흔히, 업무를 진행하며 직장 상사에게 피드백을 받은 뒤 직장 상사로부터 종종 듣는 소리가 있다.
“내가 기대 수준이 높아.”
“내가 기준이 높아.”
“내가 Bar가 높아.”
직장인이라면 이런 이야기를 들어본 경험을 한 번쯤은 가지고 있을 것이다. 그런데 그 사람이 진짜 ‘기대 수준’이 높은 것인지 가끔은 의심스러울 때가 있다. 분명 내가 해 간 일들에서 코멘트를 반영해도 크게 달라지지 않는다는 느낌이 드는 때도 있고, 막상 상사가 해 준 코멘트가 오히려 좋지 않은 결과물을 만들어 내는 때도 있다.
그렇다면 나의 상사는 정말 기대 수준이 높은 사람인 걸까 아니면 그냥 트집을 잡기 좋아하는 사람인 걸까? 다음의 사항들을 체크해 보면 그 사람이 기대 수준이 높은 뛰어난 사람인지, 아니면 그냥 트집을 잡으려 혈안인 사람인지 가려낼 수 있다.
1. 어떠한 상황에도 만족하지 않는다 vs 만족할 경우 크게 칭찬한다
트집을 잡으려는 게 일상인 사람은 소위 말해 ‘만족을 모른다’ 만족을 모르고 몇 번이고 반복되는 Review에도 잘못된 점을 지적하여 고치고 또 고친다. 이 사람들이 문서를 넘기게 되는 시점은 오로지 Deadline에 따라 결정된다. 시간이 남으면 ‘그럴 필요가 없는데도’ 계속 고치고 고친다. 여러 번 기운 옷은 누더기가 되듯, 그저 시간이 남았다고 고치고 고치는 작업만 반복하는 것이 반드시 나은 아웃풋을 의미하지 않는다.
반면, Bar가 높은 사람을 만족시키는 것 역시 굉장히 어렵지만, 이런 사람의 경우 자신이 기대했던 것 이상의 결과물을 자신의 후배 사원이 가지고 왔을 때, 이에 대해서 크게 칭찬하게 된다. 이는 첫 번째 Review에서도 나올 수 있고 각고의 수정 끝에 나올 수도 있다. 데드라인에 다다라야 문서를 Finalize 하는 경향도 종종 있지만, 결코 언제나 그런 것이 아니다. 이 사람의 기준은 Deadline이 아닌 Quality이기 때문이다.
2. 잘 한 점에 대한 언급이 아예 없다 vs 잘한 점을 언급 후 개선점을 이야기한다
트집을 잡기 위한 사람은 내가 가져간 결과물에 대해 설령 잘한 일이 있다 하더라도 크게 말하지 않는다. 잘 한 부분은 그에게 있어 ‘당연한’ 부분이고 (설령 그게 당연한 게 아니라 하더라도) 오로지 지적할 거리만 눈에 들어온다.
하지만 Bar가 높은 사람은 정말 엉망의 결과물을 만들어 가지 않는 이상은 우선적으로 잘한 내용에 대해 이야기를 해준다. 그다음 개선할 사항에 대해 이야기 한다. 사람이라면 누구나 잘 하는 부분과 부족한 부분이 있기 마련. 잘하는 부분에 대해서는 더욱 발전시켜 나가고, 부족한 부분을 채워 나가게끔 하는 것이 Feedback의 존재 이유이다. 지적만 하는 사람과 일하면 움츠러들 뿐 개선될 수 없다.
3. 2번 이상의Feedback 중, 전에 가져간 동일한 내용을 뒤늦게 지적한다
ㅇㅇ을 수정해오라 해서 가져갔더니 이번에는 XX를 지적한다. 그런데 만약 XX가 수정 과정에서 나타난 것이 아니라 그 전에 했던 Review에도 동일한 내용이었다면, 이 사람은 트집을 잡으려는 것이다. 만약 Bar가 높은 사람이라면 처음 Review를 하며 자신이 줄 수 있는 Comment를 모두 주어 업무가 ‘뒤집히지 않도록’ 배려했을 것이다. 하지만 일단 눈에 띄는 것부터 지적하는 것에 익숙해진 사람은 오로지 지적할 것만 보이면 당신을 부를 것이다.
