※ Asymco의 「The Pivot」을 번역한 글입니다.
. 16억 대가 넘게 팔렸고, iOS 제품을 포함하면 총 22억 대가 넘는다. 이 중 15억 대는 여전히 사용 중이다.
아이폰 사용자는 약 10억 명이다. 경제적 측면에서 아이폰 매출은 1조 달러에 이르렀다. 아이폰 출시된 이후 애플의 매출은 총 1조 9,180억 달러에 달했다. 그중 약 0.5조 달러는 현금 형태로 축적되었다. 이 0.5조 달러 중 3,600억 달러가 주주들에게 반환되었고, 1,310억 달러는 세금으로 납부되었다.
아주 좋은 기업처럼 보이지만, 여기서 멈춰 발전이 없으면 좋은 기업이라고 할 수 없다. 기업을 훌륭하게 만드는 것은 역동성이다. 기업가는 기술을 통해 가치 창출 방식을 근본적으로 바꿀 수 있어야 하고, 끊임없이 새로운 사업을 시작하거나 기존 사업을 향상할 수 있어야 한다. 아이폰의 스토리는 멈추어 있지 않으며, 다음과 같은 ‘방향 전환’ 또는 변화를 진행 중이다.
- 수백만 명의 개발자들에게 제품 개선 기회를 제공하는 협업 혁신 플랫폼인 ‘앱 스토어’.
- 아이폰과 함께 사용할 수 있는 타사 하드웨어의 라이선스 모델인 ‘액세서리’
- 다양한 채널을 통한 ‘유통’
- 다른 애플 제품들과의 ‘통합’
- 신제품은 물론 중고 제품을 할인된 가격으로 ‘판매’
- 다양한 가격대의 ‘확장된 제품 포트폴리오’
- 보상 판매 및 할부 ‘옵션’
이런 각각의 방안이 아이폰 성장 스토리에 기여했지만, 비즈니스 모델의 가장 큰 변화는 ‘서비스 부문’의 추가였다. ‘애플 서비스’는 아이폰에 기반한 아이튠즈 사업에서 발전해 성장했으며, 아이팟용 콘텐츠를 제공하기 위한 일환이었다.
아이폰이 출시되기 1년 전인 2006년, 애플의 소비자들은 아이튠즈, 소프트웨어 및 서비스에 33억 달러를 지출했다. 2018년이 되자, 연간 805억 달러로 증가했다. 올해로 1,000억 달러에 이를 가능성이 아주 높다. 이 새로운 사업 부문은 이제 단순하게 ‘서비스’라고 불리며, 주로 제삼자 앱과 제삼자 콘텐츠 판매 및 라이선싱으로 구성되어 있다.
최근 애플은 자체적인 일련의 새로운 서비스를 시작했다. 여기에는 TV 프로그램, 영화, 금융 서비스 및 뉴스가 포함된다. 애플은 이미 자체 음악 서비스와 파일 저장(아이클라우드) 서비스를 제공하며, 둘 모두 유료 가입자를 대상으로 한다. 앱 역시 유료 구독으로 제공하고 가입자 수는 3억 9,000만 명에 달하며, 2020년이 되면 총 5억 명이 될 것으로 예상된다. 사용 중인 모든 아이폰당 1회 가입으로 계산한 것이다.
일각에서는 매출과 영업에서 차지하는 비중을 볼 때 애플은 아직 하드웨어 기업이므로 낮은 이윤, 혼란 가능성, 매출 감소 및 순환성의 위험이 있다고 주장한다. 하지만 그렇지 않다. 애플의 사업은 이윤이 높고(서비스 부문의 총 마진은 64%, 제품은 34%), 12년 동안 꾸준함을 유지해 온 동시에, 수백 가지 저가격의 모방 제품이 나타나기도 했으며, 고객의 충성도로 90% 이상의 재구매율을 유지한다. 순환성은 경쟁이 아니라 계절성과 제품 수명에 의해 움직인다.
애플에 대한 이러한 일반적인 오해 때문에 구글, 페이스북, 마이크로소프트, 아마존 등 서비스 지향의 동종 업체뿐 아니라 전체 시장(S&P 500)에서까지 할인된 가격으로 평가되어왔다. 애플은 창업 이후 줄곧 제품이 아니라 고객 중심으로 사업 방향을 잡았다. 경영진의 초점은 ‘어떤 제품으로 회사를 키울 것인가’가 아니라 ‘어떤 식으로 고객에게 경험과 만족을 전달할 것인가’다.
능력이 무한한 기업은 없지만, 최고의 기업들은 우선순위를 분명히 하기에 제한된 능력을 변화시켜왔다. 우선순위를 정해놓은 기업은 그에 따라 정기적으로 사업과 자원을 재편한다. 자원 또는 사업에 집중하는 기업은 역량 변화에 따라 우선순위를 재편한다.
컴퓨터, 장치, 소프트웨어, 서비스, 소매, 물류 및 제조업 사이를 오간다는 것은 “X”가 산업 부문에 속한 “Y” 기업이라는 식으로 분류할 수 없다는 의미다. 그보다는 해결하고자 하는 일련의 과제(예를 들어 커뮤니케이션, 커뮤니티, 생산성, 창의성, 웰빙)로 분류하는 것이 맞다. 사람들이 생각하는 ‘애플이 파는 것’과 애플이 ‘구축하는 것’ 사이의 이런 단절은 ‘기업이 파는 것’과 ‘소비자가 사는 것’ 사이의 인지적 단절만큼이나 당혹스럽다.
기업들은 ‘자신이 만들 수 있는 제품이나 종사할 수 있는 서비스’를 팔지만, 소비자들은 ‘문제 해결에 필요한 해법’을 산다. 이 양자를 바꿀 수 있다고 속아서 생각하기 쉽다. 반대로 애플은 ‘외부 관찰자가 제품 또는 서비스라고 보고, 분류하고, 무게를 두고, 측정하는 문제’를 해결하는 데 필요한 해법을 제공한다. 다시 말하지만, 이 양자가 같은 것이라고 속아서 생각하기 쉽다.
물론 이상과 같은 분석은 다른 어떤 기업에도 적용할 수 있다. 이 글에서는 단지 애플이라는 렌즈로 사용한 것이다. 이 이야기를 널리 전파된 서사와 반-서사를 통해 말하는 것이 훨씬 더 쉽기 때문이다.
원문: 피우스의 책도둑 &
