 그들이 말하는 바대로 결론짓지 않는다고 하더라도 말이죠.
FBI와 싸우실 때에는 무슨 일을 하는 것인지 알고 계셨나요?
매우, 매우 어려워질 것이라는 점을 알고 있었습니다. 게다가 상황도 우리에게 불리했어요. 그렇지만 “여기서 올바른 점이 무엇일까요?”라 묻는 데에 엄청난 시간을 썼습니다. 이 결정에 대한 핵심을 정말 알고 있는 이들이 바로 [소프트웨어 엔지니어링 수석 부사장] 크레이그 페더리기에요. 이 논란의 중심은 굉장히 기술적인 질문입니다. 뭔가를 하려면 우선 이 점을 이해해야 합니다.
전구가 나갔고, 우리가 첫 번째 조각을 맞췄을 때 무엇이 올바른지는 분명해졌습니다. 그 아이폰을 열기 위한 툴을 만들 수 있었을까요? 며칠 후, 우리는 만들 수 있다고 결정 내렸습니다. 다음 질문은 윤리였어요. 만들어야 할까요? 아시다시피 처음에는 우리가 그런 툴을 억제할 수 있을지 없을지에 달려 있다고 생각했었습니다. 보안 전문가 등 다른 사람들도 논의에 포함이 됐죠. 그러자 우리가 확신할 수 없음이 드러났습니다.
만약 새어 나갔을 때의 위험은 공공 안전에 대해 끔찍할 정도라고 느꼈습니다.
외부에 대한 우리의 입장은 공공 안전이 될 수 없음도 알았었어요. 보안 vs. 프라이버시였고 보안이 이길 일이었죠. 하지만 우리는 정말 깊고도 깊은 논의를 거쳤습니다. 말하자면 휴대폰을 열 수 있는 툴의 존재는 툴이 휴대폰에 있든 없든 수 억 명의 휴대폰에 위험을 안길 수 있는 일이었어요. 우리가 아는 다른 이유들 때문에 그래서는 안 됨 또한 분명해졌습니다.
그래서 결정은 사실 깔끔했어요. 어려운 결정이지만 확실한 결정이기도 했습니다. 이제는 설명을 어떻게 하느냐의 문제가 됐어요. 쉽지가 않기 때문입니다. 생각해 보십쇼. 잠긴 휴대폰, 테러리스트, 사망자. 어째서 휴대폰 하나 못 여는지?
FBI와의 싸움이 CEO라는 일에 대한 관점을 혹시 바꿨나요?
소비자는 자기 자신의 보호에 컴퓨터공학 박사 학위를 필요로 하지 않아도 되리라는 기대감을 갖고 있습니다. 그렇기 때문에 그들은 우리에게 의존하는 바가 있다고 봐요. 따라서 보호의 책임감이 저항의 의무로 나온 겁니다.
이 건의 경우, 우리가 바라거나 원했던 상황은 아니었어요. 못 믿을 정도로 불편했죠. 옳다고 생각조차 안 했었습니다. 솔직히요? 저는 그들이 이런 요구를 했다는 것 자체에 충격이었습니다. 너무나 실망스러워서 모두들 정신을 잃었나 했어요. 세상에 국가가 200 곳 이상 있습니다만, 이런 요청을 한 나라는 없었습니다.
프라이버시를 애플 가치의 일부로 말씀하셨습니다. 개인적으로도 그런가요? 매우 프라이버시를 중시한다고 알려져 있는데요. 공화당 지지주에서 성장하셨잖습니까? 어린 시절이 혹시 애플을 이끌어 나가는 데, 프라이버시에 대한 대외 입장에도 영향을 끼쳤는지 알고 싶습니다.
당연하죠. 어린 시절과 성장 환경은 관점과 학습에 있어서 평생 영향을 끼칩니다. 하지만 프라이버시 면으로 말씀드리자면, 어린 시절과 성장 환경을 거론하고 싶지는 않군요. 더 넓은 뭔가가 있습니다.
제 관점에서 프라이버시는 우리의 건국 아버지들이 오래 전부터 생각했던 시민의 자유로서, 미국인으로서 본질적인 일부라 결정 내렸습니다. 그 정도 수준의 자유라면 언변의 자유와 언론의 자유가 있겠습니다. 이 모든 데이터가 여러 다른 곳에 있다는 점도 있어요. 도대체 이들 데이터에 어떤 종류의 일이 일어나는지에 대한 깊은 이해가 없으리라 우려해요. 그러니까 이러한 점들은 남부에서의 성장과는 별다른 관련이 없습니다.
