현재 9년 차, 미디어 사업을 시작한 지 만 4년을 향해 달려가는 이 시점. 오늘 하루도 생존에 목말라 목을 축이고 밤잠을 설치며 시간을 보내는 중입니다. 그동안 생각을 하드하게 풀어냈다면 이번에는 소프트하게 풀어볼까 합니다. 전문적으로 보이려다 잘 안 되었다고 생각해 주셔도 됩니다. 하지만 현업에 있는 입장에서 필시 누군가에게는 도움이 될 것이라 판단하여 글을 남깁니다.
1. 콘텐츠 기업들의 증가
콘텐츠 기업들이 증가하고 있습니다. 1인 미디어의 크리에이터만 콘텐츠 제작의 전부라고 생각했던 2년 전, 1년 전에 비해 짧은 기간 동안 수많은 뉴미디어 포맷의 콘텐츠 전문 기업들이 생겨나는 중입니다.
참신한 기획력과 절대적인 경력을 가지고 있던 전직 미디어 종사자까지 이 시장에 뛰어들었습니다. 하루에도 엄청난 콘텐츠가 쏟아져 나오며 영상, 오디오 할 것 없이 수많은 사람들이 자신의 이야기와 생각을 풀어내고 있습니다. 조직이 모여 기업이 되고 혼자서도 1인 기업가로 활동하는 중입니다. 콘텐츠는 진입장벽이 다른 영역보다 쉽기 때문일 텐데요, 긍정적인 현상이라 생각합니다. 양적 발전 속에 질적 대 변화가 생성되는 것이기 때문입니다.
그럼에도 우려스러운 것은, 콘텐츠 제작만으로 수익을 실현하기는 너무나 어렵다는 점입니다. 지원사업에 뛰어들고, 장비를 갖추고, 스튜디오를 빌려서 콘텐츠를 제작하고 있지만 비즈니스와 연계해서 무언가 해보려는 시도보다는 ‘우선 시작하고 보자’ 경우도 많이 보았습니다.
조직도, 사람도 마찬가지입니다. 콘텐츠 기업들은 꾸준히 증가합니다. 이를 비즈니스로 발전시켜야 합니다. 그렇지만 콘텐츠가 비즈니스로 발전하는 건 사실 쉽지 않습니다.
콘텐츠 비즈니스 모델
- IP 지적재산을 활용해 다양한 영역으로 발전: 가장 기본이 되는 BM으로 볼 수 있습니다. 하지만 독창성, 캐릭터, 여유 운전자금, 플랫폼 협업(사전 확산) 등의 조건들이 부재한다면 콘텐츠 비즈니스는 트래픽 유도 후 광고 적용 모델밖에 없을 것입니다. 그렇게 하기에는 플랫폼에서 주는 수익이 크지 않아 보입니다.
- 외주 제작사 모델: 기업과 연계한 외주제작 대행 등의 모델입니다. 기존에도 있어 왔고, 엄청난 장비와 규모를 갖추고 예전부터 포트폴리오를 갖춘 기업들이 있습니다. 그렇기 때문에 호기롭게 외주 제작을 가져오기에는 쉬운 일이 아닙니다. 나라장터에 뜨는 것도 꽤 높은 경쟁을 필요로 하고 까다로운 조건에 부합해야 합니다. 서류뭉치는 덤이죠. 외주제작사 모델을 가져오기 위해서는 상대적으로 어렵습니다.
- 인기 크리에이터(인플루언서)를 활용한 마케팅 모델: 최근 유행하는 1인 미디어/MCN이 바로 이러한 BM입니다. 영향력 있는 친구를 섭외 및 채널력을 활용해 마케팅 상품화하는 것을 사례로 들 수 있습니다.
