혹시 요즘 쿠팡 로켓배송이 뭔가 달라졌다고 느끼셨나요? 최근 물류 현장에서는 쿠팡이 무리하게 상자 사이즈를 키우고 있다며 말들이 많습니다. 여러 언론 보도에 따르면, 이 변화는 꽤 체계적으로 진행되고 있다고 하는데요. 최근 도입된 ‘MPB6·7’과 ‘헤비박스’라는 포장재가 대표적인 예입니다. 크거나 무거운 물건을 담기 위해 만들어진 이 박스들은 최대 30kg까지도 한 상자에 담아 배송할 수 있다고 하죠.

지난 4월부터 ‘로켓그로스’ 상품에 ‘자동 번들’ 기능이 적용된 것도 같은 맥락의 일입니다. 기존에는 상품 수량과 상관없이 개별 포장되던 구조였는데요. 이제는 2개, 3개씩 사면 자동으로 묶어서 한 상자에 담기는 방식으로 바뀐 겁니다. 특히 이 기능은 원래 쿠팡 직매입 상품에만 적용되던 것이었는데, 이제는 외부 판매자 상품까지 확대되고 있는 거죠.

쿠팡을 초창기부터 이용했던 분들이라면, 예전엔 주문한 상품마다 각각 다른 박스로 도착했던 기억이 있을 겁니다. 다른 커머스들이 한 박스에 최대한 모아서 보내던 것과는 매우 다른 모습이었죠. 업계에서는 이를 ‘합포장’이라고 부르는데요. 쿠팡이 이 합포장에 대해 다시 생각하게 된 이유는, 지금 이들이 추구하는 전략과 처한 상황이 예전과 많이 달라졌기 때문입니다.

비용 절감을 위함입니다

결론부터 말하자면, 쿠팡이 최근 들어 합포장에 진심이 된 이유는 결국 ‘비용 절감’ 때문입니다. 이를 이해하려면 먼저 쿠팡의 배송 구조를 살펴볼 필요가 있습니다. 로켓배송이 처음 도입된 이후로, 실제 배송은 주로 쿠팡의 직고용 인력인 ‘쿠팡친구(이하 쿠친)’가 담당해 왔습니다. 예전에는 ‘쿠팡맨’이라고 불리던 이들은 쿠팡 초기 흥행의 주역이기도 했죠. 다른 커머스에선 보기 어려운, 차별화된 배송 서비스를 제공했기 때문입니다.

하지만 이들을 직접 고용하고 운영하는 데 들어가는 비용은 쿠팡이 오랫동안 적자를 기록한 주요 원인 중 하나였습니다. 일반 택배사에 비해 처리 물량이 적다 보니 건당 비용이 높았는데요. 한 증권사에 따르면 2015년 기준 쿠팡의 배송 단가는 약 7,000원으로, 업계 상위 택배사의 평균 단가인 2,000원대와 비교하면 무려 세 배에 달했습니다.

그래서 한동안 쿠팡의 최우선 과제는 ‘물량을 최대한 늘리는 것’이었습니다. 조건 없는 무료 배송을 내세우고, 이후에는 와우 멤버십을 도입해 로켓배송 사용률을 끌어올렸습니다. 이러한 전략 덕분에 쿠팡의 물류 자회사인 쿠팡로지스틱스서비스는 CJ대한통운을 제치고 택배 업계 1위 자리에 올랐고요. 물량 증가로 인해 배송 단가도 기존 택배사 수준, 혹은 그 이하까지 내려가면서 쿠팡은 드디어 흑자 전환에 성공할 수 있었습니다.

하지만 직고용 인력만으로 모든 주문을 처리하기엔 한계가 있었습니다. 특히 주문량이 계절이나 시기, 심지어 요일마다 크게 달라지는 특성상, 더 유연한 구조가 필요했죠. 그래서 도입된 것이 ‘쿠팡 퀵플렉스’입니다. 이는 기존 택배사처럼 대리점을 통한 외주 방식으로 운영되며, 2022년 초 도입 이후 점차 그 비중이 커지고 있는 것으로 알려졌습니다.

이 구조 변화는 자연스럽게 ‘합포장 증가’로 이어졌습니다. 쿠친은 한 명이 몇 박스를 들고 가든 급여가 동일하기 때문에 상자 수가 크게 중요하지 않았지만, 퀵플렉스는 ‘박스당 특정 비용’을 지불하는 구조입니다. 즉, 배송 박스 수가 많을수록 비용도 늘어나기 때문에, 박스를 줄이는 것이 핵심 과제가 된 거죠. 그래서 이제는 예전보다 훨씬 적극적으로 합포장을 확대하고 있는 겁니다.

약점이 생긴다는 뜻일지도요

일각에서는 이런 쿠팡의 합포장 확대 흐름이 전체 택배 업계로 퍼져나가는 것 아니냐는 우려도 나옵니다. 만약 쿠팡이 이 방식으로 의미 있는 비용 절감 효과를 얻는다면, 경쟁사들도 마다할 이유가 없기 때문이죠.

다만 구조적으로 봤을 땐, 택배사들이 쿠팡처럼 합포장을 밀어붙이긴 어렵습니다. 쿠팡은 자체 창고에 재고를 보관하고, 주문도 단일 플랫폼을 통해 받는 구조입니다. 반면 경쟁사들은 창고도, 판매 채널도 각기 다르다 보니 합포장을 통한 효율을 만들기가 쉽지 않죠. 결국 쿠팡의 합포장은 내부 비용을 줄이는 동시에, 경쟁사들과의 격차를 더 벌리는 수단이 될 수도 있습니다.

하지만 이 변화는 다른 한편으론, 경쟁사들에겐 기회가 될 수도 있습니다. 작은 스타트업이던 시절 쿠팡이 대기업들과 경쟁할 수 있었던 건, ‘직접 운영’을 통한 세심한 서비스 덕분이었습니다. 크게는 익일배송을 업계의 표준으로 만들었고, 작게는 쿠친들이 고객에게 남긴 손 편지가 화제가 된 것이 대표적이죠. 하지만 지금의 쿠팡은 효율을 위해 외주 비중을 늘리고 있고, 규모의 경제를 이룬 대신 과거의 뾰족함은 점점 옅어지는 모습입니다.

이러한 변화는 배송 외 영역에서도 감지됩니다. 예전에는 와우 멤버십 하나로 모든 차별화 혜택을 제공했다면, 최근엔 프리미어리그 중계를 추가하며 ‘스포츠 플러스’라는 별도 상품이 붙는 식으로 변했죠. CGV와 협업하는 등 모든 걸 직접 하던 방식에서 점점 벗어나고 있고요. 한마디로, 이전만큼 빠르고 일관된 전략을 펼치기엔 구조가 복잡해진 겁니다.

물론 당분간은 쿠팡을 정면에서 이길 플레이어가 나오긴 쉽지 않을 겁니다. 하지만 한편으로는, 특정 분야에서 뾰족한 전문성을 갖춘 버티컬 커머스에게는 오히려 기회가 될 수 있습니다. 앞으로 쿠팡의 경쟁자들이 더욱 날카로운 포지션과 차별화된 경험으로 고객을 공략한다면 말이죠. 그리고 그런 시도가 충분히 모이고 치열해진다면, 지금까진 거침없이 달려오던 쿠팡도 언젠가는 숨 고르기에 들어갈지도 모르겠습니다.

원문: 기묘한의 브런치

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2023년 말 기준 국내 화장품 판매 업체가 3만 개를 넘어섰습니다. 2017년 1만 개를 넘어선 지 6년 만에 무려 세 배 이상 증가한 것인데요. 역사상 가장 많은 화장품 브랜드가 국내 시장에 있습니다. 그리고 그 열풍의 주인공은 이른바 ‘인디 화장품 브랜드’로 불리는 작은 규모의 신생 화장품 브랜드입니다.

실제로 올리브영, 다이소 등의 오프라인 커머스와 뷰티 컬리, 지그재그 등의 온라인 커머스를 살펴보면 다소 생소한 이름의 ‘인디 화장품 브랜드’를 쉽게 발견할 수 있습니다. 과거 K-뷰티를 이끌었던 브랜드가 아모레퍼시픽, LG 생활건강 등의 대기업 브랜드였다면, 최근에는 인디 화장품 브랜드가 ‘하드 캐리’하고 있다고 해도 과언이 아닙니다.

