잘 나가는 서비스가 아닌 ‘일의 즐거움’을 찾아
이승환: 자기소개를 부탁드립니다.
팽동은: IT 컨설팅 업체 다빈치 대표 팽동은입니다. IT 컨설팅을 시작한 것은 1년 반쯤 됐고, 법인은 2018년 설립되어서 6년 된 기업입니다. 원래는 ‘디어’라는 공유 킥보드 회사였고, 그때 회사 이름도 ‘디어코퍼레이션’이었죠. 그 비즈니스를 작년 3분기 ‘스윙’에 매각하면서, 회사가 완전히 IT 컨설팅으로 전환하게 됐습니다.
이승환: 킥보드 사업이 잘되지 않았나요?
팽동은: 아닙니다. 잘 됐어요. 회사 매출이 200억 원 이상이었습니다. 운영 대수도 처음 20대에서 시작한 게 2만 대 정도까지 늘었고, 회원 수도 150만 명 정도로 사업 자체는 꽤 잘 성장했어요. 그런데 2021년쯤부터 제가 더 이상 이 사업을 하고 싶지 않다는 마음이 들었어요.
이승환: 왜죠?
팽동은: 2020년 여름, 저희 킥보드를 타다가 사람이 크게 다쳤습니다. 특히 임산부께서 남편과 둘이서 킥보드를 탔다가 넘어지는 바람에 크게 다치셨고, 결국 아이도 잃으셨어요. 그 이후로 ‘많고 많은 사업 중에 굳이 이런 걸 해야 하나?’라는 현타가 왔어요. 한 번 그렇게 생각이 들자 의지가 싹 사라지더라고요.
이승환: 음… 너무나 아픈 일이긴 한데요. 두 분이 탔다면 운전자 잘못도 있잖아요.
팽동은: 글쎄요… 어쨌든 개인적으로 너무 쇼크가 컸어요. 대표로서 최대한 금전적으로 지원해 드리기도 했지만, 이 사업을 더는 하고 싶지 않았어요. 대표의 의지가 식어버리니 아무 의미가 없더라고요. 저희가 당시 업계 3위권이었고, 킥보드를 늘리면 매출을 2배 키울 수 있는 기회가 있었는데요, 그렇지 않았어요. 직원들과 투자자들에게 “우린 추가 성장하지 않고 축소하겠다”고 단호하게 얘기한 후 규모를 더 키우지 않았습니다.
이승환: 아, 그래도 힘들게 회사 잘 되게 키웠는데 너무 아쉬울 것 같아요.
팽동은: 전혀요. 솔직히 킥보드 사업할 때는 너무 스트레스가 심해서, 가맹점주한테 전화가 오면 피할 때도 있었어요. 지금은 오히려 제가 고객에게 먼저 전화를 걸 정도로 재미있고 즐겁습니다. 수익성이 확실한 사업으로 회사도 잘 성장하고 있고, 킥보드 매각으로 확보한 자금도 거의 쓰지 않고 모셔두고 있습니다.
서울대, 베인, IMM, 엄친아가 창업하게 된 이유
이승환: 대표님 이력이 너무 화려한데요. 서울대 경영학과, 컨설팅펌 베인앤컴퍼니 거쳐, 잘나가는 PE(사모펀드) IMM까지…
팽동은: 이력서만 보면 엘리트 코스를 밟아온 것 같지만, 사실 가는 곳마다 하위권이었습니다. 서울대에서는 정말 ‘놈팽이’처럼 놀아서 학점이 안 좋았어요. 취업에 관심도 없었고, 기부 동아리를 만들었고, 또 재밌어 보여서 옷 장사도 했어요. 어머니께서 어디든 원서라도 좀 넣으라 해서 들어간 곳이 전경련이었습니다. 친구가 “너는 전경련이 딱이다. 신이 숨겨놓은 직장이다. 일도 별로 없고 6시 땡 하면 퇴근해서 부업도 할 수 있을 거다…”라고 꼬드겨서…
이승환: 전경련이라니, 컨설팅펌과 PE와는 너무 안 맞는데요.
