호기롭게 사업을 시작했지만 실질적으로 결과는 그다지 좋지 못한 경우가 태반이다. 슈퍼스타 혹은 매우 이름난 몇을 제외한다면 초반부터 대박 나는 사업 혹은 대규모 흑자(투자)등으로 기반을 다지는 경우는 많지 않기 때문에 유의하고 또 유의해야 하는 것이 바로 사업이다. 나 또한 사업을 시작하면서 큰 그림을 그리고 크게 시작한 것이 아닌 작은 그림을 두고 작게 시작하면서 작은 골방부터 시작했다.
항상 고맙게도 주변의 도움으로 성장해나갔으며 이가 없으면 잇몸으로 부딪혀서 일들을 벌려왔다. 물론 지금 나는 성공한 사업가도 촉망받는 청년사업가로 인정받는 것은 아니지만, 2008년부터 시작한 사업자등록증과 2012년부터 다져진 조직체를 가지고 이리저리 부딪히며 경험한 것들에 대해서 조금은 내 생각을 풀어볼 수 있겠다는 생각을 했다. 물론 아래 것들은 내가 경험한 것에 의한 내용들이다. 내 경험이지 타인의 길라잡이는 아닐뿐더러 내가 앞으로도 주의해야 할 것들에 대해서 경험한 것이기 때문에 필요가 없으면 스킵하면서 넘겨도 될 듯하다.
1. 세상에 공짜는 없다.
지금까지 그래왔고 앞으로도 그럴 것이다. 세상의 공짜는 없다. 현혹하는 말 속에는 배타적 이혜 관계가 얽혀있다. 공짜는 언제나 주의해야 할 첫 번째 사항이다. 호혜적 관계를 빌어 생각해본다면 상호 거래비용을 따졌을 때 성직자나 통 큰 기부자가 아닌 이상 공짜로 이루어지는 비즈니스는 세상 어디에도 없다.
이는 비즈니스가 아니더라도 적용할만한 명제이다. 노력 없이 이루어진 성공은 없으며 투자 없이 얻어진 이익은 없다. 내가 얻기 위해선 내가 다가가야 하고, 마음을 움직이기 위해선 설득하는 과정이 선행되어야 하는 것이다.
주변에서 이야기하는 감언이설에 경계하라. 경계하고 또 경계해야 한다. 상호 득이 되는 비즈니스라면 적극적으로 해야 하지만 매사에 신중해야 할 필요는 있다.
공짜로 얻어지는 것은 정말 아무것도 없다
나 같은 경우 재작년까지 고생하다 작년부터 실물경제로 이어지는 새로운 비즈니스 모델을 개발했다. 뭐 쉽게 말하면 스튜디오 시설을 활용해 돈을 벌게 되었는데, 시설을 제공하다 보니 몇 가지 공통점을 발견하게 되었다. 하나는 친구 혹은 지인들을 대상으로 공짜로 시설을 제공했을 때, 사회적 유명인들 대상으로 공짜로 제공했을 때 이들은 서비스에 대해 매우 부실한 태도와 시간에 대해 가치를 폄훼하는 태도를 보이곤 했다. 추후에 한마디 하니 그제야 그동안 비용을 지불하고 인연을 끊어버리는 모습도 보인 이도 있다. 혹은 상호 윈윈이 될 수도 있겠다는 생각으로 제안했지만 본인의 목적을 달성하고 나서는 이런저런 핑계로 거절하는 모습도 보곤 했다. 그러고 나서 공짜 시설 제안은 하지 않는다.
중요한 건 가치의 가치이다. 공짜로 제안한 순간부터 내가 제공한 가치는 수렴 비용이 ‘0’에 머물게 된다. 그리고 이는 가치로써 인정받기 힘들어진다. 따라서 공짜의 가치는 ‘0’이라는 점을 항상 생각해야 한다.
내가 제공한 가치도 그러한데 공짜로 제공한 가치는 얼마나 유용할 수 있을지 생각해 봐야 하는 것이다. 가치의 가치를 위한 공짜는 어디에도 존재하지 않는 것이다.