인디 화장품 브랜드의 ‘대세’는 2~3년 가까이 이어지고 있습니다. ‘잘나가는’ 인디 화장품 브랜드 사례도 끊임없이 등장하고 있죠. 한 해 매출 1,000억 원 이상을 달성하는 인디 화장품 브랜드가 여러 개에 달하고, 가파른 매출 및 영업 이익 증가세를 보이고 있습니다. 자금력이 풍부한 대기업과 사모 펀드는 인디 화장품 브랜드의 가능성을 보고 M&A 시장에 뛰어들고 있고요.

화장품 브랜드의 증가는 낮은 진입 장벽과 시장의 성장 덕분으로 볼 수 있습니다. 그러면 여기서 더 궁금해집니다. 화장품 산업의 진입 장벽은 왜 점점 낮아지고 있는지, 브랜드 파워가 약한 인디 화장품 브랜드도 어떻게 고객의 선택을 받게 됐는지 말이죠. 그 이유를 소비의 변화, 마케팅의 변화, 생산의 변화 관점으로 살펴보고자 합니다.

소비의 변화

가장 큰 변화는 ‘소비’에 있습니다. 소비가 뒷받침 되지 않으면 성장은 없죠. 첫번째 소비 변화는 ‘성분’을 중요하게 생각하는 고객의 증가입니다. 예전에는 화장품 성분을 세세하게 살펴보는 소비자가 많지 않았습니다. 또한 온라인 상품 페이지에 성분 표시가 제대로 안 보이는 상품도 많았죠. 모델 광고와 제품 콘셉트를 통한 브랜드 파워로 제품 판매를 견인하는 흐름이 있었습니다.

하지만 최근에는 ‘성분’ 정보 중심으로 소비가 발생합니다. 브랜드 파워는 약하더라도 성분이 좋아 ‘제품력’이 뛰어나면 장바구니에 담기죠. 좋은 성분에 합리적인 가격과 긍정 리뷰까지 더해지면 ‘히트 제품’으로 올라서게 됩니다. 건강에 민감한 소비자가 늘어나며 ‘성분’을 꼼꼼히 따지는 소비자가 늘었습니다.

성분 중심 화장품 소비의 큰 배경은 ‘성분’을 알기 쉬워진 환경도 한몫했습니다. ‘화해’와 같은 화장품 플랫폼에서는 각 화장품마다 어떤 성분이 들어있는지, 위험한 성분은 없는지 시각적으로 잘 보여줍니다. 지그재그는 아예 ‘성분’ 탭을 만들어 제품의 추천 성분과 전 성분의 배합 목적을 상세히 보여주고 있죠. 또한 온라인 커뮤니티 등에서도 뷰티 제품을 추천할 때 ‘성분’ 분석으로 이야기하고요.

이런 성분 중심의 소비 덕분에 ‘제품’ 자체가 좋으면 구매가 일어나게 됩니다. 이말인즉슨, 신생 브랜드 또는 인디 브랜드더라도 제품이 좋으면 승산이 있다는 것입니다. 그 덕분에 주목받는 인디 화장품 브랜드가 꾸준히 등장하고 매출 천 억원 이상의 메가 브랜드로 성장하게 됐습니다.

두 번째 소비 변화는 ‘K-뷰티’의 인기입니다. 몇 년간 이어진’ K-컬처’의 인기로 인해 ‘K-뷰티’ 역시 주목받게 됐습니다. 특별한 점은 ‘중국’ 이외 국가에서의 높아진 관심인데요. 이전에는 ‘화장품 수출’하면 중국을 가장 먼저 떠올렸습니다. 한국 화장품의 수출 국가로 중국은 독보적이었죠.

하지만 최근 수출 지형도를 보면 미국, 일본, 유럽 등으로의 수출이 높은 성장세를 보이고 있습니다. 24년 6월 통계청 자료에 따르면, 중국 수출액은 2억 8000만달러로 23년 같은 기간 보다 2.9% 증가에 그쳤으나 2위 미국(2억7000만달러)은 60.5% 크게 뛰었고 3위 일본(1억7000만달러)은 18.3% 늘어났죠. 미국 수출액이 중국 수출액을 곧 넘어설 것이라는 예상까지 나옵니다. 미국에서는 코로나 이후 온라인으로 화장품을 구매하는 흐름이 생겼고, 덕분에 아마존에서 화장품 분야별 Top10에 우리나라 브랜드를 쉽게 발견할 수 있습니다.

이처럼 수출이 활성화되면서 ‘시장 파이’가 커지게 되었고, 인디 화장품 브랜드도 충분히 판매 경로를 마련할 수 있게 됐습니다. 국내에서는 성분 중심의 ‘제품력 위주’의 소비가 인디 화장품 브랜드에게 ‘기회’를 제공했고, 해외에서는 K-뷰티의 인기 덕분에 글로벌 수출이 늘어나 매출과 영업이익이 파격적으로 늘어났다고 볼 수 있습니다.

마케팅의 변화

마케팅의 변화도 인디 화장품 브랜드에게 긍정적인 영향을 미쳤습니다. 첫 번째는 바로 ‘플랫폼’의 성장입니다.

이전에는 화장품 브랜드가 로드샵을 보유해야 했습니다. 직접 보고 테스트 해보고 사야 하는 화장품 제품의 특성상 오프라인 매장이 꼭 필요했죠. 그래서 아리따움, 에뛰드, 스킨푸드, 이니스프리, 네이처 리퍼블릭 등의 기성 화장품 브랜드는 로드샵 늘리기에 노력했고, 이는 자본이 넉넉한 대기업 화장품 브랜드가 잘할 수 있는 분야였습니다. 진입장벽이 높았다고 볼 수 있죠.

하지만 이제 화장품 구매는 오프라인 ‘플랫폼’에서 일어납니다. 다이소, 올리브영 등이 대표적입니다. 이곳에서는 수 많은 화장품 브랜드를 한곳에 모아 판매합니다. 덕분에 인디 화장품 브랜드도 ‘전국’ 오프라인에서 소비자를 만날 기회가 생겼습니다. 매대 중 일부만 우리 것으로 만들면 되기 때문이죠.

일례로 24년 6월에 진행한 올영세일 데이터를 분석한 자료에 따르면, 세일 기간 매출액 기준 인기 상품 Top10의 모든 상품이 ‘인디 화장품 브랜드’였습니다. 플랫폼의 성장이 인디 화장품 브랜드가 적은 자본으로도 오프라인 고객 접점을 만들 수 있는 계기가 된 것이죠.

두 번째는 ‘디지털 마케팅’입니다. 화장품을 적극적으로 소비하는 1020세대는 SNS에 친숙한 세대입니다. 이전에는 화장품 알리기가 TV, 오프라인 광고 등으로 진행됐다면 이제는 ‘디지털’로 진행됩니다. SNS 마케팅, 구글 애드센스 등을 통해 과거와 비교했을 때 상대적으로 적은 비용으로도 화장품을 홍보할 수 있는 환경이 만들어졌습니다. 또한 인플루언서 마케팅이 커지면서 신생 브랜드도 얼마든지 입소문 버즈를 만들어낼 수 있게 됐고요.

오프라인 플랫폼의 성장, 그리고 디지털 마케팅으로의 마케팅 변화가 인디 화장품 브랜드도 적절한 타깃에게 발견될 수 있는 기회를 갖게 만들었습니다.

생산의 변화

마지막은 생산의 변화입니다. 요즘 화장품 업계에서는 화장품을 잘 아는 사람보다 ‘사업’을 더 잘 아는 사람이 몰린다는 이야기가 들립니다. 그 이유는 화장품 전문 지식이 없어도 충분히 훌륭한 제품을 생산할 수 있기 때문인데요. 바로 ‘ODM’ 시스템 덕분입니다.

인디 화장품 브랜드 대다수는 공장이 따로 없습니다. 화장품을 전문적으로 연구, 제조, 생산하는 한국콜마나 코스맥스와 같은 화장품 제조업자 개발생산(ODM) 업체에 위탁을 맡기고 있죠. 이전에는 연구와 개발은 브랜드가 하고 ‘제조’만 맡기는 OEM 방식이 성행했다면, 최근에는 연구와 개발까지 위탁하는 ODM 방식이 인기를 끌고 있습니다.