팽동은: 제 맘대로 살다 경직된 조직에 가니 너무 안 맞더라고요. 우울증에 자살 충동까지 강하게 왔지만, 부모님이 ‘그래도 4계절은 경험해 보라’고 하셔서 365일 딱 버티고 바로 퇴사했어요. 동남아에 40일 정도 갔다가, 남은 돈으로 신림동에 5평짜리 단칸방을 얻었어요. 아침에 일어나면 카페에서 카야토스트 하나랑 아메리카노를 시켜놓고 책 실컷 보고, 돌아와서 기타 치고 곡 쓰고, 시도 쓰고… 그렇게 백수 생활을 즐겼습니다.
이승환: 왜 그 시점에 다시 취업을 생각하지 않으셨어요?
팽동은: 그때는 ‘지금 하고 싶은 걸 마음껏 해보자’라는 생각이었어요. 문제는 제가 뭘 하고 싶은지 몰랐다는 겁니다. 그러다가 읽게 된 책이 『1조 원의 승부사들』이었는데, 국내 사모펀드(PE)의 비화 같은 걸 다룬 책이었어요. 너무 재밌더라고요. ‘아, PE로 가야겠다…’라고 결심했는데, 들어가기 어렵고 금융 지식도 필요한 분야였죠. 그래서 ‘금융에 관한 하드 스킬을 탑재하자’ 싶어 파이낸셜 모델링, 엑셀 모델링 등을 파다가 운 좋게 들어간 곳이 베인입니다.
이승환: 아니, 별로 준비도 안 하고 베인 가다니… 너무 천재 아닌가요;;;
팽동은: 면접 방식이 저랑 잘 맞아떨어졌어요. 제가 느끼기에 컨설팅 면접은 스무고개의 비즈니스 버전’인데, 논리적으로 문제의 핵심을 찾아가는 과정이 너무 재미있었어요. 그래서 면접 때 긴장이 전혀 안 되고 재밌는 문제를 풀고 있다는 생각만 들었습니다. 그렇게 베인에서 사모펀드 쪽만 전문적으로 서빙하는 ‘PEG’(Private Equity Group)이라는 곳에 배정됐고, IMM PE 쪽에서 좋은 제안을 주셔서 PE로 이직할 수 있었습니다.
이승환: 잘 맞았다면서 왜 또 2년여 만에 PE로…
팽동은: 컨설팅할 때 가장 아쉬웠던 게, 밤새 만든 100장짜리 PPT를, PE에 있는 동년배들은 15분 만에 훑고 끝내버리는 거였어요. ‘나는 이 내용을 만드는 데 하루 종일 걸렸는데, 이 사람들은 15분 만에 다 보고 이해하네. 5년 후엔 이들이 나보다 몇 배는 더 똑똑해지겠다’ 이런 생각이 들더라고요. 그래서 IMM으로 갔고 실제로도 정말 많이 배웠습니다. 그리고 IMM에서 일한 것 이상으로 더 많이 배우려면 창업밖에 없더라고요. 그래서 디어를 창업하고 다빈치까지 온 거죠.
배민, 삼성 출신의 일류 개발자들, IT 컨설팅이라는 새로운 영역을 열다
이승환: 근데 킥보드 ‘디어’를 하다가 IT 컨설팅 ‘다빈치’는 어떻게 떠올리셨나요?
팽동은: 디어 매각은 반년 전이지만, IT 컨설팅 사업은 1년 반 전부터 시작하고 있었어요. 우아한형제들, 삼성 등 국내외 주요 기업 출신 인력으로 구성된 인력들이 킥보드 앱을 잘 개발하고 안정화까지 하니 할 일이 없어져 버린 거예요. 마침 저도 킥보드에서 손을 떼고 싶을 때라 제안했죠. “그럼 이 개발 리소스로 우리가 좋아하는 일을 하자” 해서 시작한 게 IT 컨설팅 및 제작이었어요.
이승환: 고객은 어떻게 끌고 왔죠?
팽동은: 제가 IT컨설팅 다빈치를 한다고 하니까 지인들에게 연락이 왔어요. 컨설팅 방식으로 문제를 분석하고 진단한 후, S급 개발자들이 실제 제품 개발로도 연결하겠다, 그랬더니 수요가 꽤 많았죠.