- 페이스북/인스타그램 채널 비즈니스: 페이스북 팬들을 모아 모아 광고 채널로 활용하는 BM입니다. 어떤 채널 상품소개서를 받았는데, 1000만 팬을 확보하고 있다고 해서 상품소개서를 살펴보니 1,00만, 30만, 40만 등의 팬으로 채워진 팬페이지를 동시에 운영하고 있었습니다.
위의 모델 외에도 콘텐츠 비즈니스 모델은 매우 다양합니다. 그중에서도 최근 들어 정답이 눈에 보이는 비즈니스 모델 위주로 콘텐츠 비즈니스가 풀어지고 있습니다. 위에 BM에서 난이도로 따지면 1>4>3>2 형태가 아닐까 생각됩니다. 앞으로도 콘텐츠 기업들은 더욱더 많아질 것으로 예상합니다. 또한 정부지원사업 및 기업의 마케팅 상품·지원 등에 힘입어 다양한 공모전, 콘테스트, 지원사업 등의 이름으로 무언가 사업들은 꾸준히 생겨나고 있습니다.
이러한 콘텐츠 전문 기업들이 등장하면서 우려되는 것은 무엇일까요? 광고/마케팅 시장은 한정되어 있다 보니 기존 광고 채널, 플랫폼 기업, 레거시 미디어사들과 경쟁해야 하는 상황에 놓입니다. 그나마 우리가 들어봤던 채널들은 성공한 기업들이기에 성공한 사례로 꼽을 수 있으나, 광고 유치 및 수익실현은 쉽지 않을 것입니다.
콘텐츠 기업이나 크리에이터가 증가하는 것은 사회적 변화와 흐름에 맞물려 당연한 것으로 생각할 수 있습니다. 그러나 비즈니스를 시작하는 단계에서는 우리가 생각할 것은 “어떻게 수익 흐름을 만드는 콘텐츠 기업이 되느냐”입니다. 이는 글로벌 진출이 될 수도 있고, IP 활용한 비즈니스가 될 수도 있습니다만 제가 생각하는 콘텐츠 기업의 생존 방법은 ‘카테고리 집중, 융합, 이종 결합’입니다.
쉽게 정리하면 아래와 같겠죠.
- 동영상 콘텐츠를 만드는 기업을 만든다
- 교육용 동영상 콘텐츠를 전문으로 만드는 기업을 만든다
- 영어 교육용 동영상 콘텐츠를 전문으로 만드는 기업을 만든다
- 캐릭터(사람&캐릭터)가 등장하는 영어 교육용 동영상 콘텐츠를 전문으로 만드는 기업을 만든다
- 유튜브 채널을 중심으로 캐릭터(사람&캐릭터)가 등장하는 영어 교육용 동영상 콘텐츠를 전문으로 만드는 기업을 만든다
- 영어학습지를 배포(구독)하는 방식으로 유튜브 채널을 중심으로 캐릭터(사람&캐릭터)가 등장하는 영어 교육용 동영상 콘텐츠를 전문으로 만드는 기업을 만든다
- 중국어, 일본어로 확장하면서 영어학습지를 배포(구독)하는 방식으로 유튜브 채널을 중심으로 캐릭터(사람&캐릭터)가 등장하는 영어 교육용 동영상 콘텐츠를 전문으로 만드는 기업을 만든다
- 자체 앱을 통해 구독하는 방식을 개발해 중국어, 일본어로 확장하면서 영어학습지를 배포(구독)하는 방식으로 유튜브 채널을 중심으로 캐릭터(사람&캐릭터)가 등장하는 영어 교육용 동영상 콘텐츠를 전문으로 만드는 기업을 만든다
이런 식이 될 수 있을 듯합니다. 그러나 아직 많은 콘텐츠 기업들은 콘텐츠를 기획하고 만들면서 위와 같은 흐름보다 트래픽을 유발하거나 채널을 키워서 광고를 유치하거나 외주 제작으로 비즈니스를 확장하는 경우를 심심치 않게 볼 수 있습니다. 물론 정답은 없습니다만, 사전 비즈니스 기획과 수익모델 정의가 들어가는 것과 아닌 것은 차이가 있습니다.
