이승환(ㅍㅍㅅㅅ 대표): 자기소개를 부탁드립니다.
주정윤: 우리나라 1세대 그릭요거트 브랜드 ‘그릭데이’의 스위트바이오의 CSO, 주정윤입니다.
이: 굉장히 젊어 보이시는데, 몇 년생이신가요?
주정윤: 96년생이에요.
이: 20대 CSO라니! 스위트바이오 창업멤버인 건가요?
주정윤: 아니오, 작년 초 프리랜서로 IR자료 작성을 도와드렸어요. 작년에 110억 규모의 시리즈 B 투자를 받았거든요. 그 과정을 함께하면서 합류를 진행하게 되었습니다.
이: 프리랜서로 IR 자료를 만들다니, 이전에는 어떤 일을 하셨던 거예요?
주정윤: 대학교 다닐 때 신인 예술가들을 위한 구독 서비스, 그리고 원격 건강 관리 서비스 두 가지 창업 팀에 함께 했었고요. 이후 VC(Venture Capital)를 포함한 다양한 회사에서 인턴 생활을 하다가 한 스타트업에 들어갔어요. 거기서 신사업을 맡게 됐는데 이미 몇 차례 실패한 일이라, 배정된 예산이 400만 원에 불과했죠. 그런데 첫 달 매출만 1억 2천만원을 냈어요.
이: 400만 원 써서 매출 1억 2천? 엄청난 성과인데요?
주정윤: 네. 그런데 이후 회사 생활에 답답함을 많이 느꼈어요. 미션이 실행으로 이어지는 게 정말 힘들더라고요. 다양한 방면에서 능력 있는 사람들이 많았는데, 그 과정에서 똑똑하고 능력 있는 동료들이 많이 퇴사하게 됐어요. 저도 많이 지치고 몸까지 아파오더라고요. 그래서 퇴사를 결심하게 되었습니다.
스위트바이오를 선택하게 된 이유: 구성원의 말에 귀 기울이고 변하려고 노력하는 대표
이: 그럼 퇴사 이후에는 어떤 일을 하셨나요?
주정윤: 이후에 프리랜서로 여러 회사 일을 했고, 그중 하나가 스위트바이오였어요. 예전에 인턴을 했던 VC이사님으로부터 연락이 와서, 회사 고민을 같이할 C레벨을 찾는 회사가 있다는 거예요. 제 경력에 C레벨은 과분하다고 생각을 했지만, 그래도 좋은 회사와 어떤 방식으로든 일하고 싶은 생각은 있었으니 미팅을 진행하게 되었어요.
이: 그렇게 스위트바이오에 합류하게 된 건가요?
주정윤: 아니오, 우선은 프리랜서로 스위트바이오 IR 자료를 만드는 걸 돕게 됐습니다. 제가 일단 조직에 들어가면 정말 다들 말릴 정도로 열심인 스타일이라, 좀 더 신중하게 회사를 고르고 싶은 마음이 있었어요. 대표님도 사람 한 명 한 명을 들이시는 데에 신중해진 상황이었고요. 그래서 합을 맞춰보는 기회를 갖는 것이 좋겠다고 서로 이야기를 했습니다.
이: 당시 맡으신 IR 관련 업무는 어땠었나요?
주정윤: IR 자료를 만들다 보면 회사의 모든 지표를 보게 되잖아요. 이 중 고객이나 제품 관련된 지표들이 너무 좋았어요. 재구매율, NPS 점수, 정성적인 소비자 리뷰까지 반응이 너무 좋았어요. 마케팅도 적극적으로 하지 않았는데, 매출이 계속해서 2배 이상으로 성장하고 있던 이유를 알게 되었죠.
그리고 IR이라는 게 대표의 마음속으로 들어가, 논리로 펼치는 과정이잖아요? 그래서 하루 1시간 이상은 대표님과 이야기를 나누었어요. 대표님, 이 일은 왜 하시는 거예요? 무얼 얻고 싶으세요? 그러면서 ‘이 사람은 정말 건강한 음식을 만들고 싶구나’라는 일관성을 느꼈어요. ‘말뿐인 미션’이 아니라, 정말 진정성이 넘쳤어요.