2009년 “수 천여 프로젝트에 NO라 할 수 있음을 믿는다”라 말씀하셨잖습니까? 혹시 지난 5년간 계획했다가 철회했던 제품이나 프로젝트가 있나요?
[웃음] 말할 수 있을련지 모르겠어요. 경쟁사들이 분명 눈에 불을 켤 테니까요. 하지만 분명 그런 제품이나 프로젝트가 있기는 합니다. 하나 이상이죠. 수많은 아이디어가 애플에 있다는 점이 정말 놀라운 일인데요. 몇 가지 해낼 자원은 있습니다만, 정말 깊게 잘 할 수 있는 일은 몇 가지 없습니다. 그래서 NO라 말해야 하고 무엇을 하고 무엇을 안 하지에 대한 논쟁도 있어야 합니다. 그러니까 큰 건 하나 이상에 대해 NO라 했습니다.
되돌아 보면 뭔가 깨달음을 준, 실수가 있었나요?
지도가 실수였죠. 지금이야 우리도 자랑스러워하는 제품입니다만, 우리가 최선을 다 하지 않았고 다른 방식으로 할 용기도 못 냈다고 솔직히 인정하는 시간을 가졌습니다. 그점이 중요하죠. 조직화된 학습의 유일한 방법입니다.
전형적인 대기업의 실수가 바로 자기들의 실수를 인정하지 않는다는 점이에요. 그래서 문제를 더 키웁니다. 자존심이나 자아가 너무나 거대한 나머지 뭐가 잘못됐는지를 못 봐요. 그러니 인정을 더 빨리 할수록 더 나아질 수 있습니다. 여러분이 솔직하다면 유리하게 봐줄 거예요. 하지만 계속 눈가리고 아웅 식이라면 직원은 물론 고객도 잃을 겁니다.
다른 건요?
소매사업에 있어서 잘못된 인물[전임 Dixons의 CEO였던 존 브로웻(John Browett)]을 고용했던 일입니다. 정말 실수였습니다. 그가 나빴다는 말이 아니에요. 문화적으로 애플과 맞지 않았다가 바른 묘사이겠습니다. 우리 모두 그와 대화를 나눴고 최종 결정을 내렸습니다.
제가 틀렸죠. 꽤 빠르게 인정하고 변경 시켰습니다. 그럴 수 있었다는 점이 자랑스러워요. “회사에 별로 오래 안 있었다”고 말할 기업들이 아주 많습니다. 하지만 당시 소매 사업부는 5만 명 이상 규모였고 이 많은 이들을 잘못된 방식으로 끌고가고 있었어요. 실수였습니다. 아마 긴 목록이 있을 거예요.
다만 CEO 일이라는 것이 외로운 일입니다. 어떻게 봐도 정확한 묘사가 외로움이에요. 동정을 구하지는 않습니다. 사각지대가 있음을 아셔야 하고 우리 모두 그러고 있죠. 사각지대는 움직이기 때문에, 단순히 주변에 정말 뛰어난 인물들이 있기를 바라는 게 아니라 여러분과 다른 사람들을 나아가게 할, 최고를 이끌어낼 인물들이 있기를 바랍니다. 여러분이 잘 하는 일을 증폭 시켜줄, 또한 잘 못 하거나 안 할 부분을 채워줄 인물들이어야 하겠죠.
어떤 책을 읽으시나요?
당장 읽는 책은 최근에 막 나온 보비 케네디(Bobby Kennedy)에 대한 책[“Bobby Kennedy: The Making of a Liberal Icon,”by Larry Tye]과 좀 오래된 간디에 대한 책[“Mohandas K. Gandhi, Autobiography: The Story of My Experiments With Truth”]입니다. 최근 인도에 갔을 때 간디 박물관을 방문해서 관심이 생겼어요. 저는 논픽션, 특히 사람들이 어떻게 살고 싸우고, 어떤 동기로 어떤 철학으로 사는지에 대한 책을 읽는 경향이 있습니다.
스티브가 왕좌를 물려줬을 때, 그는 애플에게 질서가 잡힌 CEO 승계가 한 번도 없었다면서 자기가 해보겠다는 말을 했었습니다. 혹시 다음 승계가 일어난다면 그를 위해 당장 무엇을 하시겠습니까?