2. 커머스 기업의 증가
콘텐츠 기업이 증가하는 만큼 빠르게 성장하는 것이 바로 이 ‘커머스 기업의 증가’입니다. 어떻게 보면 “모든 것은 커머스다”라고 말할 수 있을 정도로 커머스 기업은 빠르게 성장하고 증가하고 있습니다.
콘텐츠 기업의 목표는 커머스 기업이 되는 것마냥 커머스 기업들은 콘텐츠와 결합해 비디오 커머스, 인플루언서 커머스 등의 비즈니스 모델을 적용하고 있습니다. 1인 미디어/MCN 기업들도 자체적으로 상품을 만들거나 유통을 통해서 커머스로 확대하는 모습을 볼 수 있습니다.
커머스 기업의 증가는 판매촉진으로 기업의 1차 현금흐름을 확보할 수 있다는 장점이 있습니다. 하지만 분야와 카테고리를 잘 선정할 필요가 있습니다. 목적성이 결여된 커머스 채널은 고객의 외면을 받을 가능성이 높고, 사전 준비 비용 역시 만만치 않습니다. 자체 제품 개발 비용 역시 매우 높은 비용을 요구하는데, 못지않게 유통만 전문으로 할 경우에도 매입비용 또한 사전 고민해야 합니다.
콘텐츠 기업이 커머스 기업으로 도약하는 것은 쉽지 않은데 우선 이유는 다음과 같습니다.
- 고정비용의 증가: 콘텐츠 기업은 기본적으로 커뮤니케이션 영역에서 전문성을 갖고 있습니다. 그러나 커머스는 전달력의 전문성이 아무리 좋아도 기본적으로 ‘제품’이 존재합니다. 이를 확보하기 위해선 사전 투입비용이 발생해야 합니다. 콘텐츠는 사실 ‘제품’에 비해 고정비용의 부담이 낮습니다. 모두 인건비 베이스이기 때문인데요, 이런 만큼 커머스 비즈니스의 경험이 없는 사업자의 경우 다양한 준비사항 앞에서 속수무책일 가능성이 높습니다. 이 경우 콘텐츠 사업자가 콘텐츠 비즈니스에 익숙해진 상태에서 커머스의 사업모델을 적용하여 비즈니스를 수행한다면 분명히 어려움을 겪을 것입니다.
- 센 경쟁사의 존재: 아무리 전문성을 갖춘 커머스 기업일지라도 커머스를 시작하는 순간부터 경쟁해야 하는 상대가 달라집니다. 기본적으로 쿠팡, 위메프, 티몬을 상대해야 함은 물론 SSG, 인터파크, H몰과 경쟁해야 하며, 더 나아가 기존에 활약하고 살아남은 멋남, 스타일 난다, 임블리 같은 채널과도 경쟁해야 합니다. 사전 투입자본이 많이 들어가는 것은 물론 프로모션 단계에서 생존하기는 쉽지 않습니다. 아무리 경험을 갖춘 MD 출신을 영입해도 자본이 뒷받침되지 않는다면 프로모션, 아니 배송부터 경쟁이 되지 않을 것입니다. 전달력을 갖춘 기업이라도 쉽지 않은 분야인 건 분명합니다.
- 경영의 어려움: 콘텐츠 전문 기업의 비즈니스 모델은 의외로 쉽습니다. ‘창의적인 기획력을 갖춘 콘텐츠를 유통하고 트래픽을 높인다’ 정도로 압축해 볼 수 있겠지요. 그러나 커머스 기업을 시작한 순간부터 경영의 다양성 앞에서 쉽지 않음을 경험할 것입니다. 가장 앞닥드리는 문제는 유통입니다. 제조 및 상품 구성에 대해서는 사전 고민했을 테지만, 유통은 정말 너무나 다양해 이에 대해서 전문성을 확보하기도 쉽지 않을뿐더러 재고관리부터 배송에 대해서도 10원을 아끼기 위해 동분서주하는 경우가 많다. 제품 가격정책을 세우기도 쉽지 않은데, 만들면 팔리겠지의 논리가 안 통하는 영역이 바로 커머스 분야입니다. 이외에도 관리인력, 클레임 대비 매뉴얼, 프로모션 정책 등 콘텐츠 기업이 제대로 된 조직이 세팅되기 전 뛰어들면 다양한 어려움에 맞닥뜨릴 것입니다.