이: 그 진정성은 어떻게 확인했나요.
주정윤: IR 자료를 만들면서 회사에 이런 점이 좀 보완이 되면 좋지 않을까, 이런 얘기들을 많이 드렸어요. 제가 회사 내부 사람이 아니어서 정확히 모르고 하는 이야기가 많았겠죠. 그런데도 대표님이 그런 걸 하나하나 적용해 주시더라고요. 그 과정에서 ‘이렇게 의견 수용을 잘해주시고, 직원과 고객에 대해 많이 고민하는 분이라면 제대로 일할 수 있겠다’ 생각해서 합류하게 됐습니다.
이: 처음부터 CSO 포지션으로 합류하신 건가요?
주정윤: 네. 사실 저는 부담스러워서 팀장급을 요청 드렸어요. 그러다 제가 성과를 보이면 그때 승진시켜달라고 말씀드렸죠. 그런데 대표님께서는, 제가 회사에서 가장 먼저 진행해야 할 업무로 꼽은 것이 조직문화, 그리고 조직관리와 관련한 내용인데, 그러려면 변화를 주도할 수 있는 직위와 책임이 있는 것이 좋겠다고 하시며 CSO로 시작하게 됐습니다.
맨땅에서 시작한 스타트업 프로세스 만들기
이: 스위트바이오에 합류한 뒤 가장 먼저 한 일은 무엇인가요?
주정윤: CSO의 S가 전략(Strategy)이잖아요. 저는 전략이라고 하는 것이 결국, 첫째 방향성을 설정하는 것, 둘째 그 방향으로 가기 위한 to-do와 not-to-do를 정하는 것, 그리고 그 to-do를 진행하기 위한 과업을 정하는 것이라 생각해요.
IR자료를 만들면서 방향은 정했는데, 그 과정에서의 to-do와 not-to-do를 정하기 힘들었어요. 공장 확장, 해외 진출 전략, 채널 확장 등 굵직한 액션들을 체계적으로 정의하고 실행해야 했거든요. 또 그러면서도 스타트업의 장점인 린(lean)한 의사결정 문화는 유지할 필요가 있었어요. 그러기 위해서는 경험이 있으면서도, 초창기 인원들의 기민한 액션을 이어 나갈 수 있는 인력을 채용하는 것이 가장 중요하다고 생각했습니다.
이: 그러면 채용, HR 업무부터 한 건가요?
주정윤: 네. 지원서 리뷰 기준, 면접관 세팅, 이런 걸 하나하나 만들어 갔어요. 저는 이 회사에 굉장히 중요한 자산이 ‘대표님의 비전에 대한 진정성’이라고 생각했어요. 그래서 일단 무조건 마지막 면접은 대표님이 보게 세팅했죠. 이후 적응을 위한 온보딩 프로세스도 잡았고요. 그렇게 인재들을 모셔 왔고, 제가 처음 입사한 1년 반 전, 본사 기준으로 15명 규모, 공장과 매장을 포함하였을 때 약 60명 정도였던 회사가 벌써 본사 40명, 전체 95명을 넘었습니다.
이: 엄청난 급성장이네요. 어려운 점은 없었나요?
주정윤: 채용보다 소통이 더 어려웠어요. 사람 수가 늘어나는 것 자체도 소통을 더 어렵게 하는 요인인데, 조직 구조도 복잡하다 보니 소통이 쉽지 않았습니다. 보통 IT 스타트업은 프로덕트 하나에 집중하잖아요? 그런데 여기는 자사몰 운영, 매장 운영, 제조업 공장, 유통 영업, 상품 개발… 어떻게 보면 여러 회사가 모여있는 셈이었어요. 구성원들의 배경 이력도 다양하다 보니 어려움이 있었죠.