4. 초기 단계에 Feedback을 준다 vs 다 만들어진 것을 뒤집는다
업무의 효율성을 위해 꼭 필요한 것은 상사가 초기 단계에 방향성을 확보해 주는 것이다. 그런데 지적하기 좋아하는 사람들은 초기 단계에는 크게 참여하지 않다, 중간 이상 일이 진척되었을 때 개입하여 모든 걸 다 뒤집고 원점으로 만드는 일을 종종 한다. 이는 팀 전체 차원으로 보더라도 결코 좋은 일이 아니다. Bar가 높은 사람이라면 초기 단계에서 명확한 원칙을 세운 다음 그 원칙에 맞지 않는 것을 다듬는 방식으로 후배 사원과 일해야 한다.
5. 과거 그 사람이 작성한 자료에 그 사람이 지금 한 코멘트가 반영되어 있지 않다
이건 원칙이 없는 것이다: 어떤 일을 하게 되면 보통 그 전에 작성되었던 자료를 참고 자료로 받게 될 것이다. 그 자료를 숙지 한 뒤 신규 업무를 진행하게 될 텐데, 이 자료는 당신에게 Comment를 주는 사람이 작성했을 가능성이 매우 높다. 그 사람이 그 일의 전임자였을 가능성이 크기 때문이다. 만일 당신에게 Comment를 준 사항이 전임자가 만든 문서에 반영되어 있지 않다면, 그는 Bar가 높은 것이 아니라 그냥 트집 잡기를 좋아하는 사람이다. 본인도 지키지 못한 사항을 남에게 지키라고 하는 것 자체가 트집 아닐까?
6. 그 사람이 상급자에게 코멘트를 받았을 때 태도를 본다
나에게 코멘트를 주는 사람이 사장이 아닌 이상 나의 상급자 역시 직장에서 중간의 어딘가의 직급에 위치할 것이다. 그 사람이 그 사람의 상급자와 회의를 할 때 참석할 기회가 있다면 그의 태도를 지켜보는 것도 방법이다. 상급자가코멘트를 할 때, 그 자리에서 토론을 하는지, 핑계를 대는지, 하겠다고 하는지를 먼저 본다. 그 이후 회의가 끝난 이후 그가 내뱉는 말도 같이 보자.
만약 그가 하겠다고 한 내용에 대해서 회의 당시에는 아무 말도 안 해놓고 나와서 그에 대한 불만을 제기한다든지, 회의 당시에 토론이 아닌 변명으로 일관한다는 등의 모습을 보인다면 그는 여전히 트집을 잡으려는 것이다. Bar가 높은 사람이라면 자신이 한 일에 대해서 명확한 이유를 가지고, 회의 자리에서 그 사람을 설득하려 할 것이다. 물론 상급자의 상급자가 트집쟁이라서 말도 안 되는 코멘트를 했기 때문에 포기한 경우일 수도 있다.
7. 같은 주제에 대해 이전 Feedback과 이번 feedback이 다르다
분명 어떠한 주제에 대해서 Feedback을 받고 그에 대해 반영을 했는데 반영이 되어 있는 것 중 빠진 것을 지적하는 것이 아니라 반영이 모두 되었음에도 방향성을 또다시 제시하는 사람들이 있다. 이건 전형적인 트집 잡기에 불과하다. 정말 Bar가 높은 사람이라면 자신이 처음 Feedback을 줄 내용을 명확히 기억하고 있어야 한다. 이 역시 전체 업무 효율에 큰 영향을 미친다.
이 모든 체크리스트는 지금 당신이 하고 있는 일에 대해 면죄부를 주기 위함이 아니다. 상급자가 주는 코멘트 중 후배 사원이 느끼기엔 ‘뭐 이런걸 신경써’ 라는 경우가 많지만, 실제로 시간이 지나서 생각해보면 그 코멘트가쓸모가 있는 경우도 상당히 많기 때문이다. 모든 일에는 기준과 원칙이 있어야 한다. 그것이 당신이 Junior에서 Senior로 승진하고, 후배에게 Comment를 주게 될 때 역시 동일하게 이루어져야 함을 잊지 말자.
당신도 당신의 후배에게 Bar가 높은 사람이 되어야지, 트집 잡기 좋아하는 사람이 되어서는 안 되니까.