이러한 가운데 성공하는 일부 커머스 기업을 빗대어 콘텐츠 기업이 커머스 영역에서 성공하기 위해서 어떻게 해야 할지 생각해 보았습니다. 우선 콘텐츠 기업은 특별한 경쟁력이 있습니다. 바로 ‘콘텐츠’ 분야의 전문성이 분명하다는 것입니다. 이는 커뮤니케이션의 장점을 살릴 수 있다는 말과 동일한데, 콘텐츠 기업은 커머스 기업이 탐내할 만한 콘텐츠의 우수성을 확보하고 시작한다는 얘기가 될 수 있습니다. 고스톱으로 치면 쌍피 두어 장 갖고 시작하는 셈입니다. 성공은 쌍피로 얻어지는 것이 아님은 분명히 알아야 합니다.
- 특화된 제품의 확보: 콘텐츠 기업이 커머스 영역에서 경쟁력을 확보하기 위한 첫 번째는 바로 ‘제품’이죠. 어디서든 팔지 못하는 제품, 유니크하고 콘텐츠 브랜드의 아이덴티티를 담아낸 제품 혹은 큐레이션, IP(지적재산)을 반영한 오리지널 제품일수록 성공확률은 더욱 커집니다. 이는 콘텐츠 기업이 사전 확보한 채널력과 콘텐츠 아이덴티티가 분명할수록 커머스 영역으로서 경쟁력이 분명해지는 부분입니다. 또한 자사 콘텐츠 내에서 브랜디드 콘텐츠의 경쟁력이 확보되면 될수록 분명한 경쟁력을 갖출 수 있습니다. 커머스 기업들 역시 콘텐츠 비즈니스에 쉽게 뛰어들 순 없으니 말입니다.
- 유통채널과 협력: 자사 유통망을 갖추는데 시간과 자본이 오래 걸린다면 유통채널 내에 입점하여 이러한 복잡한 과정을 줄이는 것도 필요합니다. 유통채널 역시 콘텐츠 확보된 제품에 대한 선호도가 높습니다. 그리고 수익률에 대해 호의적일 수 있습니다. 이러한 유통채널과 협력관계를 갖는다면 커머스 영역에서 쉽게 안정성을 확보하면서 콘텐츠에 집중하고, 이는 더 나은 결과를 가져올 수 있죠. 보통 제조업에서 원가 대비 가격 책정 측면에서 수익률은 40% 넘기기 힘듭니다(사실 30%도 어려울지도). 유통마진은 크게 잡아봐도 20%를 넘기기 힘듭니다. 또한 경쟁사들이 마케팅 비용을 제품에 녹여내 단가를 후려치는 경우도 있고, 땡처리 명목으로 단가를 결정하는 경우도 있기 때문에 커머스 전문 비즈니스로 넘어갈 때는 보다 전략적이어야 합니다.