ODM 업체들은 오랜 기간 다수 브랜드의 화장품 위탁 생산을 해오면서 표준화된 ‘화장품 레시피’를 보유하게 됐고, 이를 통해 ‘화장품 컨설팅’ 기업으로 거듭나게 됐습니다. 그 결과, 한국콜마는 2023년 한 해만 고객사 253곳과 신규 계약을 체결했고, 2024년에는 매출 1조를 넘기며 인디 화장품 브랜드가 꼭 거쳐 가는 ‘성지’가 됐습니다.

이런 생산의 변화로 인해 ‘제품 아이디어’만 있다면 ODM 업체와의 협의를 통해 1년 안에 ‘시제품’을 만들 수 있게 됐습니다. 코스맥스는 브랜드 콘셉트 제안부터 상품 개발, 패키지 디자인 개발, 심지어 네이밍 설계까지 전 과정을 컨설팅해 주는 전담 조직까지 세팅했죠. 화장품을 모르는 ‘사업가’도 충분히 화장품 브랜드를 만들 수 있는 환경이 된 것입니다.

마치며

지금까지 인디 화장품 브랜드가 어떻게 끊임없이 생겨날 수 있게 됐는지 살펴봤습니다. 위에서 언급한 이유 외에도 더 다양한 이유가 있습니다. 화장품 특성상 마진율이 높다는 점(통상 50%), 긴 유통기한으로 재고 관리가 쉽다는 것 등 산업의 구조적 특징도 인디 화장품 브랜드 전성시대의 원인으로 꼽힙니다.

결국 돌아보면, 새로운 브랜드가 등장 하기 위해서는 ‘환경적 요인’이 중요하다는 생각이 듭니다. 소비, 마케팅, 생산의 변화가 새로운 화장품 브랜드가 태어나고 쑥쑥 성장할 수 있는 토대가 됐죠. 시장에 민감하게 반응하는 사업가들이 몇 년전부터 화장품 브랜드 창업에 욕심 내는 것도 같은 이유일테고요.

인디 화장품 브랜드를 바라보는 시선은 나뉩니다. ‘K-뷰티’ 2막으로 인한 글로벌 시장의 성장으로 인디 화장품 브랜드 전성시대는 더 지속될 것이라 보는 분이 있는 반면, 경쟁이 가열되어 어느덧 포화에 다다르게 될 것이라 보는 분도 있습니다. 대기업과 사모펀드에 브랜드를 넘기고 엑시트를 하는 인디 브랜드 화장품 창업가가 점점 많아지는 것이 포화의 시그널로 받아들이는 분도 있죠.

3만 개까지 늘어난 화장품 브랜드는 어떻게 될까요. 인디 화장품 브랜드가 ‘메이저’ 화장품 브랜드가 되기 위해서는 무엇이 필요할까요. 인디 화장품 브랜드가 ‘원 히트 브랜드’가 아닌 지속 가능한 브랜드가 되기 위해서는 무엇을 고민해야 할까요. 이런 고민에 답을 잘 찾은 브랜드가 몇 년뒤에도 접하는 ‘메가 브랜드’가 되지 않을까 싶습니다.

원문: 생각노트

참고자료

• “너도 나도 화장품 사업가”…ODM·인디브랜드 성장 언제까지?
• [기획특집] ‘K-뷰티 새로운 주역’ 인디 브랜드, 왜 주목받나?
• [K뷰티, 지구촌 매혹하다②]일본서 큰 성공 거둔 한국 화장품…그 뒤엔 가입자 1750만 명 ‘직구’ 플랫폼 있었다

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바세린의 역사는 1800년대로 거슬러 올라간다. 1837년 영국 런던에서 태어난 창업주 로버트 체스브로는 뉴욕대학교 화학과를 전공 후 향유고래기름을 정제하는 화학자가 됐다. 당시만 해도 석유 유전이 개발되기 전이었기 때문에 고래로부터 기름을 얻어 연료로 사용했는데, 이에 적합하게 정제하는 작업을 한 것이다.

그러나 이 작업은 1859년 석유가 발견되며 필요 없어졌고, 로버트는 곧바로 석유 기름을 연구하기 위해 펜실베니아로 향했다. ‘석유로 뭐라도 만들면 돈이 되지 않을까’라는 호기심이었다.

석유 시추 현장에 가 인부들이 일하는 모습을 지켜보던 로버트는 끈적끈적한 석유 찌꺼기, 로드 왁스에 관심이 갔다. 특유의 끈적거림 때문에 시추 장비를 고장 내는 골칫덩이였는데, 인부들이 이 로드 왁스를 모아뒀다가 상처가 나거나 화상을 입었을 때 피부 위에 바르는 것이었다. 신기하게도 실제로 회복이 됐고, 흥미를 느낀 로버트는 그것을 가져와 연구하기 시작했다.

이후 약 5년간 연구에만 매달린 로버트는 로드 왁스에서 ‘페트롤라툼’이라는 밝은색의 젤 성분을 추출하는 데 성공했다. 오리지널 바세린 제품은 바로 이 페르톨라툼 100%로 구성되어 있다.

1865년 해당 추출법을 특허 등록한 로버트는 그로부터 5년 뒤 브루클린에 ‘체스브로 매뉴팩처링사’를 설립하고 제품을 생산해 ‘바세린’이라는 이름으로 시장에 출시했다. 이것이 브랜드의 시작이었다. 물론 출시하자마자 잘된 건 아니다. 로버트의 수많은 노력이 있었고, 오늘 그의 노력에서 성공 포인트를 찾아보려 한다.

최초의 샘플링 이벤트

로버트의 판매 수단은 마차였다. 마차를 타고 이곳저곳 돌아다니며 바세린을 화상이나 상처 치료제로 홍보했다. 그러나 기대와 달리 사람들은 별 관심을 두지 않았고, 그는 새로운 아이디어를 생각해 낸다. 바로 무료로 샘플을 나눠주는 것!

일단 써보기만 하면 그 효과를 알게 될 것이라 확신한 로버트는 미국 최초로 샘플링을 시작했다. 의사, 약사, 주부들에게 샘플을 무료로 뿌리고 다녔는데, 그가 1873년까지 뿌린 샘플의 양만 50만 개 이상이었다고 한다.

지금 많은 브랜드사도 이와 같은 고민을 한다. 항상 우리 제품이 가장 좋다고 얘기하지만, 그 제품을 써볼 기회에 대한 부분은 쉽게 하지 못한다. 당시 바세린은 화상 및 상처 치료제였기 때문에 의사와 약사들에 대한 설득이 필요했다. 그래서 그가 한 일이 샘플을 나눠주는 것이었고, 이를 통해 설득을 이끌 수 있었다.

전문가로부터 효과가 검증된 제품의 인기가 높아지는 건 당연한 순서였다. 샘플이 동이 날 즈음에는 사람들이 바세린을 사기 위해 약국으로 몰려들었다고 한다. 실제로 샘플링 이벤트는 과거에도 진행돼 효과가 검증된 가장 기본적인 마케팅이다.

증명하려면 증거를 만들 것

그는 여기서 그치지 않았다. 눈으로 보여야 설득할 수 있다고 생각한 로버트는 바세린의 효능을 입증하기 위해 사람들이 보는 자리에서 자신의 피부에 고의로 화상이나 상처를 낸 후 바세린을 바르는 자해 마케팅을 진행했다. 다소 어처구니없는 행동이지만, 이 방법은 많은 설득을 일으킬 수 있었다.

이를 통해 배울 수 있는 건 결국 피부가 좋아진다는 본질에 집중했다는 것이다. 지금 하면 식약처 법률에 위배되거나 과장 광고로 신고를 받을 수 있겠지만, 이것도 일종의 Before&After 방식인 셈이다.

1875년 영국 대행사를 통해 영국 시장에 진출한 바세린은 첫 해외 판매를 시작하며 1년 후 최초의 의학 저널 중 하나인 영국 런던의 의학 저널 <란셋(The Lancet)>에 실리게 됐다. 이는 영국을 비롯한 유럽 전역에서 인지도를 높이는 데 크게 기여했다.

특히 영국의 빅토리아 여왕이 바세린을 매일 발랐는데, 얼마나 애용했으면 로버트에게 기사 작위까지 수여했다. 2008년에 발간한 유니레버의 브랜드 보고서에 의하면, 이후 바세린이 전 세계적으로 39초마다 1개씩 판매되고 있다고 한다. 공신력을 가진 매체와 사람의 인정이 얼마나 중요한지 알 수 있는 대목이다.