답답해도 서로 간 싱크를 맞출 때까지 충분히 설명하는 문화
이: 소통 문제는 어떻게 해결했네요?
주정윤: 제가 ‘전략’ 총괄로 왔지만, 아무리 멋들어진 계획도 조직이 함께 움직이지 않으면 돌아가기 힘들겠더라고요. 그래서 먼저 ‘대표님 머릿속에 있는 것’을 ‘모든 조직 구성원’에게 전달하는 것에 집중했어요.
처음에는 대표님과 나눈 이야기를 바탕으로 회사의 곳곳을 살피며, 미션, 비전, 코어 밸류 세팅부터 시작했죠. 그런데 이게 명문화한다고 해서 다가 아니더라고요. 저 혼자 노력한다고 해결될 문제가 아님을 알았죠. 그래서 입사 3개월쯤 워크숍을 열었어요. 우리 회사는 어떤 회사고 무엇이 중요한가, 이걸 모든 구성원과 함께 나눈 거죠.
이: 어떤 결과가 나왔나요?
주정윤: 공통적으로 제일 많이 나왔던 이야기가 진정성이었어요. 우리는 무조건 정직하게 소통하는 게 제일 중요하다. 고객에게는 물론이고 우리 서로에게도 마찬가지다. 다만 그 과정에서 조직이 급격히 커지면서 다양한 백그라운드와 개성을 가진 팀원들이 점차 많아지다 보니 소통에 어려움이 있다는 이야기도 함께 나왔어요. 그래서 구성원들이 내린 결론이 ‘상대방을 이해시키기 힘들면 포기하지 말고 두 번 세 번 설명하자’였어요. 단순하지만, 내 언어로만 소통하려고 하지 않고, 상대방이 이해하기 쉬운 언어로 제대로 설명하는 것이 필요하다는, 생각보다 인사이트 있는 문장이라고 생각해요.
이: 구성원 모두 실천하기까지는 어려움이 많았을 것 같은데요.
주정윤: 그렇죠. 그래서 어떻게든 사람들이 소통할 자리를 늘리려 노력했어요. 리더와 팀원 간 원온원 시스템도 만들고… 그런데 이것도 그렇게 잘 되지는 않았어요. 막상 원온원을 만드니 ‘무슨 이야기를 해야할지 모르겠다’는 반응이 돌아오더라고요. 사람은 계속 늘어나는데, 어떻게 하면 모두가 회사 전체를 바라보며 일하게 할 수 있을지 고민이 많았습니다.
이: 그 고민은 어떻게 해결하셨나요?
주정윤: 일단 서로가 소통하는 절대적인 시간이 부족하다 생각해서, 제 시간을 최대한 구성원과의 소통에 썼어요. ‘제 캘린더는 공공재’라고 못을 박고, 모든 구성원과 수시로 이야기를 나눴죠. 그러면서 문제는 시스템이 아니라 ‘의견을 내도 수용되는 느낌이 적으니 말을 안 한다’는 걸 알았어요. 다들 회사를 사랑하고 미션에 공감하는데, 의견을 내도 받아들여 주지 않는다는 생각이 고착화된 상황이었던 거죠.
리더가 수용하면 모두가 주도적으로 의견을 낸다
이: 모두가 편하게 의견을 내기 위해 무엇을 하셨나요.
주정윤: 가장 중요했던 건 팀장들의 변화였던 것 같아요. 먼저 우리 회사에서 원하는 ‘리더’의 상에 대해 정의했어요. 단순히 그 산업, 그 직무에 경력이 있다고 하는 것이 아니라, 구성원의 성장을 이끌어내는 것까지가 리더의 역할이라고 하는 부분을 더 명확히 했어요. 그리고 이를 위해 불필요한 회의는 없애고 대신 그 시간에 구성원들과 이야기하는 시간들을 가지도록 했어요. 몇몇 회의는 시범적으로 회의 방법 자체를 바꾸기도 했고요.