2. 아는 사람과는 채용도 거래도 하지 말자.
이는 1의 명제를 빌어 다시 설명할 수 있는데, 사람은 누구나 그러하듯 자신의 인풋이 들어간 것에 대한 관심과 기대가 비례하기 마련이다. 하지만 이에 대한 가치를 낮추어 호기롭게 제안한다면? 이는 결국 가치의 저하와 기대, 열정의 다운으로 이어지기 마련이다.
나는 몇 년간 몇 가지 실수를 저지른 바가 있는데 이는 모두 채용에 관한 것이었다. 채용과정을 제대로 거치지 않고 귀중한 인사권을 낭비한 결과 결국 일은 파행으로 치닫게 되었다. 사람들은 쉽게 얻은 자신의 자리에 만족하지 못하고 그다지 열심히 하지 않는 모습을 보이게 되었다. 결국 인사의 낭비는 조직의 와해 혹은 비용의 증대로 초래하게 되었다.
스타트업 혹은 벤처기업처럼 처음 작은 조직에서 일당백으로 조직원이 팀워크를 이루어 일해야 하는 경우에 이는 매우 치명적인 문제를 낳는다. 팀 분위기를 망칠뿐더러 대표가 결국 모든 걸 감내해야 하는 경우가 되어 버린다. 큰 그림을 그리고 치고 나가야 하는 대표가 그렇게 일하지 못할 경우 작은 문제들로 발목 잡혀 체력과 정신적 낭비가 초래되고 이는 결국 조직을 좀먹는 경우가 되어버린다.
공과 사가 분명한 사람이라면 참 좋겠다만 그러지 못하는 경우가 많다.
시간상 어쩔 수 없다 해도 이런 경우라면 빨리 다른 대안을 마련해야 한다. 거래 역시 마찬가지다. 일을 받아서 진행하는 B2B 기업이라면 아는 사람이라서 (인맥이라서) 일을 쉽게 얻을 수 있을 것 같지만, 세상은 그리 쉽지 않다. 그러한 과정에서 기대는 실망으로 변하게 되고, 일이 진행된다고 해도 나태한 태도와 부족한 커뮤니케이션은 결국 업무공백 혹은 프로젝트의 부실함을 낳는다. 정당한 절차와 공정한 거래관계를 통해 업무를 성사시킴이 가장 중요한 덕목이다. 그러한 경우 비즈니스의 결과는 장기적으로 변하게 될 것이다. 그래서 가급적이면 아는 사람과 일은 되도록 하지 않는다. 이럴 땐 Weak Tie 가 참 아쉽다.
3. 사업에서 가장 중요한 건 시간과 돈이다.
항상 AE들에게 하는 이야기가 있다. 기획자가 가장 신경 써야 할 것은 두 가지다. 시간과 돈.
기획자로서 사업가로서 몇 년 동안 지내면서 경험한 중요한 두 가지 사항이다. 결국 비즈니스는 시간싸움이 되거나 돈 싸움이 되는 것이다. 언제나 AE들에게 말한다 시간과 돈(예산)에 대한 분배야 말로 가장 중요한 덕목이고 언제나 잊지 말아야 할 것이다. 돈이 있으면 시간을 단축시킬 수 있다. 시간이 있으면 돈이 적게 들어가도 목적을 달성할 수 있다. 그렇기 때문에 이 두 가지는 상충되면서 부딪히고 보완해주는 역할을 하곤 한다.
나는 타이밍을 노리면서 사업하기보다 현재 운에 따른 비즈니스 실행을 주로 하는 편이다. 사실 언제나 부족한 예산으로 실행에 이르는 시간이 오래 걸리는 것이 사실이다. 하지만 지금 내가 가진 적절한 예산 내에서 실행하는 것이 결국 나의 운이고 운명이고 내가 개척하는 지금 이 길에 가장 알맞은 선택이라고 생각한다.