시대의 흐름에 올라타기

바세린의 역사를 논할 때 빼놓을 수 없는 게 있다면 바로 ‘세계대전’이다. 제1차 세계대전(1914~1918) 당시 바세린은 최전선에서 군인들의 상처와 타박상을 치료하고 자외선으로부터 탄 피부를 보호해 주는 구호품으로 활용됐다. 영국군이 담배와 교환했을 정도로 바세린을 구하기 위해 혈안이었으며, 많은 미군은 집에 ‘더 많은 바세린을 보내달라’고 편지를 부치기도 했다.

전쟁이 끝나고 1920년대가 되면서 체스브로매뉴팩처링사는 의약품 시장에서 바세린이 포화 상태에 이르렀다고 판단하고, 브랜드 인지도를 기반으로 화장품 산업에 뛰어들었다. 또한, 제2차 세계대전(1939~1945) 동안에는 미군의 의료용품 공급처가 돼 바세린 브랜드 이름으로 미군에 페트롤리움 젤리가 포함된 화상 치료제, 소독용 거즈 등을 공급했다.

말하자면 시대적 흐름을 잘 활용한 것이다. 이들에게 있어서 전쟁은 엄청난 유통과 인프라를 확보하는 기회가 됐고, 전쟁터에서 미국 군인을 지켜주는 애국적인 이미지까지 덤으로 얻었다.

마치며

이번에 바세린의 역사를 공부하며 특이한 사실을 알게 됐다. 바세린은 의학적으로 분석한 결과 화상과 피부 상처 치료에 직접적인 효과가 없다. 다만 그때만 해도 상처 부위를 통한 감염이 많았는데 바세린의 젤 층이 감염을 막는 역할을 했으며, 보습 성분이 습윤 환경을 조성해 치유 과정에 도움을 준 것이다.

제품에 대한 평가는 사람마다 매우 주관적이다. 오랜 기간 바세린은 화상·상처 연고로 사용됐고, 사람들은 그걸 믿었다. 하지만 과학기술이 발달하며 사실이 아닌 게 밝혀졌다. 이쯤에서 우리는 생각해볼 필요가 있다.

화장품이 좋다, 나쁘다의 영역은 굉장히 주관적인 것이다. 그래서 함부로 제품에 대해 평가하기보다는 임상과 인증을 통한 새로운 지표와 근거 있는 판단이 필요할 것이다.

원문: 박진호의 브런치

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대시보드는 한 개 이상의 데이터 시각화 차트를 한 화면에 모아서 배치한 화면입니다. 여러 차트를 탐색하여 새로운 인사이트를 도출할 수 있도록 돕는데요. 특히 기업에서 사용하는 비즈니스 대시보드는 의사 결정에 필요한 가장 중요한 정보들을 시각적으로 표현합니다. 판매, 생산 등 다양한 측면의 기업 현황을 보여주기 때문에 효율적인 의사 결정을 내리는 데 도움을 주죠!

하지만 단순히 시각화 차트를 ‘모아 둔다고’ 해서 좋은 대시보드를 만들 수 있을까요? 어떻게 하면 실무자가 바로 활용할 수 있는, 효과적인 대시보드를 만들 수 있을까요? 오늘의 글에서는 더 나은 데이터 시각화 대시보드를 만드는 팁 3가지를 알아보겠습니다!

1. 대시보드 사용 목적을 고려한 제작 방향 설계하기

더 나은 데이터 시각화 대시보드를 만들고 싶을 때 가장 먼저 고려해야 할 점은 바로 대시보드의 사용 목적입니다. 사용자가 대시보드를 통해 무엇을 알고 싶은지, 어떤 목적으로 사용하고자 하는지 등의 니즈를 파악해야 하는데요! 비즈니스용 대시보드는 사용 목적에 따라 크게 운영, 분석, 전술, 전략 4개 유형으로 분류할 수 있습니다. 각각의 유형을 살펴볼까요?

A. 실무자가 짧은 기간 단위로 운영 과정을 모니터링할 수 있는 운영 대시보드

운영 대시보드는 실무자가 업무 진행 과정을 현장에서 실시간으로 모니터링하기 위해 만드는 대시보드입니다. 주로 특정 업무의 담당자가 일상적인 업무를 효율적으로 처리하기 위해 사용하는데요. 실시간 데이터를 중심으로 설계하여 긴급한 상황 대응에 최적화된 것이 특징입니다.

배송 지연이 발생하는 지역을 실시간으로 파악할 수 있는 물류 트래킹 시스템 대시보드, 콜센터에서 고객 대기 시간을 모니터링하고 연결 지연을 최소화할 수 있는 고객 대응 대시보드 등이 운영 대시보드에 포함됩니다. 모두 실무 현장과 밀접하고, 구체적인 정보를 제공한다는 공통점이 있죠!

B. 실무자가 방대한 데이터를 파악할 수 있는 분석 대시보드

분석 대시보드는 과거 데이터를 기반으로 실무자가 깊이 있는 분석을 수행할 수 있도록 제작하는 유형입니다. 과거에 수집된 수많은 데이터를 처리하고, 반복되는 패턴이나 변화 추이를 발견해서 미래의 액션을 계획할 수 있도록 돕는데요. 데이터 사이언티스트나 비즈니스 애널리스트 등 데이터 관련 전문 직군이 복잡한 데이터를 다룰 때 많이 쓰입니다. 구조적인 데이터 분석과 인사이트 도출에 중점을 두어서, 실시간 데이터보다는 과거 데이터와 예측 모델 등을 사용하죠!

고객 만족도 조사 대시보드처럼 많은 양이 축적된 데이터를 분석하는 경우를 예로 들 수 있어요. 마케터나 데이터 분석가 등의 직군이 자주 사용하는 웹사이트 방문자 데이터 분석 서비스 Google Analytics도 분석 대시보드에 해당됩니다.

3. 관리자가 성과를 추적하고 단기 전략을 세우기 위한 전술 대시보드

전술 대시보드는 중간 관리자들이 팀이나 프로젝트의 성과를 파악하기 위해 사용하는 유형입니다. 단기적인 KPI나 특정 작업의 실행 상태를 모니터링하며 개선점을 찾고 효율적으로 팀을 관리할 수 있도록 돕는 대시보드인데요!

예를 들어 마케팅 캠페인 성과 대시보드로 다양한 마케팅 채널의 캠페인 효과를 추적하고 전략을 조정할 수 있습니다. 또, 프로젝트 진행 상황을 효과적으로 파악하기 위해 각 파트의 마감 기한 준수 여부, 사용된 리소스 비율 등을 확인할 수 있도록 대시보드를 설계할 수도 있어요.

4. 경영진이 장기 전략 및 상위 성과 지표에 집중하기 위한 전략 대시보드

전략 대시보드는 최고 경영진과 의사 결정권자가 기업의 장기적인 목표를 평가하고 방향성을 설정하기 위해 사용하는 유형입니다. 기업 또는 조직 전반의 상태를 간결하고 명확하게 보여주는 구성이 필요하죠! 따라서 어느 대시보드 유형보다도 간단하고, 핵심적인 정보만을 제공하는 것이 특징입니다.

예를 들어 5년 내 시장 점유율 달성 여부를 지속적으로 모니터링할 용도의 대시보드, 매출 증가율이나 고객 이탈률 등 회사의 연간 성과를 검토할 용도의 대시보드 등이 포함됩니다. 모두 미래 지향적인 의사 결정과 관련이 있어요!

2. 적절한 데이터 시각화 유형을 선택하기

대시보드의 제작 방향을 결정했다면, 다음으로는 대시보드에 들어가는 개별 데이터 시각화를 차트로 구현할 차례입니다. 이 단계에서는 데이터 분석 결과 중에 강조하고자 하는 데이터 인사이트에 따라 적절한 시각화 유형을 선택하는 것이 중요한데요! 적절한 선택을 위해서는 데이터 시각화 유형의 종류를 먼저 파악하고 있어야겠죠?

시각화 유형은 활용 목적에 따라 크게 4개의 카테고리로 분류할 수 있는데요. 각각의 카테고리를 자세히 알아볼까요?

A. 항목 간 비교 및 대조

비교적 ‘단순 비교’에 초점이 맞춰진 기본적인 차트를 모아 항목 간 비교 및 대조 시 필요할 시각화 유형으로 분류할 수 있습니다.