이승환: 컨설팅과 개발은 전혀 다른 영역 같은데, 둘 다 같이 하다니 신기하네요.
팽동은: 근데 사실 이 둘은 반드시 함께 가야 해요. 저도 컨설팅 펌 출신이지만, 여기는 실제 고객이 앞으로 구현할 제품에 어느 정도의 비용이 들고 개발 난이도가 있는지 꼼꼼히 따지기는 힘들거든요. 반면 개발 SI 회사는 이게 정말 좋은 문제 해결책인지 따져보기보다, 고객이 던져준 사양에 맞춰 개발하는데 집중하는 경우가 많죠.
이승환: 잘못 꼬이면 컨설팅펌은 ‘만들기 힘든 제품’을 내놓고, 개발 회사는 ‘쓸모없는 제품’을 내놓을 수 있는 거군요.
팽동은: 맞습니다. 그런데 제가 앞단 컨설팅을 맡으니 그 문제가 싹 사라진 거예요. 예를 들어, 어느 회사가 “공장 생산, 발주, 누락, 이런 게 엑셀로는 관리가 안 된다. ERP를 2억 들여 깔라는데, 맞는 선택인지 모르겠다”라고 물어보면, 제가 엑셀 파일을 받아서 직접 VBA 매크로를 짜주고 끝내버려요. VBA로 어지간한 문제는 해결 가능하거든요. 근데 그걸로 부족해서 “이건 ERP 수준으로 가야겠다”고 판단될 때 개발팀이 함께 프로젝트를 수행하는 거죠.
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이승환: 그렇게 주변 지인들 일부터 시작해서, 점차 규모가 커졌나 봐요.
팽동은: 네, 처음엔 저도 저희가 정말 잘할 수 있는지 확인해야 하니 “몇백 만 원만 주세요”라고 싼값에 했어요. 근데 성공 사례가 쌓이니 연락이 엄청 많이 왔어요. 그러다 1년 반 동안 점점 고객사 규모가 커졌고, 이제는 쏘카, 네이버, 고용노동부, 컴포즈커피 같은 곳도 저희에게 의뢰를 주기 시작했습니다. 그러면서 비용도 억 단위로 올라갔죠.
고객에게 우선 ‘해결책’을 제시한다, 개발은 해결에 필요할 때 따라오는 도구
이승환: 뭔 SI 회사가 1년 반 만에 쏘카와 네이버까지;;;
팽동은: 흔한 외주와는 다른 IT 컨설팅이라는 새로운 개념이 시장에 필요했던 것 같아요. IT 컨설팅 업을 본격화하기 전에 ‘대한민국 외주 시장은 왜 2류 취급을 당할까?’ 하고 고민했어요. 결론은 발주사와 개발사 간 뿌리 깊은 불신 때문이더라고요. 근데 애초에 제품 개발이 문제에 대한 명확한 해결책이 아니면, 그런 갈등은 숨어있을 수밖에 없거든요. 그래서 제가 베인에서 컨설팅하듯, 또 PE에서 기업 실사하듯 회사 상황을 전부 파악하는 것에서 시작한 거죠.
이승환: 컨설팅은 어떻게 이루어지나요?
팽동은: 예를 들어, 부산에 있는 한 회사는 온라인 채널이 40개나 되어서 CS가 전혀 안 되고, 쿠팡, 네이버 등 여러 플랫폼 연동도 안 돼서 혼란스러운 상황이었어요. 그래서 제가 일주일간 그 회사에 출근하듯 다니고, 현재 시스템 개요, 각 시스템의 결함, 해결 방안, 개발 공수와 견적 등을 자세히 정리했어요. 회사가 어디서 막혀 있는지 한눈에 알 수 있었고, 그렇게 회장님 보고용으로 드리니 곧바로 “그럼 네가 해결해 줘” 식으로 이어지더라고요.
이승환: 기존에는 문제를 진단하는 곳 따로, 개발하는 곳 따로 있었다면, 이게 통합된 거군요.