새롭게 비즈니스를 시작한다면 두 가지를 필히 기억해야 한다.
자신에게 얼마나 쓸 수 있는 예산이 있는지와 목적을 달성하기에 시간이 얼마나 걸릴 것인지.
시행착오를 거치긴 했지만 곧 나올 서비스에 대한 구상과 기획은 작년 겨울에 모두 끝난 상태였다. 그러나 나에겐 자본이 부족했다. 투자유치로 방향을 선회할 수도 있었지만 부족한 조직력과 여러 가지 핑계로 자신이 없었던 탓에 자체적으로 개발하고자 마음먹었다. 그러나 문제는 그렇게 나조차 애매한 방향 설정을 하다 보니 시간은 자꾸만 흘러갔고 제대로 해놓은 게 없는 채로 시간은 버리게 되었다.
결국 내부개발에서 방향을 바꿨다. 비용을 들이더라도 외주로 완벽에 가까운 프로토타입을 개발하기로.
시간은 흘러갔지만 비용을 들인 만큼 그 문제에 대해서는 신경을 쓰지 않게 되었다. 개발은 개발되고 진행되고 우리는 내부 비즈니스에 더욱 집중할 수 있게 되었다. 여러 가지를 고민했다. 기회비용이라는 점에서 외주가 아닌 내부 개발자를 뽑아야 한다는 생각도 있었다. 하지만 자체 개발 환경에 대한 문제점은 이미 알고 있다. 개발자가 혼자일 경우 개발 범위와 개발언어 활용 부분에서 효율은 분명히 떨어진다. 우리처럼 갑작스러운 외주 개발이 많은 상태에선 자칫하면 열심히 준비한 프로젝트도 수익 명분에 휩쓸려 스톱되는 경우도 우려스러웠다.
그렇기 때문에 외주 개발로 결정하게 되었고 곧 웹과 앱 서비스를 론칭하게 되었다. 오랫동안 달려온 만큼 더 잘 되길 바라고 있다. 시간과 돈에 대해 신경 쓰지 않는다면 두 가지다 처음부터 자본이 넉넉해서 (대규모 투자 유치로) 일을 진행하거나. 독점하거나.
4. 세무는 항상 투명하게, 세금은 항상 정직하게, 수익은 항상 공개하기
개인 사업을 하면서 가장 어려웠던 부분이다. 공통된 고민일 수도 있겠지만 어떻게 하면 세금을 덜 낼 수 있을까 하는 것 말이다. 2015년 초에는 세무서의 전화에 온몸이 쭈뼛거리고 몇 날 며칠을 엄청남 부담과 스트레스에 시달렸다. 세무는 기장을 맡겨서 처리하지만 항상 신경 쓰는 부분이다.
특히 나는 세금과 월급을 가장 중요하게 생각하기 때문에 지난 4년이 넘는 시간 동안 한 번도 세금과 월급을 밀려본 적은 없었다. 그렇기 때문에 세무서의 전화는 괜스레 부담되고 어려운 부분이었다. 일반적인 조사라고는 했지만 세무서에서 이 작은 회사에까지 조사를 나온다는 건 내가 생각해도 부당하면서 부담되는 일이 아닐 수 없었다. 전화를 받자마자 준비한 건 기장을 맡긴 세무사님과 상담이었다. 상담을 통해 준비할 내역에 대해서 상세하게 설명을 들었다.
우선 세무서에서 가장 중점적으로 보는 것은 ‘탈세’이다. 죽음과 세금은 피할 수 없는 것이라고 했던가. 3년간 서류 준비를 완벽하게 했다. 3년간의 매출전표와 거래명세서, 계약서, 통장거래 확인서(주거래 통장. 주거래 통장은 몇 가지보다 한 가지만 쓰는 것이 유리하다는 것을 이번에 크게 느꼈다) 등이었다.