매번 이사진 회의 마지막마다 이사진과 승계를 논의합니다. 뭔가 잘못해서 물러서야 할 상황이 있을 수 있으니까요. 우리에게는 좋은 원칙이 있어요. 제 역할은 이사진이 내부에서 선택할 훌륭한 후보진을 갖추도록 하는 겁니다. 저는 이 역할을 극도로 신중하게 하죠. 제가 같이 일하는 최고로 훌륭한 사람들을 돌아봅니다. 애플에 정말 뛰어난 인물들이 좀 있으니까요.
제일 큰(30억 달러) 인수였던 Beats를 포함해서 애플에서 인수를 더 많이 하고 있는데요. 현재의 크기에서 애플에게 성장을 위한 큰 인수가 필요하다고 보시는지요?
우리가 그들을 필요로 할까요? 아닙니다. 그렇지만 정말 뛰어난 사람들로, 정말 뛰어난 지재권으로 구성된 회사들을 우리는 항상 찾고 있어요. 찾아내면 인수를 하죠. 그런 맥락에서 우리는 지난 4년 동안 1년에 15-20개의 회사를 인수했습니다.
그렇다면 앞으로 지금 Beats 규모의 인수가 더 있을 거라는 생각이신가요?
인수를 더 하리라 생각합니다. Beats 정도 되는 회사 인수를 질문하시는 것이라면…
혹은 더 큰 회사요? 분명 하실 수는 있을 텐데요.
경영의 측면에서, 재무적인 측면에서 모두 인수를 분명 할 수는 있죠. 그렇지만 애플의 전략에 훌륭하게 들어맞아야만 인수합니다. 매출을 위해 인수하지는 않아요. 그러니까 인수의 본질은 인물과 지재권입니다. 우리가 최적화하는 대상이 바로 그 두 가지이죠. Beats를 인수했으니 매출도 좀 얻었지만 그건 목표가 아니었습니다. 목표는 스트리밍이에요. 이미 그렇게 하기로 결정을 내렸습니다. 게다가 우리를 도울 수 있는 사람들을 찾았었죠.
덕분에 애플뮤직을 생각보다 더 일찍 선보일 수 있었다고 생각합니다. 팀에 훌륭한 인재들이 포함됐으니까요.
앞으로 서비스 사업에 있어서 컨텐트는 어떻게 생각하시나요?
우리는 Beats의 라디오쇼를 생산하고 있습니다. 비디오에서도 오리지널 컨텐트를 좀 생산중이죠. 테일러 스위프트와 함께 콘서트 영상같은 것도 시작했어요. 멋진 쇼인 “Planet of the Apps”도 있고, 애플뮤직에 초점을 맞춘 것도 몇 가지 있습니다. 우리는 텔레비전의 미래가 앱이라 보고 있어요. 할 수 있다면 그 미래를 더 빠르게, 더 낫게 실현할 촉매 역할을 우리가 할 수 있습니다. 그래서 컨텐트에 대해 흥미를 갖는 것이죠.
가장 최근 분기에서 중국권역 매출이 33% 감소했습니다. Huawei와 같은 저가형 경쟁사들이 프리미엄 휴대폰을 만들기 시작했고요. 중국에 대해서 얘기를 나눠 보시죠. 중국에서의 경쟁사, 그리고 경쟁당국의 위협을 어떻게 보시나요?
우리는 장기적인 시각에서 투자를 결정합니다. 매 90일마다 보고를 해야 하는데, 그것이 규칙이기 때문이지 기업을 90일마다 운영해서는 아니에요. 그러니까 저는 장기를 보고 있고, 중국이 정말 좋은 시장이라고 생각합니다. 수요나 매출의 관점만이 아니라, 거대한 인재의 원천으로서도 말이죠. 중국의 애플 생태계에만 150만 명 이상의 개발자를 갖추고 있습니다. 범위가 믿을 수 없을 정도에요. 경제와 함께 둔화가 좀 있기는 합니다. 1년 전 분기에서는 112% 성장했었기 때문에, 이제는 좀 물러서서 돌아볼 때에요. 2년 기준으로 보신다면 우리는 해당 분기에 50% 이상 성장했습니다.