이 카테고리에는 가장 대표적으로 막대 차트가 포함됩니다. 원의 크기로 데이터값의 크기를 비교하는 버블 차트나 점과 점 사이를 연결해 두 데이터값을 비교하는 연결된 점 차트(덤벨 차트)도 자주 활용되는 차트 유형이죠! 모두 직관적인 시각화 요소로 값을 비교할 수 있다는 게 특징이며, 지역별 매출이나 제품별 판매량 비교 등의 분야에서 자주 활용할 수 있습니다.

B. 데이터 간 관계

방대한 데이터 변수 간의 상관관계나 패턴을 명확히 파악하고 싶을 때는 관계를 중심적으로 표현하는 시각화 차트를 사용하면 좋습니다. 데이터 간의 유기성 또는 관계성은 시각화를 거치지 않으면 유독 파악하기가 어려운 정보인데요! XY축으로 그려진 그래프 위에 점을 찍어 두 변수의 상관관계를 표현하는 산점도나 개별 데이터 사이에 선을 그어 유기성을 표현하는 네트워크 시각화 등을 활용하면 쉽게 인사이트를 도출할 수 있습니다.

C. 추이와 흐름

시간이나 순서에 따른 데이터의 변화를 알고 싶을 때는 특정 기간의 데이터 변화 추이를 보여주는 라인 차트와 영역 차트, 두 시점의 여러 데이터 값을 비교할 수 있는 경사 차트, 시간에 따라 달라지는 항목별 순위 변화를 보여주는 범프 차트 등이 적합한데요. 매출 성장 추이를 보거나, 사용자의 웹 사이트 트래픽 변화, 일일 온도 변화 등 시간 기반 데이터의 패턴과 경향성을 분석할 때 유용하게 활용할 수 있습니다!

D. 구성 비중 및 분포

전체 데이터에서 각 항목이 차지하는 비중이나 분포를 이해할 때 적합한 시각화 유형도 있습니다. 여러분이 자주 접하셨을 파이 차트가 대표적이며, 파이 차트에서 중앙에 구멍이 뚫린 형태의 도넛 차트와 직사각형을 조각으로 나누어 데이터의 비중을 표현하는 트리맵이 자주 활용되죠! 고객의 성별, 연령대 등 인구 통계학적 특성을 분석할 때나 제품 구성 비율 등을 분석할 때 적극적으로 활용해 보시면 좋습니다.

3. 사용성을 고려한 대시보드 만들기

대시보드 사용 목적을 정하고, 사용할 시각화 유형까지 정했다면 이제 대시보드 화면을 구성하는 일만 남았습니다. 대시보드의 훌륭한 사용성을 위해서는 사용자의 입장에서 대시보드 사용 시나리오를 고민해 볼 필요가 있는데요. 사용성 향상을 위해 대시보드가 가장 중요하게 갖춰야 할 힘은 바로 ‘가독성’입니다.

대시보드는 많은 양의 데이터를 표현하기 때문에 선택과 집중이 필요합니다. 데이터가 너무 과도하게 들어가거나, 차트의 배열이 시야를 흐리게 만들면 핵심적인 인사이트를 도출하기 어려워지기 때문이죠. 그렇다면 사용자를 위한 대시보드를 만드는 방법은 무엇일까요?

A. 인사이트 도출에 필요한 시각화 차트 고르기

우리는 앞서 적절한 데이터 시각화 유형을 고르는 방법을 알아보았습니다. 하지만, 데이터에 맞는 적절한 차트를 골랐다고 해서 그 모든 차트를 사용해야 하는 것은 아니에요. 사용자에게 중요한 핵심 인사이트를 담고 있는 차트를 우선적으로 골라야 하죠!

따라서 먼저 차트의 우선순위를 정하는 것이 중요합니다. 또, 차트의 개수 역시 적절한 조정이 필요한데요. 차트가 너무 많다면 중요한 인사이트를 식별하기 어렵기 때문에 목표 달성에 필요한 최소한의 시각화 차트로 대시보드를 구성해야 합니다. 대시보드 제작 목적에 맞게 일관성 있는 데이터 시각화 5~7개를 배치하는 것을 추천해 드립니다!

B. 균일한 레이아웃을 선택하기

시각화 차트를 몇 개 사용할지 결정했다면 이제는 차트의 레이아웃을 고민할 차례입니다. 여러분은 웹사이트나 신문, 잡지 등에서 정보를 얻을 때 정돈되고 균일한 레이아웃과 마구잡이로 배열된 레이아웃 중 어떤 것을 더 선호하시나요?

아마 많은 분이 전자를 선택하셨을 것 같은데요. 왼쪽 이미지를 보시면 균일한 레이아웃에서는 시선이 흩어지지 않아 정보를 차근차근 받아들일 수 있지만 오른쪽 이미지의 레이아웃은 행이 맞지 않고, 크기도 제각각이라 정보를 직관적으로 읽기가 어렵습니다. 같은 맥락으로 비즈니스 대시보드 역시 대부분 정보 습득, 인사이트 도출을 최상위 목적으로 제작되기 때문에 정보, 즉 차트의 레이아웃을 균일하게 설정하는 것이 중요해요.

위 이미지에서 균일한 레이아웃에 대한 힌트를 얻으실 수 있을 것 같은데요! 일정한 행과 열을 갖추어 배치하고, 요소 간의 간격과 크기를 일관되게 설정하면 읽기 쉬운 대시보드를 만들 수 있습니다.

C. 사용자의 시선을 따라가기

자, 이제 대시보드 완성까지 한 발자국만 남았습니다. 이제 본격적으로 대시보드를 구성할 차례인데요! 사용자의 입장에서, 사용 시나리오를 고려한다면 대시보드의 활용성을 훨씬 더 개선할 수 있습니다.

이때 정말 중요하지만 자주 놓치는 포인트가 있어요. 바로 사용자의 ‘시선’입니다. 보통 우리는 글을 읽을 때 왼쪽에서 오른쪽으로, 위에서 아래로 시선을 옮깁니다. 자연스럽게 왼쪽 상단 영역은 시선이 가장 먼저 머무르는 중요한 영역이 되는데요.

이 사실을 고려해서 중요도가 높은 데이터 시각화 차트는 왼쪽 상단에, 상대적으로 중요도가 낮은 차트는 오른쪽 하단에 배치한다면? 사용자가 더욱 쉽게 인사이트를 도출할 수 있는 대시보드가 완성됩니다!

에디터의 한마디

지금까지 1) 대시보드 사용 목적 파악, 2) 적절한 시각화 유형 선택, 3) 사용성을 고려한 차트와 레이아웃까지 사용자 중심의 대시보드를 만들기 위한 3가지 팁을 살펴보았습니다. 오늘의 글은 뉴스젤리의 견해와 함께 프로덕트 디자이너 Harsh Kothari의 ‘더 나은 대시보드를 디자인하려면 어떻게 해야 할까요?(How to design better dashboards?)’ 칼럼을 참고하여 작성했는데요! 더욱 풍부한 정보를 정리해 드릴 수 있어 좋았어요. 독자 여러분에게도 도움이 되었을까요?

오늘 소개한 3가지 팁 모두 정말 중요하지만, 무엇보다도 데이터 시각화 대시보드 설계의 출발점은 대시보드를 통해 보고자 하는 것, 그리고 얻고자 하는 인사이트임을 기억하시면 좋겠습니다. 대시보드의 사용 목적에 따라 설계할 수 있는 방향이 무수히 많기 때문이에요. 여러 갈림길에서 명확한 시각화 목적이 길잡이가 될 수 있죠!

이 글을 참고하여 비즈니스 대시보드를 효율적으로 구축해 보시길 바라며, 대시보드 제작 과정에서 궁금하신 점이 있다면 망설임 없이 뉴스젤리에 문의해 주세요!

원문: 뉴스젤리의 브런치스토리

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2021년 11월 28일 글로벌 화장품 기업 러쉬(LUSH)가 SNS 활동을 전면 중단하겠다고 공식 성명문을 발표했다. 많은 기업이 마케팅을 위해 공격적으로 SNS를 활용하는 마당에 정반대의 행보를 택한 셈이다. 이 방침은 영업 활동이 이뤄지는 48개국에 모두 적용되며, 그 이유로 소셜미디어의 역기능인 사이버 괴롭힘·가짜 뉴스 등이 불러일으키는 문제가 러쉬가 지향하는 진정한 휴식과 거리가 멀기 때문이라고 밝혔다.