한 번은 실태파악 조사차 나왔고 며칠 뒤 본격 조사를 위해 방문했다. 우리는 법인이 두개라서 두개에 해당하는 것을 준비했는데, 조사하는데도 시간이 많이 걸렸다. 다행히 세무조사는 잘 마무리되었다. 특별히 제재나 미납된 내용에 대한 것도 없었으며 오해가 있던 부분은 잘 풀어냈다. 언제 어디서 들이닥칠지 모르는 세무조사가 있기 때문에 작은 기업들도 항상 조심해야 한다. 법인일 경우에는 특히 더 그렇다. 항목 하나하나 조목조목 따지기 때문에 출처와 명분도 잘 준비해야 한다.
연초가 되면 언제나 하는 것 중 하나가 바로 전년도 성과와 매출 공개하기다. 다소 꺼려지기도 하지만, 나는 조직원들이 이 회사에 대한 신뢰와 경영자에 대한 비전과 방향을 가늠해볼 수 있는 기회의 장이라고도 생각한다. 성과가 안 좋은 해는 안 좋은대로, 좋은 해는 좋은대로 공개했다.
물론 매출이 중요하지만 순매출이 가장 중요하기에 이에 대해 공개적으로 조심스럽게 이야기한다. 그리고 우리 회사의 방향에 대한 설명과 비즈니스 모델에 대해 토론하는 자리를 만들었다. 아직 성과가 나오는 회사가 아니고 급격히 성장하는 분야의 회사도 아니기 때문에 드라마틱한 성장은 없다. 그러나 분명한 건 작년과는 다르고 나아지고 있다는 점이다. 내년 역시 올해와 다를 것이라는 확신이 있다.
따라서 수익에 대해서 공개하고 토론을 하는 것은 꽤 괜찮은 방법이다. 나는 직원들을 대할 때 ‘부하직원’ , ‘직원’ 이란 말을 가급적이면 쓰지 않는다. ‘동료’, ‘팀원’이라는 말을 쓰는 편인데 이유는 항상 동등한 입장에서 같은 팀으로서 활약하고 싶은 마음에서 이다. 아직 신뢰를 다 쌓았다고는 할 수 없지만 신뢰는 중요하다. 이는 사회적, 조직적 신뢰 모두 다이다.
5. 우리의 비즈니스를 하는 것이 중요하다.
에이전시 사업으로 연명하다 보면 명백한 한계를 경험하게 된다. 바로 외주에 의해 비즈니스가 연명되는 모델이 그러한데, 경험상 이러한 비즈니스는 인건비 베이스라서 시스템적 모델과 수익구조가 나오기 어려운 것이 사실이다. 최고의 에이전시나 컨설팀펌이 된다면야 큰 문제는 없겠지만 우리와 같이 작은 조직에서 에이전시 모델은 초기 세팅 모델이었지만 목표는 아니었다. 에이전시 모델은 사실 사업 초기에는 위력을 발휘한다. 목돈이 필요하거나 개인으로서 생각한 것 이상 수익을 내기 위한 부분에서 에이전시는 인건비만 대체되면 좋은 모델이 된다. 그러나 그 이상 조직규모가 세팅되지 않거나 브랜드, 혹은 레퍼런스를 잘 쌓아가지 못한다면 결과적으로 경쟁에 밀려 도태되거나 비즈니스는 큰 성공으로 이어지기 어렵다.
성공한 에이전시 들의 공통점은 몇 가지가 있는데, 1) 초기에 시장 진입한 기업이거나 2) 매우 유능한 레퍼런스와 인맥을 보유한 스타플레이어거나 3) 전략적으로 조직의 규모를 키워 규모의 경제학으로 세팅하거나 4) 다른 비즈니스 모델을 통해 보안제 역할을 하거나 등이다.
10년 전 혹은 불과 5년 전만 비교하더라도 에이전시 모델을 하는 기업들은 양극화가 심해지는 경향을 보였다. 대규모 거나 특수한 부티끄 거나인데, (PR 회사 기준) 결국 경쟁력을 갖춘 킬러 콘텐츠가 없다면 에이전시 비즈니스는 생존을 장담하기 어려운 시대로 변화되어가는 추세다.