의회에서 첫 증언을 하기 전에도 사람들로부터 조언을 받았다고 했었는데요. 이 청문회가 애플이 지불하는 기업 세금에 초점을 맞추고 있었습니다. 현재 애플은 수 십억 달러의 체납 세금에 대한 유럽연합의 판결을 현재 기다리고 있는 중이고, 대선이 있는 해이니만큼 기업세법 개혁안도 화두입니다. 트럼프나 클린턴의 선거운동 진영에서 곧 기업세법 개혁이 있으리라는 희망을 주고 있는지요?
백악관을 어느 당이 차지하든 간에 기업세 개혁에 미국 최대의 이익이 걸려 있다고 봅니다. 한 번 돌아 보시면 현재 미국의 법이 우리와 같은 국제적인 기업들이 수익을 해외에 유치해 놓도록 하고 있어요. 그 수익을 국내로 들여오려 하면 조세 채무가 발생하죠.
제가 항상 느끼는 바가 있습니다. 1달러마다 즉각적으로 유예 없이 징세가 이뤄져야 한다는 점이죠. 그 결과는 자본 이동의 자유일 테고, 자본 이동의 자유가 생기면 미국 내로의 투자를 더 많이 끌어들일 수 있어요. 세계에서 수익 유입에 세금을 매기는 시스템을 갖춘 주요 나라는 미국 밖에 없습니다. 미국에게 좋지 않고 경제에도 좋지 않죠. 일자리와 투자에도 좋지 않습니다.
다만 양 정당 간에 광범위한 합의가 있다고 생각합니다. 어떻게 수정할지에 대해서는 다들 각자의 관점에 따라 차이가 있기는 합니다만, 현재의 시스템이 제대로 안 굴러간다는 점만은 모두가 동의하리라고 봐요. 그래서 2017년 정도면 기업 세법 개혁이 어떻게든 있으리라 낙관적으로 봅니다. 미국은 인프라스트럭처에 더 많은 투자가 필요해요. 기업 세금 개혁이 이뤄지고 인프라와 도로, 다리와 공항에 투자하게 되면 정말 좋겠습니다.
Bloomberg[텔레비전]에서 노벨 경제학상 수상자인 조셉 스티글리츠(Joseph Stiglitz)가 아일랜드에서 하는 애플의 수익 보고가 사기(fraud)라고 말했습니다. 어떻게 답변하시겠습니까?
안 들어봤어요. 하지만 누구라도 그렇게 말한다면 그들은 자기가 무슨 말을 하는지 모르는 겁니다. 우리의 국제 세금이 어떻게 지불되는지 설명해 드리겠습니다. 아마 스티글리츠가 언급하고 있을 아일랜드에 있는 돈은 미국 세법의 관할 하에 있습니다. 우리 세법은 아일랜드에 우리 수익을 넣을 수도 있고, 미국에 가져올 수도 있어요.
그런데 미국 안으로 수익을 가져올 경우에는 연방세 35%를 지불하고 여기에 5% 저도의 주세가 더 붙습니다. 즉, 40% 정도의 세율이죠. 40%의 세율이라면 더 공정한 세율이 될 때까지 수익을 미국 안으로 들여오지 않을 겁니다. 여기에는 논쟁의 여지가 없어요. 그것이 합법적이냐, 불법적이냐고요? 합법적입니다. 현재 세법에서 그래요. 그러니까 애국자냐 비애국자이냐의 문제도 아니고, 더 많이 세금을 내면 더 애국자라는 것도 아닙니다.
세금을 내라면 낼 수도 있겠지만, 당장은 그런 세율로 내지 않고 거기 놔두고 있다는 말씀이죠. 하지만 다른 많은 기업들처럼 우리도 수익을 들여오기 기다리고 있습니다.
그동안 우리가 지불한 것이 무엇인지도 봐야 할 필요가 있어요. 우리의 한계세율(marginal rate)과 실효법인세율(effective rate)은 30%가 넘습니다. 애플이 미국 최대의 납세자이죠. 따라서 우리는 납세 기피자가 아니에요. 우리는 우리 주식에도 세금을 냅니다. 다른 사람들이 거론하는 빠져나갈 구명이 여기에는 없어요. 우리가 상환 받는 세금 공제는 R&D 세금 공제 밖에 없으며, 미국 내 어느 기업이나 다 받는 것입니다. 아셔야 해요.