팽동은: 맞습니다. 예를 들어, “CRM 시스템에 전화번호가 자동 저장이 안 된다. 그건 기존 외주사가 누락한 기능이니 추가해야 하고, 사방넷 연동으로 고객 주문 내역도 자동으로 뜨도록 대시보드를 만들어야 한다” 같은 식으로 구체적으로 안내해 주면, 자연스럽게 “그럼 이걸 직접 개발까지 해달라”라고 연결되는 거죠.
이승환: 근데 좀 애매한 게, 사실 돈이 되는 건 SI 영역이잖아요. 실제 현장에서 컨설팅하면 개발 필요 없는 경우도 많을 것 같단 말입니다? 아까 대표님이 VBA 한번 짜고 끝난 것처럼…
팽동은: 그렇죠. 사실 진단 자체가 더 값어치 있는 일이긴 한데, 국내 시장 분위기는 컨설팅에 돈을 잘 쓰지 않으니까요. 근데 제가 디어 당시에도 그랬지만, 일에 있어서 윤리관을 철저히 지켜요. 그래서 불필요한 기능을 고객이 요구하면서 돈 많이 내겠다는 고객은 말립니다. 최근에도 의뢰자분이 “AI로 영어 학습 앱을 만들겠다”라고 해서 뜯어말린 적이 있죠.
이승환: 아오, 내 돈도 아닌데 아깝네;;;
팽동은: 저희는 ‘컨설팅 회사’잖아요. 저희가 일하는 방식은, 먼저 고객의 문제를 명확하게 짚어주고, 꼭 필요한 선에서만 개발을 제안한 다음, 완벽하게 구현까지 해주는 거예요. 많은 외주사도 “우리는 PM·기획 다 해준다”라고 말하지만, 실제론 고객이 “이 기능 만들어 달라”고 하면 그걸 구현하는 데 집중하잖아요. 반면 저희는 애초에 ‘그 기능이 진짜 필요한지?’부터 파악하고, 데이터를 직접 모니터링하며 원인까지 파고드는 컨설팅을 먼저 합니다. 그래서 고객 입장에선 “갈증이 완전히 해소된다”는 만족이 큰 것 같아요.
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모두가 문제를 분석하는 컨설턴트이자 모두가 실행하는 개발자인 슈퍼 팀 확립
이승환: 하지만 컨설팅이 대표님 역량에 크게 의존하는 구조 같은데요.
팽동은: 최근에는 제가 처음과 마지막만 체크하고, 팀원들이 주도적으로 들어갑니다. ‘개발자이면서 컨설턴트’인 팀원을 키우고 있는 거죠. 컨설턴트는 “비즈니스 문제를 먼저 파악하고 해결해야 한다” 는 관점이 중요해요. 컨설턴트가 개발을 배우기보다, 개발자가 이 관점을 익히면 기존 컨설팅펌 컨설턴트보다 뛰어난 컨설턴트가 될 수 있다고 봅니다.
이승환: 대표님은 이제 팀원들 지적질을 주로 하는 거군요(…)
팽동은: 네. 근데 주로 하는 말은 비슷해요. “비즈니스 문제를 푸는 게 1번 목표다, 그게 해결돼야 고객의 불안감이 해소된다. 절대 고객을 불안하게 하지 마라.”라고 계속 강조하죠. 나아가 개발단에서 이걸 실무로 녹여내요. 이를 위해 계속 “코드 한 줄 한 줄이 실제 매출과 직결되도록 써라, 그냥 예쁜 코드만 짜서는 고객이 감동하지 않는다”고 강조하고요.
이승환: 팀원들은 잘 따라오나요?
팽동은: 팀원들이 좀 순수한 면이 있어서, 좋은 해결책을 내도 너디(nerdy) 하달까, 문서 결과물이 아쉬울 때도 있죠. 그래도 다행히 팀원들이 센스가 좋아서, 이제 클라이언트 미팅이나 영업을 직접 따오는 경우도 늘어나고 있어요. 지금 저희 전 직원이 10명인데, 일이 많이 들어와도 사람은 늘리지 않고 있습니다. 10명 모두 개발자이자 컨설턴트 역할을 할 수 있을 때까지 한 명씩 단단하게 육성하는 거죠.