이러한 행보를 두고 누리꾼들은 브랜드 가치에 걸맞은 결정이라며 박수를 보냈지만, 난 마케터 시점에서 봤을 때 러쉬가 스마트하고 빠른 전략을 구사한다고 생각했다. 모든 산업이 그렇지만 특히 뷰티 업계에서 마케팅은 생명이다. 화장품의 경우 원가가 낮아 수익이 많이 남는 것처럼 보이지만, 유통과 마케팅에 비용을 쓰면 거의 남지 않거나 마이너스가 나는 경우도 잦다. 그만큼 마케팅으로 과열된 시장에서 ‘유별난’ 선택을 한 것이고, 오히려 이게 지금 시대와 잘 맞아떨어진 것이다.

과거에 페이스북과 인스타그램이 급부상하며, 고객과의 소통이라는 명분 아래 온 기업이 노출도 잘 안 되고 손도 많이 가는 소셜미디어 계정 운영에 박차를 가하기 시작했다. 모두가 하기에 당연히 해야 한다는 강박관념을 가지고 있었는지도 모른다. (뷰스컴퍼니는 지난해부터 과감하게 SNS 관리를 하지 않고 있다.) 그렇기에 러쉬의 전략이 특별하게 느껴졌다. 마케팅을 하지 않겠다고 통보하는 마케팅이라는 생각도 들었다.

그들의 자신감에는 분명 엄청난 노하우가 깔려있을 것. 러쉬의 성공방정식을 찬찬히 살펴봤다.

1. 20% 팬덤의 힘

파레토법칙에 집중한다. 20%의 잠재고객이 80% 이상의 매출을 일으킨다고 보는 D2C의 근간이 되는 법칙이다. 이 법칙에 따르면 20%의 고객에게 마케팅 비용을 쓰는 것이 5배 이상의 마케팅 비용 절감효과를 일으킨다고 한다.

러쉬는 그들의 철학을 따르는 탄탄한 팬덤을 통한 유기적 바이럴 양이 엄청난 브랜드다. 그간 핸드메이드, 친환경, 동물실험 반대, 인권향상, 공정무역, 차별 금지 등 확고한 철학을 기반으로 소비자를 설득했다. 요즘 유행하는 클린뷰티나 비건 역시 러쉬가 오랫동안 애써온 부분으로 제품도 제품이지만 이러한 가치관이 탄탄한 팬덤을 형성하며 성공적인 비즈니스로 거듭날 수 있었다.

2. 브랜드와 유통의 상생

이 이야기는 러쉬의 창업자 마크 콘스탄틴이 더바디샵 창업자 애니타 로딕과 만나며 시작된다. 신문에서 더바디샵의 자연주의 철학이 담긴 기사를 읽게 된 콘스탄틴은 자신의 샘플과 함께 그에게 편지를 보냈는데, 로딕이 단번에 제품의 가치를 알아보며 곧바로 1200파운드(한화로 약 205만 원)어치의 물량을 주문했다. 이걸 계기로 콘스탄틴의 제품은 단숨에 더바디샵 베스트셀러 자리에 오를 수 있었다.

브랜드는 절대 혼자 클 수 없다. 브랜드의 레버리지가 중요하기에 이걸 알리기 위한 채널과 전략이 필수적이다. 이러한 점에서 볼 때 러쉬와 더바디샵은 떼려야 뗄 수 없는 관계다. 마치 올리브영과 닥터자르트, 올리브영과 닥터지의 상생 관계를 떠올린다. 러쉬가 뜰 수 있었던 가장 큰 부분은 소비자와의 접점이었던 더바디샵의 영향이 크다. 더바디샵에 공급하던 페퍼민트 풋 로션과 코코아 바디 버터가 히트를 치며 브랜드 인지도가 크게 올라갔기 때문이다.

이후 더바디샵은 독점 공급을 원했지만, 콘스탄틴은 미용실, 체육관, 두피 클리닉 등에 납품하며 판매 채널을 늘려나갔다. 그러다 둘 사이에 갈등이 조장됐고, 더바디샵이 러쉬를 인수하는 것으로 끝이 났다. 결국, PB 브랜드로 들어가며 문제가 해결된 것이다.

이 같은 사안은 지금도 심각하게 다뤄지고 있는 부분이기도 하다. 올리브영에도 PB와 EB 제품에 존재하는데 공정거래위반법에 의해 오피셜하진 않지만, 은연중에 독점 공급이 이뤄지고 있음은 명확하다. 카니발리즘으로 인한 유통채널과 브랜드 사이의 갈등이 과거에도 있었다는 점이 흥미롭다.

3. 원물마케팅의 원조

화장품 마케팅을 하기 위해서는 제품의 탄생 배경부터 소비자에게 전달되기까지 전 과정에 대한 이해와 통찰이 필요하다. 러쉬는 오감을 자극하는 브랜드로 식료품 마켓의 모습을 그대로 가지고 와 접목시켰다. 신선한 식재료를 통해 요리한다는 콘셉트로, 제품을 만드는 곳을 공장이라고 부르지 않고 ‘러쉬 키친’이라 명명했다. 좋은 성분, 좋은 화장품은 눈에 보이지 않는다. 콘셉트 원료에 대한 아이디에이션을 통해 비주얼화시키는 작업이 필요한 이유다. 인간의 오감을 자극해 구매하게 만드는 것이다.

러쉬의 주력제품 중 하나인 배쓰 밤도 오감 자극을 활용했다. 이름 그대로 물속에서 폭발하는 미사일을 모티브로 한 제품으로, 아이들이 재미난 목욕시간을 보냈으면 하는 마음에 개발했다. 발포 비타민에서 영감을 받아 탄산이 발포돼 기포를 내며 제품이 물에 녹을 수 있도록 하는 성분과 피부에 잘 흡수되는 에센셜 오일이 함유돼 있다.

4. 신뢰의 중요성

이제는 제품을 구매할 때 제품에 대한 단순한 필요성이나 목적성에 기반하는 것이 아니라, 제품에 대한 철학까지도 고려하는 가치 소비 시대다. 러쉬는 이를 위해 모든 제품에 스티커를 붙이는 방식을 택했다. 제조 일자와 유통기한 그리고 제조자의 캐리커처 및 이름까지 기재한다. 공장에서 찍어낸 제품이 아닌, 사람이 직접 만든 제품이라는 점을 강조하기 위함이다. 무척이나 번거롭지만, 신뢰를 위해 이 번거로운 과정을 지속하는 게 러쉬의 마지막 성공방정식이다.

마치며

러쉬는 소비자의 선택을 기다리지 않는다. 확고한 철학과 신념으로 소비자를 끌어당긴다. 그들의 메시지가 너무 강력한 나머지 SNS도 필요 없어진 것이다.

우리 또한 본질에 대한 집중이 필요한 시기다. 확실한 기준도 없이 유행만 따라가진 않았는지 고민하고, 부수적인 부분을 정리해야 한다. 이 과정이 결국 브랜드 파워를 강력하게 만들어줄 것이다.

원문: 박진호의 브런치

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지난 4월, 마뗑킴 취재차 도쿄 출장을 앞두고 견학할 만한 매장을 추천받았을 때, 가장 먼저 등장한 이름 중 하나가 ‘마이바스켓’이었습니다. 다이소, 세븐일레븐, 돈키호테처럼 익숙한 브랜드들을 제치고 나온 낯선 이름이었죠. 하지만 사전 조사를 마친 뒤, 왜 이곳이 추천됐는지 바로 이해할 수 있었습니다.

근래 들어 한국에서도 ‘편의마켓’이라는 새로운 유통 트렌드가 주목받고 있죠. 이는 편의점과 슈퍼마켓의 중간 형태로, 장보기가 가능한 상품 구성은 유지하면서도 점포 규모를 줄여 접근성을 높인 모델인데요. 일본에서 이 개념을 가장 먼저 구현해 낸 곳이 바로 마이바스켓이었던 겁니다.

편의마켓은 슈퍼처럼 다양한 상품을 갖추되, 면적을 줄여 동네 곳곳에 쉽게 들어설 수 있는 포맷입니다. 한국에서는 GS더프레시가 이 모델을 가장 성공적으로 안착시킨 사례로 꼽히는데요. 기존 슈퍼마켓이 1~200평 규모였던 것에 비해, GS더프레시는 약 70평 매장을 표준화하며 초기 투자 비용을 3~40억 원에서 5억 원 수준까지 낮췄습니다. 이 전략을 통해 가맹점을 빠르게 확보하고 매장 수를 늘릴 수 있었고요.