- 브랜딩을 위한 제품 판매: 이는 수익을 포기하지만 콘텐츠 마케팅 측면에서는 브랜딩을 위한 수단으로써의 역할입니다. 결과적으로 수익을 거의 남기지 못하더라도 원가 혹은 마케팅 비용 측면으로 콘텐츠 콜라보 상품을 기획하여 판매하거나 기존 제품 제조사와 협력하여 제품을 판매하는 경우가 그러한데, 이 경우 콘텐츠 제작사의 브랜딩의 역할로 커머스를 활용하는 것을 추천합니다. 콘텐츠 IP를 반영하여 커머스로 연계하는 제조사, 유통사들을 쉽게 찾아볼 수 있습니다. 이러한 형태로 간접적인 커머스 비즈니스를 부가가치로 두고 비즈니스 하는 것도 좋은 방법입니다. 자체 제작 제품 제조가 아닌 이상, 수익률을 크게 높일 수 있는 방법은 많이 팔거나 원가를 낮추는 것입니다. 사전 브랜딩을 위한 IP 제품 제조를 시작하고 단계별로 판매전략을 세워 리스크에 대비하고 분산하는 형태를 추천합니다.
3. 콘텐츠: 현장 속으로, 현장에서 콘텐츠로
콘텐츠는 온라인에서 존재하는 것이므로 실제로 보이지 않는 무형의 상품입니다. 그러나 최근 들어 콘텐츠가 오프라인 현장으로 들어오는 경우를 심심찮게 볼 수 있습니다. 오프라인 아이덴티티가 온라인으로 들어오는 영역 파괴인 셈이지요. 이는 기존 레거시 미디어에서 보여준 파괴적 콘텐츠 영향력을 빗대어 설명하면 쉬운데, 작년 한 해를 강타했던 <태양의 후예>나 <도깨비> 같은 콘텐츠들이 IP 상품으로 변모하거나 캐릭터 상품이 되어 판매되는 것과 비슷합니다.
뉴미디어 콘텐츠 기업들도 자체적으로 팬덤이 생기면서 IP 제품 판매나 캐릭터 상품으로 연동합니다. 특히 키즈 분야에서 이러한 현상이 두드러지는데, 키즈 콘텐츠 기업이 키즈 카페를 열거나 애니메이션 캐릭터 등이 인형이나 문구류 제품으로 판매되는 경우가 그러합니다. 위에서도 커머스 기업이 등장하는 것으로 설명해본 바 있지만, 위 사례와의 차이는 콘텐츠가 보다 다양한 영역으로 확장된다는 것이지요.
체험할 수 있는 공간으로서 확장, 만질 수 있는 인형 같은 상품으로 발전한 케이스가 있습니다. 반대로 오프라인의 인기를 콘텐츠화하는 경우도 생겨나고 있죠.
4. 인플루언서 마케팅 비즈니스의 증가
콘텐츠가 인기를 끌면서 혜택을 보는 이는 크리에이터들입니다. 크리에이터들은 자신이 가진 독특한 생각과 팬덤을 형성하며 인플루언서가 되는데, 이는 기존 연예인과는 조금 다른 포지션을 점령하고 있죠. 그러면서 생겨나는 것인 바로 인플루언서 비즈니스입니다.
MCN 기업 역시 이러한 인플루언서들을 묶어 상품화하면서 비즈니스를 시작한 기업들입니다. 그런데 이제는 조금 더 정교한 비즈니스 프로세스를 가진 인플루언서 마케팅 설루션을 상품화한 기업들이 등장하기 시작했습니다. 어떤 기업들은 보다 정교하게 예산과 카테고리, 목적 등에 따라 구분할 수 있는 솔루션을 구축하여 인플루언서를 확보하고 이를 바탕으로 비즈니스를 전개하기 시작했습니다. 인플루언서와 관련한 세미나도 작년 대비 다양해지고 많아지는 것을 피부로 체감하고 있습니다.