지적하고 싶은 두 번째 사항은 우리가 해외에 자금을 유치하는 이유는, 사업의 2/3가 해외 활동으로 이뤄지기 때문입니다. 그래서 우리는 해외에서도 돈을 벌고 있어요.
해외에 유치한 수익은 얼마나 더 놔두실 생각이신가요?
솔직히 의회와 행정부가 세법 개정이 우리나라와 우리 경제 최고의 이익이라는 사실에 동의를 하리라고 생각합니다. 그래서 제가 그런 결정을 내려야 하리라 생각하지 않아요. 내년 정도면 이뤄지리라고 낙관적인 입장입니다.
EU가 애플을 찍었다는 느낌을 갖고 계시나요?
아시다시피 그들은 판결을 아직 내지 않았기 때문에 어떤 결과가 나올지는 모릅니다. 공정한 심리를 거치기 희망하고 있어요. 그렇지 않는다면 분명 항소할 겁니다.
아일랜드가 우리에게 특별한 혜택(special deal)을 줬다는 유럽연합의 주장에서 모두들 이해하셔야 할 사항이 있습니다. 아일랜드가 부정하고 있다는 사실을요. 우리의 구조는 모두에게 적용 가능해요. 애플에게만 주는 것이 아니라 아일랜드의 법이 그렇습니다.
기본적인 논쟁의 핵심은 애플이 세금을 더 많이 내야 한다는 주장이 아닙니다. 누구에게 세금을 내야 하느냐의 문제에요. 그래서 이윤을 나라별로 어떻게 배분하느냐의 전쟁이라 할 수 있죠.
애플의 미래로 건너가 봅시다. 수익발표회에서의 인공지능 언급이 많은 주목을 받았는데요. 페이스북이나 구글, 아마존과 같은 기업들과 비교해 볼 때, AI 면에서 애플이 그들을 따라잡을 수 있을까요?
질문 자체를 좀 바로잡겠습니다. 당신의 질문은 우리가 뒤쳐졌다고 말하고 있어요.
한 번 돌아보도록 하죠. 우리는 2011년부터 시리를 출하했으며, 시리는 언제나 같이 있었습니다. 다들 언제나 시리를 원하리라 생각하고 있어요. 사무실이든 집이든 그 사이 어느께이든, 운동장이든 간에요. 부엌에 있을 때만 할 일 목록을 생각하지는 않죠.
시리의 활용 범위는 매우 넓습니다. 특정 방식을 더 이상 기억할 필요 없이, 점차 시리가 말을 분명히 이해하고 있어요. 시리의 예측도도 올라가고 있죠. 고객을 도울 수 있는 부문에 우리가 AI를 집중하고 있습니다. 6월, 시리를 서드파티에 개방하겠다는 발표로, 서드파티 개발자들도 이제 시리를 사용할 수 있습니다.
따라서 미국 내에서 Uber이든 Lyft이든 자동차 공유 앱을 사용할 때 시리를 이용할 수 있다는 점이 간단한 사례이겠군요. 목소리로 자동차를 호출하면 됩니다. 따라서 가을이면 서드파티 개발자들이 작성한 시리 앱이 쏟아져 나올 겁니다. 시리를 우리가 거대한 방식으로 그 폭을 넓히고 있어요.
그렇지만 다른 것도 있습니다. 만약 편지를 작성중이라 하면, 다음에 나올 단어나 문장 예측의 정확도 기능입니다. 시리가 훨씬 더 똑똑해졌으니까요. 공항으로 혹시 운전하시나요? 최근에 안 했었는데요. 제가 할 때이면 자동차를 어디에 놓았는지 언제나 까먹었습니다.
제 경우에는 벽의 사인을 사진 찍어 놓습니다.
시리가 주차 장소를 알려줄 테니 더 이상 그러실 필요가 없습니다. 이런 일들이 정말로 차이를 만들어주죠. 게다가 우리는 여러분의 프라이버시를 보호해 줍니다. 모든 정보를 우리가 관리하는 클라우드에 넘기지 않고, 대신 장비 자체에서 아주 많은 일을 합니다. 그러니 여러분의 데이터는 여러분의 통제 하에 있는 겁니다.
AI를 추진하면서 프라이버시에 대한 우려를 갖고 있진 않으신가요?