이승환: 말씀 들어보니, 액센추어나 IBM 컨설팅, LG CNS 같은 곳도 비슷한 방식으로 일하는 것 같은데요. 결국 “테크로 비즈니스 문제를 해결”하는 구조잖아요.
팽동은: 그렇죠. 흔히 말하는 대형 SI 업체들이 이미 그런 방식으로 큰 프로젝트를 해오고 있죠. 다만, 그들은 규모가 너무 커 일감을 재하청하는 경우가 많아요. 저희는 가능하면 직접 고객과 붙어서 일하고 싶습니다. 아무래도 하청을 주다 보면 완성도가 흔들릴 때도 많고요. 그래서 모든 일을 직접 해나가고 있습니다.
쉽게 풀기 힘든 문제를 안고 있다면 누구든 다빈치에 연락을
이승환: 근데 회사가 갑자기 커져서 싼 프로젝트는 안 받을 거 같은데… 얼마 이상이면 될까요?
팽동은: 저희는 돈보다 ‘문제의 크기’가 기준이에요. “이 문제를 해결하면 우리에게 얼마나 새로운 지식이 남을까?”를 보면서 선택합니다. 일 자체가 단순하고 작은 문제면, 저희가 해도 노하우가 쌓이지 않거든요. 그런 건 작은 업체에 맡기는 게 낫죠.
우리가 여력이 되는 한, 남들이 쉽게 못 푸는 고객의 문제는 다 도와드리려 하고 있어요. 그 문제가 고객에게 얼마나 스트레스가 되는지가 중요한 거죠. 개인적으로는 ‘재미있는가’도 중요해요. 어려운 문제를 풀고 팀원들과 회사가 성장하는 게 즐거우니까요.
이승환: 그렇긴 해도 인력 기반 사업이니, 결국 단가를 올려야 하지 않을까요?
팽동은: 맞습니다. 베인이나 맥킨지 같은 곳은 1주일에 억 단위로 받잖아요. 물론 우리가 아직 그 정도는 아니지만, 개발까지 실행한다는 점에서 제공하는 가치가 적다고 생각하지는 않아요. 그래서 지금처럼 여러 문제를 경험하면서 ‘노하우’를 쌓다 보면, 자연스럽게 단가는 올라갈 거라 믿습니다.
이승환: 앞으로는 어떻게 회사를 키워가고 싶습니까?
팽동은: 점차 어렵고 가치 있는 프로젝트에 집중하려고 해요. 5억~20억 급 대형 프로젝트에도 도전하고 싶은데, 당장 5년 이내에 LG CNS나 삼성 SDS 같은 회사 규모로 커질 순 없으니까요. 대신 저희는 현재처럼 성실하고 전문적인 모습으로 인입을 늘려 가려 합니다. “다빈치는 개발자 같지 않고, 제대로 문제를 해결해 주는 파트너다”라는 평판을 쌓으면, 더 많은 기업들과 협업할 수 있는 기회가 생길 것이라고 봅니다.
이승환: 해외에도 이런 방식(개발+컨설팅)으로 일하는 업체가 있나요?
팽동은: 네, 캡제미니(Capgemini), 코그니전트(Cognizant), 쏘트웍스(ThoughtWorks) 같은 IT 컨설팅 회사들이 있어요. 개발 구현까지 직접 해주면서, 연 매출이 수천억에서 조 단위로 가는 곳들입니다. 특히 쏘트웍스는 <리팩토링> 저자 마틴 파울러가 있는 곳으로 유명하죠. 당연히 그분들은 오랜 트랙 레코드를 쌓았으니 규모가 크지만, 저희도 빠르게 따라가 보자는 생각이에요.
이승환: 감사합니다. 마지막으로 한마디 부탁 드립니다.
팽동은: 이런 심층 인터뷰는 처음인데, 제게도 뜻깊은 시간이었습니다. 몇 년 후 다빈치가 어떻게 성장했고, 어떻게 변모했는지 다시 인터뷰할 날이 오면 좋겠습니다. 감사합니다.
