전 세계 유니콘은 ‘플랫폼’ 기업
월스트리트저널(WSJ)은 정기적으로 전 세계 10억 달러 이상의 기업가치를 기록하는 스타트업(유니콘이라고도 함) 순위 ‘10억 달러 스타트업 클럽(The Billion Dollar Startup Club)’을 발표한다. 2017년 7월 말 여기에 속한 상위 10개 기업은 다음과 같다.
이들 기업의 공통점은 무엇일까? 우리가 익히 아는 우버는 부가수익을 더 창출하려는 택시 기사와 택시를 더 빠르고 효율적으로 잡고자 하는 승객을 연결하는 플랫폼 기업이다.
샤오미는 어떤가? 창업자 레이 쥔은 스마트폰 제조사가 아니라 인터넷 플랫폼 기업이라고 자칭한다. 샤오미는 스마트폰 제조 공장을 가지지 않고 전량을 대만 외주 제조사인 폭스콘에 위탁 생산하는 방식을 채택하며, 판매는 오프라인 매장이 아닌 인터넷 예약 주문을 통해 판매한다. 가격이 기존 삼성전자나 애플 대비 40%에 불과한 이유가 바로 여기에 있다.
샤오미는 자사 스마트폰에 탑재되는 소프트웨어 플랫폼만 소유하고 나머지는 모두 위탁하거나 인터넷 전자 상거래를 활용해 사업한다. 샤오미의 소프트웨어 플랫폼인 ‘샤오미OS’는 매주 금요일마다 자사 스마트폰 이용고객이 쏟아내는 다양한 서비스 니즈를 업그레이드해 다양한 스마트폰용 앱을 선보이는 독특한 방식을 취하고 있다. 소프트웨어가 고객과 고객을 연결하고, 고객과 샤오미를 연결하는 매개자인 셈이다.
중국의 우버라고 불리는 디디츄싱이 이미 3위에 등극했고 그 뒤를 에어비엔비가 따른다. 에어비엔비도 우버와 유사하게 빈방을 여럿 소유한 전 세계 호스트와 저렴한 현지인이 운영하는 숙박시설을 찾는 개별 여행고객을 연결하고 매치메이킹하는 플랫폼 사업을 전개한다.
재미난 것은 이들 ‘10억 달러 스타트업 클럽’의 상위 10개 기업 중 전기자동차 회사인 테슬라를 창업한 엘런 머스크가 CEO로 있는 우주 발사선 개발업체인 스페이스X(10위)를 제외하고 모든 기업이 모두 ‘플랫폼’을 소유한 기업이라는 점이다.
이제 전 세계를 호령하고 초고속으로 성장하는 거의 모든 기업의 유형이 바뀌었다. 특정 제품이나 서비스에 중간이윤을 붙여서 유통망/채널을 통해 판매하는 전통적인 사업모델 방식이 아니다. 완전히 서로 다른 성질의 양면/다면의 고객계층을 연결-매개-큐레이션-메치메이킹 함으로서 새로운 경제적 효용과 가치를 창출하는 플랫폼 방식으로 진화하고 있다.
4대 플랫폼 자이언트의 ‘담대’한 약진
이런 유니콘(10억 달러 이상 기업가치를 지닌 미상장기업을 일컫는 말) 기업이 활발히 등장하게 된 배경에는 4대 플랫폼 자이언트 FAGA(Facebook, Apple, Google, Amazon)가 있다. 전 세계를 호령하는 글로벌 4대 플랫폼 기업의 총 시가총액은 8,970억 달러(한화 약 910조)에 달한다.
2016년 기준 국내 상장사가 1,987개 사, 총 시가총액이 1,510조임을 고려할 때 4개 플랫폼 기업의 시가총액 합은 우리나라 전체 상장사 시가총액의 60% 수준에 육박한다. 그만큼 플랫폼 기업에 대한 시장의 평가, 미래 가치에 대한 기대가 크다고 할 수 있다.
이들 플랫폼 기업의 미래 가치가 시장에서 왜 높게 평가받을까? 그 답은 다음 사례에서 살펴볼 수 있다. 4대 플랫폼 기업은 그들이 구축한 기저 플랫폼(페이스북=SNS플랫폼, 구글=검색플랫폼, 아마존=전자상거래 플랫폼, 애플=하드웨어+소프트웨어 플랫폼)을 중심으로 텔레콤, 헬스케어, 유통, 에너지, 미디어, 금융, 자율주행차 등 일상생활에서 가장 많은 혁신 활동이 일어나고 있는 영역에서 디지털 변혁을 주도한다.
전통적인 산업 플레이어들은 이런 거대 플랫폼 사업자가 기술력과 디지털 역량, 민첩하고 빠른 사업모델 개발과 실행 역량으로 그들의 영역에 들어오는데 무방비로 당하고 있는 셈이다. 전통적인 조직이 그들만의 파이프라인을 만들고 표준화된 시스템과 KPI로 경쟁하는 동안 디지털 혁신기술로 무장한 플랫폼 사업자는 그들만의 방식으로 파이프라인 플레이어에게 도전장을 내민다.
플랫폼 vs. 파이프라인 경쟁, 누가 승리할 것인가
2016년 4월, 플랫폼 전략이론의 대가인 마션 밴 알슈타인(Mashall Van Alstyne), 제프리 파커(Jeffrey Parker) 등이 공저한 논문 「파이프 라인, 플랫폼 및 새로운 전략의 규정(Pipeline, Platform and the new rule of strategy)」은 플랫폼 기업·조직과 파이프라인 기업·조직과 극명하게 대변되는 3가지 특징을 제시한다.
3가지 특징을 요약하면
- 자원조정자의 기능이 중요(Orchestration)
- 외부 인터랙션 강화(과감한 개방과 협력시스템 설계)
- 전체 생태계 가치중심 체제
새로운 경영전략 체계를 수립하는 데 있어, 조직이 이 3가지 중심으로 전환되었을 때 비로서 파이프라인 조직이 플랫폼 조직으로 진화할 수 있는 것이다.
디지털 변혁을 주도하는 혁신자들의 대부분이 플랫폼을 소유한 거대기업임을 고려할 때 핵심 운영 역량은 과거지향적인 KPI 중심의 오퍼레이션 스킬을 강조하기보다는 미래지향적인 핵심운영역량의 새로운 규칙을 설계하는 것이 중요하다. 이 규칙은 결국 상기 3가지 운영역량의 확보에 있다고 할 수 있다.
가까운 미래, 기존 파이프라인을 소유하고 유지하는 데만 급급했던 전통적인 기업 조직이 설 자리가 과연 있을까? 이것이 작금의 플랫폼 기업들이 이들에게 던지는 질문이다.
원문: Vertical Platform / 필자: 김진영