그렇게 천천히 리더들이 말하기보다 경청하는 시간이 늘었고, 그러면서 회의에서 더 많은 사람이 말을 꺼내기 시작했죠. 또 하나씩 수용이 되거나 수용되지 않더라도 그 이유를 들려주도록 했는데, 그게 ‘말해도 괜찮다’는 분위기를 만드는 데에 일조했던 것 같고, 다들 더 주도적으로 의견을 내기 시작하니 회사에 활기가 찾아왔던 것 같아요. 결국은 구성원들이 ‘심리적 안전감’을 느끼도록 한 것이 키였던 것 같습니다.
이: 그밖에 다른 시도도 있었을까요?
주정윤: 모두가 회사의 상황을 잘 볼 수 있도록 노력했어요. 회사의 정보들을 최대한 수치화해서 전광판처럼 대시보드를 만든 거죠. 그러다 보니 구성원들이 직접 목소리를 내서 바뀌어야 할 부분을 찾아가는 경우도 많아요. 아직 완벽하지는 않지만 계속해서 발전 중입니다.
이: 전략팀이 정말 많은 일을 하고 계시는군요.
주정윤: 네. 흔히 전략이라고 하면 ‘우리가 어디로 가야 하고 넌 뭐 해야 해’하고 지시하는 역할의 팀으로 생각하지만, 스위트바이오에서는 구성원들이 사소한 일 하나하나까지 실행을 잘하게 돕는 일에 가깝습니다. 한 팀이 해결할 수 없는 문제를 다른 팀과 엮는 일도 많이 해요. 예로 물류 문제는 공장과 채널 쪽을 연결해 TF를 구성해 문제를 해결하게 한다거나, 경우에 따라서는 전략팀이 투입돼서 좀 더 재무적 맥락이나 실제 소비자 조사 결과 등에서 관점을 제공한다거나, 이런 거죠.
이: 과거와 비교했을 때 고민하셨던 소통 문제는 잘 해결이 되었나요?
주정윤: 저는 15명 시절보다 40명 넘는 지금이 더 서로가 서로를 잘 아는 것 같아요. 그렇지만, 지금도 성장통은 계속되고 있어요. 회사가 많은 사람을 뽑다 보니, 중간에 충돌도 생기고요. 하지만 그러면서 구성원들이 점점 얼라인되고 있는 것 같아요. 또 적어도 회사 구성원들이 이 회사는 소통에 진심이고 ‘먹는 것과 관련된 모든 것을 건강하게 만든다’는 미션에 충실하다고 인식하고 있죠.
국내 1위를 넘어 해외시장에도 ‘정통 그릭 요거트’를 보급
이: 스위트바이오는 앞으로 어떤 방향으로 발전할 계획인가요?
주정윤: 국내에서는 제품 생산량을 늘리는 데에 집중하고 있어요. 국내는 지금도 그릭데이 제품 수요를 생산이 따라가지 못해요. 요거트가 부족해서 소비자가 원하는 만큼 판매하지 못하고 있다는 뜻이죠. 그래서 생산량을 늘리기 위해, 설비에 많은 투자를 하고 있습니다. 이 과정에 어려움도 분명히 있지만, 지금이야말로 그릭 요거트 시장의 압도적 1위가 될 기회라 생각해 계속 추진 중입니다.
이: 공장 확장 외에는 어떤 방향을 생각하고 있나요?
주정윤: 해외진출이죠! 내년에 일본에 진출하는데요. 일본 시장이 한국보다 7배 정도 커요. 미국은 또 일본의 7배 정도고요. 그런데 놀랍게도 경쟁사가 없어요. 전세계에서 ‘그릭 요거트’라 하는 것은 거의 ‘그릭 스타일 요거트’로 일반적인 플레인 요거트마냥 묽거든요. 대한민국에서만 오직 꾸덕한 ‘정통 그릭 요거트’가 대량 생산되고 있어요. 그릭데이가 2016년 처음 정통 그릭 요거트 시장을 열어 여기까지 커졌듯, 해외에서도 마찬가지로 폭발적 성장이 가능할 거라고 생각해요.