특히나 인하우스 내부에서 커뮤니케이션을 진행하는 경우가 늘어나면서 운영 대행 같은 모델은 새로운 길을 모색하지 않으면 안 된다. 에이전시들은 ‘세계 최고의 크리에이티브’ 혹은 ‘가장 전문적 집단’이라는 타이틀로 고객사에게 어필하지만, 사실 이는 모든 에이전시들이 공통적으로 주장하는 것이기 때문에 특별한 차별점은 보이지 않는 게 사실이다. 결국 레퍼런스와 규모의 싸움으로 이어지는 경우가 많은데 예를 들면 ‘여기가 삼성전자를 맡아서 했대’와 같은 논리로 선정되는 경우도 살펴볼 수 있었던 것이다.
나는 이러한 경험을 통해 에이전시 모델로 비즈니스를 시작했지만, 처음부터 자체 비즈니스를 꿈꾸고 준비했다. 이러한 경우가 쉽지도 않고 실제 모델도 극히 드물다는 것도 잘 알고 있다. 그러나 나는 항상 리스크 분산과 수익 포트폴리오를 다변화하는 것이 목표였기 때문에 피할 수 없는 선택이기도 했다. 특히 작은 부티끄 에이전시가 경쟁력을 갖추기 위해서는 어떤 것이 필요한지에 대해서 늘 고민했다. 지금도 계속 고민하는 중이다 (영원히 고민할 것 같다).
자체 비즈니스를 하는 것이 좋은 이유는 몇 가지가 있는데, 하나는 ‘가격 경쟁력’이 생긴다는 것이다. 새로운 비즈니스 구조가 완성되는 것도 있어서 가격을 낮추거나 패키지 형태로 새롭게 제안하는 경우가 생긴다. 이럴 때 가격 우위 혹은 서비스 우위를 통해 경쟁력을 만들 수 있다. 두 번째는 ‘목표의 설정’에서 유용한 부분이 있다. 이는 동기부여와 비슷한 것인데 ‘새로운 목표 설정’은 조직원들에게 지금 하는 일의 가치와 변화될 수 있다는 동기를 부여한다. 조직 내에서 늘 똑같이 쳇바퀴 굴러가듯 같은 일만 반복되는 것이 아니라, 더 나은 새로운 변화를 줄 수 있다는 점에서 유용한 것이다.
세 번째는 ‘심리적 안정’이다. 나 같은 경우 에이전시 비즈니스만 전념할 때는 고객이 떠나버릴까 언제나 긴장과 걱정을 하는 생활의 연속이었다. 고객이 계약을 그만둔다는 것은 결국 회사의 붕괴로 이어지는 것이기 때문이다. 그러나 자체 비즈니스를 진행할 경우 이러한 심리적 압박에선 어느 정도 안정감이 생기고 여유도 생기기 때문에 보다 적극적이거나 창의적인 결과로 이어질 수 도 있다.
물론 문제도 존재한다. 유지비용의 증가, 조직 자체 긴박함 혹은 긴장감의 조성이 안돼 의사결정이 느려지는 문제, 하나에 집중하지 못해 두 마리 토끼 모두 놓치는 결과 또한 피할 수 없는 문제다. 새로운 비즈니스는 리스크도 분명하기 때문에 잘못하다간 미네랄 멀티 먹으려다 본진 털리는 경우와 유사한 상태가 될 수 있는 것이다.
그럼에도 나는 자체 비즈니스를 하는 것은 매우 필요하다고 생각한다. 이는 가급적 B2B 보다는 B2C를 경험하라고 말하고 싶은데 작은 거래비용이 결국 기업 간 거래로 이어질 수 있는 가능성은 언제나 존재하기 때문이다. 아직은 미생이지만 나 역시 완생을 꿈꾸기에 언제나 항상 노력하면서 겸손한 사업가가 되고자 한다.