그런데 마이바스켓은 전혀 다른 방식으로 접근했습니다. GS더프레시가 가맹을 기반으로 확장했다면, 마이바스켓은 모든 매장을 직영으로 운영한 겁니다. 마치 한국에서 스타벅스가 선택한 전략처럼요.

출점 낭비? 현명한 선택이었습니다

이처럼 마이바스켓은 스타벅스와 비슷한 면모가 많았습니다. 스타벅스는 국내 진출 당시 주요 상권에 매장을 연 뒤 그 주변에 촘촘히 추가 출점을 하는 전략을 취했습니다. 일각에선 ‘출점 낭비’라는 비판이 나오기도 했지만요. 하지만 이를 통해 초기 브랜드 존재감을 키워 현재 1위 커피 프랜차이즈가 될 수 있었죠.

이는 사실 가맹점 모델에서 불가능한 전략입니다. 바로 근처에 같은 브랜드 매장이 생기는 걸 반길 가맹점주는 그 어디에도 없을 테니까요. 더욱이 국내에는 출점 제한이 있었는데 이 또한 피해 갈 수 있었는데, 전체 직영점으로 운영한 덕분에 선택할 수 있던 전략들이었죠.

마이바스켓도 이와 비슷했습니다. 일례로 일본에 머무른 숙소 근처에만 3개가 있을 정도로 거의 편의점 수준의 밀집도를 자랑하고 있었는데요. 지역적으로도 론칭 초기부터 지금까지 도쿄 및 수도권 공략에 집중하고 있다고 합니다. 

아무리 소형 슈퍼마켓이라도 배후 고객은 분명 편의점보다 많이 필요할 거란 걸 감안하면 이러한 출점 전략은 약간 이해가 안 되긴 합니다. 점포 간 카니발리제이션이 날 수 있으니까요. 하지만 마이바스켓은 자신이 았었습니다. 개별 매장 매출은 부침이 있을 수 있었도, 이렇게 하다 보면 전체 브랜드 관점에선 고객들이 매장을 계속 찾게 될 거라는 확신이 있었던 겁니다. 하나의 점포를 잘 만들기보다는 최소 해당 권역, 전체 브랜드 매출에 집중했던 거죠. 심지어 운영까지도 한 명의 매니저가 여러 점포를 동시에 관리하도록 했다고 하고요.

또한 동시에 직영이 되면서 고객 경험도 유지할 수 있었습니다. 대략 대여섯 개의 점포를 둘러보며 마이바스켓을 깊게 이해해 보려 했는데요. 작은 매장 크기에도 마이바스켓이 슈퍼마켓처럼 느껴지게 만든 건 크게 세 가지 상품군이었습니다. 채소, 청과, 정육 등의 신선식품, 반찬 등의 델리제품류, 그리고 편의점 대비 훨씬 많은 종류의 냉동식품류였는데요. 일단 이들의 재고 관리는 너무 어려운 일입니다. 매장이 작기에 너무 많이 들여놓을 수 없고, 결품이 많아지면 장을 보러 온 고객들이 실망하고 돌아갈 수도 있죠. 하지만 마이바스켓은 이를 직접 관리하고 진열하며 해결해 냅니다.

그렇다면 돈은 어떻게 벌 까요? 우선 마이바스켓은 매장 수가 늘어날수록 이익이 나는 구조입니다. 매장 밀집도가 올라가면, 상품 물류 효율이 좋아지는 건 물론이고, 매장 관리도 쉬워지기 때문이죠.

동시에 개별 매장당 손익을 위해 가격대는 조금 높게 설정했다고 합니다. 어차피 경쟁자가 마트가 아닌 편의점이라 일부 가격이 높아도 고객들은 찾아왔고요. 대신에 박리다매 형태로 안 팔아도 되다 보니, 매장은 더 안정적으로 유지될 수 있었습니다.

또한 모기업이자 대형마트를 운영하는 이온의 PB 톱밸류를 들여온 것도 좋은 전략이었는데요. 이는 일단 그 자체로 차별화 상품 역할을 해준 것은 물론, 비중이 늘어나면 이익에도 좋은 영향을 미쳤습니다. 실제로 마이바스켓은 앞으로 이를 더욱 키워갈 거라 밝히기도 했고요.

그룹 전체가 원팀으로 움직입니다

무엇보다 마이바스켓의 모기업, 이온의 영향력은 상품에만 그치지 않습니다. 마이바스켓에서도 이온 멤버십 혜택이 그대로 적용되고, 전사 차원의 프로모션도 정기적으로 함께 진행되더라고요. 매장 하나하나가 따로 움직이는 게 아니라, 그룹 전체가 같은 방향을 보고 움직인다는 인상을 받았습니다.

더욱이 온라인 확장도 적극적이었습니다. 거의 모든 매장이 우버이츠와 제휴해 식료품 배달 서비스를 제공하고 있었는데요. 개별 매장 입장에선 매출이 줄어들 수 있는 구조지만, 마이바스켓은 오히려 이걸 과감히 선택하고 빠르게 실행에 옮겼습니다. 결과적으로는 더 큰 성장을 위한 발판이 되고 있고요.

반면 많은 유통 기업들이 환경 변화에 대응하지 못한 건, 내부 이해관계 때문이었습니다. 오프라인과 온라인, 본사와 가맹점, 슈퍼마켓과 할인점 사이에 충돌이 잦다 보니, 변화는 늘 뒷전으로 밀리기 일쑤였죠. 결국 변화에 실패한 기업들은 점점 시장에서 자리를 잃어갔고요.

마이바스켓은 직영 중심 모델로 이 구조적인 문제를 정면 돌파했습니다. 그 결과 2025년 4월 기준 매장 수는 1,200개를 돌파했고, 지금 같은 흐름이라면 앞으로도 안정적인 성장이 기대됩니다.

결국 마이바스켓과 국내 유통사들의 가장 큰 차이는 ‘조직이 한 방향으로 움직이느냐’에 있습니다. 최근 국내 기업들도 사업부 통합 등 변화의 움직임을 보이고는 있지만, 아직 갈 길이 남아 있죠. 마이바스켓처럼 진짜 변화를 만들고 싶다면, 결국 회사 전체가 ‘원팀’이 되는 구조를 갖춰야 할 때입니다.

원문: 기묘한의 브런치스토리

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헤어드라이어가 고민이시면 무조건 JMW 것으로로 사세요.

‘JMW’라는 브랜드를 처음 알게 된 계기는 헤어샵에서였습니다. 헤어드라이어를 새로 사려고 하는데 선생님 쓰시는 게 좋아 보인다고 했더니 고민 없이 본인의 헤어드라이어를 알려주셨습니다. 헤어쪽 일을 십 년 넘게 하면서 여러 브랜드의 헤어드라이어를 써봤지만, 이 녀석을 따라가는 헤어드라이어가 없다는 말씀과 함께 말이죠.

그 후로 수영장, 헬스장, 여행 숙소 등에서 머리를 말릴 일이 있을 때면 드라이어 브랜드를 유독 살펴보게 됐습니다. 그리고 많은 곳이 JMW 헤어드라이어 제품을 사용 중이라는 것을 알게 됐죠.

이미 JMW 헤어드라이어는 유명했습니다. 온라인상에서는 ‘헤어 디자이너가 추천하는 드라이어’로 알려져 있었습니다. 중고 거래 ‘당근’에서는 JMW 헤어드라이어가 중고로 나오면 번개 같은 속도로 ‘예약 중’이 된다는 지인의 코멘트도 있었죠. 헤어 디자이너 커뮤니티 ‘헤어쟁이들의 좋은 만남’에서는 헤어드라이어 추천 부탁 글에 JMW 헤어드라이어를 추천하는 댓글을 발견할 수 있습니다.

그리고 고객의 투표로 뽑는 ‘2024 올해의 브랜드 대상’시상식에서 헤어드라이어 부문으로 7년 연속 수상 중이라는 사실도 알게 됐습니다. 헤어드라이어 시장에서만큼은 JMW가 고객의 선택을 받는 ‘팔리는 브랜드’였습니다.

그래서 궁금했습니다. 직원 50명 규모의 중소기업이 어떻게 헤어드라이어 시장을 석권했는지 말이죠. 그 이유를 주관적인 관점으로 정리해 보고자 합니다.