이: 그릭요거트로 해외 시장에 진출하는 데 어려움은 없나요?
주정윤: 일단은 유통기한이죠. 유통기한이 짧으니 수출이 힘들어요. 결국 각국에 생산시설을 만들어야 하죠. 그리고 일본만 해도 한국과 너무너무 다른 부분이 많아요. 예로 다양한 법적 사항도 국내와는 다른 부분이 있고, 소비자 심리도 우리나라의 소비자와는 다른 부분들도 많아요. 서류 면에서 꼼꼼한 정도도 엄청나고요. 그래도 우리보다 먼저 수출 시장에 뛰어든 분들의 도움으로 하나하나 해결해 나가고 있습니다.
건강한 음식을 만드는 건강한 스타트업을 만들어 갈 것
이: 지난 1년 반 동안 스위트바이오와 함께 해보니 어떤가요?
주정윤: 본질에 집중하고 고객을 만족시키고 있다는 부분이 굉장히 보람찹니다. 최근에 1년 반 만에 NPS 점수를 다시 조사했는데, 2021년 중순 기준으로 61점이었던 점수가 74점까지 오르기도 했거든요. 마케팅에만 의존하는 것이 아니라, 조직문화가 이를 만들어 내요. 합리적인 이야기가 받아들여지고, 모두가 건강한 음식에 진심이에요.
이: 단점은 없나요?
주정윤: 제가 또 신나서 일하다 보니 제 업무 범위가 너무 늘어나요. 하지만 다양한 도전에 마음을 열고 속도를 내보는 경험을 하는 것이야말로 스타트업의 묘미죠. ‘우리 조직도 이걸 할 수 있을까?’ 하는 질문에 대한 답은 해보기 전에는 알기 힘들고, 그렇다면 너무 하나하나 따지기보다는, 최대한 다양한 도전에 마음을 열어놓고 속도를 내는 게 더 건강한 스타트업이라 생각해요.
그런 의미에서 말씀하신 것처럼, 이번에 와디즈를 통해 슈퍼라티오 밸런스쉐이크를 출시했어요. ‘건강한 영양소 비율’에 맞게 식사하게끔 만드는 것이 핵심인 제품이죠. 만 하루 만에 1500%의 펀딩률을 달성하기도 했는데, 이렇게 좋은 제품을 만들 수 있는 건 다양한 도전에 열려 있어야 가능하다고 생각합니다.
이: 자유롭게 다양한 시도를 할 수 있는 분위기인가요?
주정윤: 네, 구성원 누구나 편히 제안할 수 있는 분위기예요. 실제로 매니저 한 분 한 분이 쏘아 올린 공에서 시작된 프로젝트도 꽤 많고요. 하지만 단 하나, 제품만큼은 대표님이 꼼꼼하게 손봐요. 그리고 이게 내부 철학으로도 공유되고 있고요. 최근에도 ‘건강한 제품이란 뭘까’ 이런 워크숍을 준비하고 있는데요, ‘건강한 음식’에 관한 철학을 좀 더 꼼꼼하게 서로 간에 공유하는 거죠.
이: 감사합니다. 마지막으로 한마디 부탁드립니다.
주정윤: 제가 지금의 채용 페이지를 만들면서 첫 마디에 썼던 문구가 있어요. ‘마지막으로 가슴이 마구 두근대던 경험, 기억하나요? 스위트바이오와 함께 성장할 분을 찾습니다!’
스위트바이오는 완벽한 회사는 아니에요. 하지만 점점 더 좋아지는 그 과정 하나만큼은, 제가 자신있게 말씀드릴 수 있습니다. 그 과정을 함께 만들어가실, 그리고 ‘함께 만들어감’에 대한 보람과 재미를 알고 가슴이 떨리는 분이시라면 언제든 환영이에요. 저희가 티타임 같은 제도도 잘 되어 있으니, 언제든 관심이 가신다면 연락을 주시면 좋겠습니다.