갖고 있지 않습니다. 우리의 인재들이 프라이버시를 침해하지 않으면서 AI를 사용할 환상적인 방식을 만들 수 있어요. 차별형 프라이버시(differential privacy)라고 해서 본질적으로는 거대한 데이터 셋으로서 특별한 개인 정보 없이, 그러니까 프라이버시 침해 없이도 사용자의 요구와 행위를 예측할 수 있는 신기술이 있습니다.
우리가 보고 있는 부문이 몇 가지 있기는 합니다. 노래를 구입할 때 애플로부터 노래를 구입하는 것이니 애플은 여러분이 어떤 노래를 살지 합리적인 기대를 할 수 있습니다. 기계학습을 통한 이 정보를 갖고 좋아할 다른 노래도 권유하죠.
가상현실이나 증강현실은 어떻습니까?
증강현실이 대단히 중요한 핵심 기술이 되리라 생각합니다. 그러니까, 예스. 커튼 뒤에서 매우 많은 작업을 하고 있는 뭔가가 있어요. [웃음]
앞서 비밀주의 지키기가 얼마나 어려운지도 언급하셨었습니다. 애플의 자동차 프로젝트 관련해서 고용되거나 그쪽으로 들어가는 사람들의 보도가 꽤 있었는데요. 거의 알려진 비밀이라 해도 될 만큼 주목을 받았어요. 자동차는 어째서 한 말씀 안 하십니까?
우리가 발표하지 않은 것에 대해서는 답변 드릴 수 없습니다. [웃음]
하지만 계속 주목을 받고 있잖습니까? 좀 공유해주고 싶은 생각 없으신가요?
우리는 사람들이 놀라움을 좋아한다고 보고 있어요. 우리 생에 놀라움은 많을 수록 좋죠.
실리콘 밸리 기업들이 모두들 합쳐지는 것 같은 느낌이 들 때가 종종 있습니다. 모두들 똑같은 경젱에 돌입하는 것이죠. 자율주행 자동차나 AI도 있고, 구글이 스마트폰을 직접 만들기로 했다는 보도도 있었습니다. 기술 업계에서 모두들 “모든 이를 위한 모든 것”에 도전하고 있어요. 단순함과 집중이라는 애플의 장기적인 철학도 변하겠습니까?
언제나 중요한 점이 있습니다. 오늘날 우리가 좀 더 커졌기에 10년 전, 혹은 심지어 5년 전보다도 우리는 더 많은 일을 할 수 있어요. 그렇지만 우리 크기에도 불구하고 여전히 제품 라인에 극도로 집중하고 있습니다. 말그대로 이 탁자에 우리 제품을 다 올려 놓을 수 있죠. 얼마나 집중하는지를 보여주는 지표에요.
좋다고 생각합니다. 여러분이 누구이든지 간에, 매우 높은 품질과 깊은 수준에서 할 수 있는 일의 수에는 한계가 있어요. 개인이든 회사든요. 그러니까 우리가 철학을 바꾸지는 않을 겁니다. 우리 모델과 사고방식의 핵심이니까요.
애플이 연구개발 지출을 정말로 늘리기 시작했습니다. [증가중인] R&D가 현재 14대 자동차 기업들의 총합보다도 많아졌다는 분석가의 지적도 있었는데요. 당장 하시는 일 중에 제일 흥미로운 기술은 무엇인가요?
답변드리고 싶지 않습니다. 우리가 하고 있는 일에 대해 너무나 많은 통찰을 보여줄 수 있기 때문이죠. 우리가 R&D 지출을 늘린 이유는 미래 투자를 많이 하고 있기 때문입니다. 현재의 제품 라인과 서비스를 포함하여 아직 안 나온 제품들 다 포함해서에요. 때가 되면 나오는 것이 있겠죠. 그렇지만 안 보인 제품을 대체할 다른 뭔가도 항상 있을 겁니다.
그동안을 돌이켜 보면 어떠신가요? 신경 쓰였던 순간이 있었나요?
세계 최고의 일자리를 제가 가졌어요. 나날과 주, 달, 연을 생각합니다. 세 가지 양동이에 넣는다면 사람과 전략, 실행이에요. 이들 사이를 매일같이 돌아다니면서 시간을 쏟고 있습니다. 이들 중 가장 중요한 양동이는 항상 사람이라고 생각해요. 사람을 올바로 얻지 못 하면, 다른 두 가지에 에너지를 얼마나 쏟아 넣든지 간에 충분하지 못 합니다.
원문: 알비레오의 파워북