물론 인플루언서라는 정의부터 시작해 영향력에 대한 정확한 측정이 가능해야 하지만, 기존에 우리가 알고 있던 구전효과에 대한 인식과 크게 다르지 않을 수 있다는 점에서 유의해야 합니다. (과연 파워블로거 마케팅과 다른 점은?) 따라서 단순히 크리에이터를 모집하거나 보이는 수치에 기준을 둔 ‘인플루언서라고 지칭되는 사람들을 묶어 상품화하는 것’을 경계해야 합니다. 기업 담당자와 이를 팔로워 하는 소비자들은 똑똑하기 때문에 쉽기 넘어가지 않을 것입니다. 따라서 매출로 직결되는지 아닌지에 대한 효과에 따라서 인플루언서 마케팅에 대한 비즈니스 파워는 쉽게 전개되지 않을 것입니다. 그러나 지속적으로 인플루언서 마케팅 전문 기업들은 등장하고 있고, 이들은 매계자 역할에 국한되는 유통 기업들로 정의를 내려 볼 수 있습니다.
인플루언서 마케팅 비즈니스는 정말 정말 쉽지 않습니다. 우선 상품화하는 것도, 솔루션으로 만드는 것도 쉽지 않지만 가장 큰 리스크는 ‘인플루언서 자체’에 있죠. 인플루언서는 말도 잘 듣지 않을뿐더러 컨트롤이 쉽지 않다는 점도 알아두어야 하는 부분입니다. 또한 정해진 단가와 효과에 대한 결과 측정값이 부재하기 때문에 가격 책정과 정책에 대해서는 의구심을 가질 수밖에 없습니다. 합리적인 가격이라고 어필하지만 이는 매우 주관적인 것으로써 절대적인 기준이 아닙니다. 따라서 인플루언서 마케팅은 단순한 툴로밖에 여겨질 수 없습니다.
더 큰 문제는 인플루언서들이 비슷한 분야에서 수치적 판단으로 선별될 경우 각 인플루언서 마케팅 기업 간의 차별화 포인트가 없다는 것도 문제입니다. 단순 중개자 역할을 하면 할수록 차별화, 경쟁력을 갖추는 것은 모호해질 수밖에 없죠. 결국 크리에이터, 인플루언서와 독점 계약을 묶을 수밖에 없지만 인플루언서 입장에서는 달갑지 않을뿐더러, 상위 경쟁력 갖춘 인플루언서에게 쏠림현상이 발생해 이탈자 및 비협조적 인플루언서들이 등장할 우려가 있습니다. 이러한 것은 모두 사람이 하는 일입니다. 그래서 사람을 관리하고 운영하는 것이 얼마나 어려운지 아는 분들은 고개부터 절레절레 흔들 것입니다.
그럼에도 인플루언서 마케팅에 대한 관심과 중요성은 앞으로도 커질 것입니다. 왜냐하면 모두가 개별 채널 사업자이자 오가닉한 마케터로서 역할을 하기 때문인데, 유효 타겟팅에게 가장 효과적인 구전효과를 제공할 수 있기 때문입니다. 따라서 인플루언서 마케팅 성공 여부는 중계재, 매계재, 플랫폼에서 브랜드 가이드가 될 수 있느냐, 크리에이티브 디렉터로써 어떠한 역할과 매니지먼트를 할 수 있느냐와 인플루언서 마케팅을 다른 영역으로 어떻게 확장시킬 수 있느냐에 달려있습니다.
즉 모든 기업이 콘텐츠 기업으로, 콘텐츠 기업은 제품을 만드는 제조업 비즈니스로 연계하는 경계의 파괴 흐름에 접어들었습니다. 모든 기업이 생존을 시작하기에 접어들면서 1인 미디어를 지향하는 개인들 역시 경계를 파괴한 콘텐츠 기업으로서 역할을 시도하면서 더욱 치열한 경쟁이 시작될 것입니다.
더욱더 많아진 콘텐츠 기업과 커머스 비즈니스, 인플루언서 마케팅 등에서 고민해야 할 것은, 비즈니스 모델이며 미디어 비즈니스 모델의 특화된 고민입니다. 또한 꼭지점에서 어떻게 이러한 모델을 종합적으로 활용하냐 역시 고민해야 하는 부분입니다.
원문: Wenis Kunwoo Kim