JMW는 어떤 브랜드일까

JMW는 2004년에 설립되어 20년 차에 접어든 중견기업입니다. ‘지속적인 연구·개발과 기술혁신을 통해 이미용 산업의 발전을 이끄는 것’이 JMW의 브랜드 미션이죠. 주력 제품은 헤어드라이어·고데기 등의 미용 소형 가전과 헤어샵에서 주로 쓰는 디지털펌기·세팅펌기 등의 미용 대형 가전, 그리고 샴푸·컨디셔너·컬 크림과 같은 헤어케어 제품입니다. ‘헤어’ 하나에 집중해서 찬찬히 제품군을 넓혀왔죠.

실적도 좋습니다. 잡코리아에 따르면 정규 직원은 50명에 불과한데 한 해 매출은 450억 원에서 500억 원을 넘나듭니다. 영업 이익은 한 해 100억 가까이 올리며 20% 가까운 영업이익률을 올리기도 하죠. 더 놀라운 것은 JMW는 모든 제품을 국내에서 직접 제조·생산·관리한다는 것입니다. 일명 ‘Made in Korea’입니다. 많은 기업이 원가 절감을 위해 해외 공장을 이용하는 것과 다른 모습입니다. 그럼에도 영업 이익률이 20% 가까이 나온다는 것은 그만큼 사업을 잘한다는 것, 그리고 제품 판매가 탄탄하다는 것을 의미합니다.

제품의 본질적 역할을 돕는 선도적 기술로 경쟁력 만들기

헤어드라이어의 핵심 기술은 다름 아닌 ‘모터’입니다. 강력한 바람을 조용히 만들어내 빠른 시간에 젖은 머리를 말리는 것, 그것이 헤어드라이어의 본질적인 역할이죠. 그래서 JMW는 생각했습니다. “더 강력한 바람을 조용히 만들어내는 모터를 헤어드라이어에 장착할 수 없을까?”하고 말이죠.

그때 떠올린 것이 바로 ‘항공기 모터’입니다. 항공기 모터는 초고속 회전으로 강한 바람을 생성해 항공기를 앞으로 나아가는 출력을 만듭니다. 특히 소형 전기 항공기 등에서 사용 중인 BLDC(Brushless DC) 모터가 JMW의 눈에 띄었습니다. BLDC 모터는 브러시가 없는 모터로 초고속·저소음을 경쟁력으로 기존의 DC모터를 점점 대체하고 있었죠. 이 BLDC 모터를 헤어드라이어에 접목해 보면 원하는 결과를 얻을 수 있을 것이라 생각했습니다.

그 결과, 2010년 JMW는 세계 최초로 BLDC 모터를 헤어드라이어에 접목한 제품을 선보였습니다. 그때부터 JMW 헤어드라이어는 ‘항공 모터 드라이어’로 불리며 헤어드라이어계의 ‘라이징 스타’가 됐습니다.

저는 ‘BLDC 항공 모터’를 헤어드라이어에 접목한 발상이 인상 깊었습니다. 제품의 본연적 역할을 정의하고, 그 역할에 더 충실하기 위해 필요한 기술을 찾아 접목해 보는 것. 그것이 JMW 헤어드라이어가 헤어드라이어 시장에 진출하며 던진 묘수였고 사실상 모든 제품에 적용되는 ‘팔리는 제품’ 기본 원칙이라는 생각도 들었고요.

‘6가지 대표적 불편’을 하나씩 해결하기

JMW가 중요하게 생각하는 것 중 하나는 ‘고객의 목소리’입니다. JMW는 헤어드라이어를 만들며 고객이 겪는 대표적인 불편을 6가지로 정의했습니다.

1. 무겁다
2. 소리가 크다
3. 빨리 마르지 않는다
4. 빨리 고장 난다
5. 냉풍이 시원하지 않다
6. 전력 소모량이 많다

JMW는 BLDC 모터를 기반으로 고객의 불편을 하나씩 해결해 갔습니다. 첫째가 바로 ‘완벽 냉풍’입니다. 대부분의 헤어드라이어는 ‘완벽 냉풍’을 구현하지 못했습니다. 모터와 히터가 독립되지 않았기 때문이죠. 그래서 냉풍 모드에서는 약간의 온풍이 섞일 수밖에 없었습니다.

하지만 드라이어에서 ‘완벽 냉풍’은 생각보다 중요합니다. 첫 번째 이유는 완벽 냉풍이 스타일링을 도와주기 때문입니다. 모발 고정은 온풍이 아닌 냉풍일 때 가능합니다. 그래서 스타일링 관련 콘텐츠를 보면 머리 모양을 잡은 뒤 온풍을 쐬었다가 반드시 냉풍으로 고정하라고 이야기합니다. 이때 냉풍이 차가우면 차가울수록 고정이 잘 되는데, 완벽 냉풍이 그 역할을 해주는 것입니다.

두 번째 이유는 완벽 냉풍이 모발과 두피 손상을 최소화해 준다는 것입니다. 모발과 두피의 열감을 줄여 손상을 줄여주는 것이죠. 스타일링과 두피 및 모발 건강을 위해서는 ‘차가운’ 냉풍이 중요한 것입니다.

JMW는 모터와 히터를 독립적으로 제어하는 ‘Smart Heat control system’을 개발하여 미열 없는 완벽 냉풍 기술을 선보였습니다. 당연히 고객들은 크게 만족할 수밖에 없었습니다. 정말 시원한 완벽 냉풍이 나와서 좋다는 후기를 어렵지 않게 발견할 수 있습니다. 덕분에 JMW 헤어드라이어를 사용하면 스타일링이 잘 된다는 인식도 생겨났죠.

두 번째 고객의 불편을 해결한 점은 ‘무게’입니다. 여성 고객의 경우 머리 길이가 상대적으로 길다 보니 머리 말리는 시간이 길 수 밖에 없습니다. 그럴 때 부담되는 것이 바로 헤어드라이어 무게죠. 오랜 시간 들고 있어야 하기에 손목에 부담이 될 수밖에 없습니다. 또한 헤어샵 디자이너분들이 겪는 불편이기도 했죠. 고객의 머리를 말리기 위해 오랜 시간 빈번하게 헤어드라이어를 들고 있을 수밖에 없는데, 헤어드라이어가 가벼워졌으면 좋겠다는 바람이 있었습니다.

이런 불편한 점을 발견한 JMW는 드라이어 경량화를 위한 기술 개발에 앞장섰습니다. 모터의 중량을 더욱 낮추고 불필요한 부품을 제거하거나 통합하여 내부 공간 활용을 효율화했죠. 또 고강도 엔지니어링 플라스틱을 사용해 내구성을 유지하면서도 무게를 절감했습니다. 그 결과 총중량 450g 수준으로 경쟁 제품 대비 가벼운 드라이어를 선보일 수 있었습니다.

JMW는 10년이 넘도록 ‘드라이어’ 하나만 파면서 6가지 고객 불편을 해결하는 데 집중했습니다. 사실 6가지 문제는 더 많이 해결되면 될수록 더 나은 제품이 되는 ‘자기 혁신’과도 맞닿아 있습니다. JMW는 정의된 문제에서 더 나은 해결법이 없을지 부단히 기술 개발을 했고 그렇게 자기 혁신 과정을 거치며 헤어드라이어 시장에서 독보적인 성장을 거두게 됐습니다.

마치며

JMW의 인기는 ‘입소문’이 만들었다고 해도 과언이 아닙니다. ‘헤어 아티스트가 선호하는 헤어 드라이기’ ‘머리 빨리 마르는 헤어드라이어’ 등의 코멘트가 붙으며 커뮤니티 등에서 입소문이 났죠. 그 결과 별다른 큰 마케팅 활동 없이도 JMW의 인기는 계속 이어졌습니다.

저는 JMW 브랜드를 살펴보며 ‘팔리는 제품의 정석’을 보는 듯한 느낌이 들었습니다. 제품의 본질적 역할을 돕는 선도적 기술 개발로 차별화를 만들었고, 그 기술을 근간으로 고객의 불편을 정의하고 이를 하나씩 해결해 나가며 더 가치 있는 제품을 만들어가는 모습이 인상 깊었죠. 또한 모든 연구 및 생산 활동을 국내에서 진행하며 국내 경제 발전에도 이바지하고 있다는 부분도 좋았고요.

JMW는 BLDC 모터를 활용해 새로운 제품 카테고리에도 도전하고 있습니다. 강한 바람이 필요한 서큘레이터와 강한 회전이 필요한 블렌더이죠. 모두 ‘모터’가 중요한 제품이죠. ‘모터 맛집’ JMW가 두 가지 카테고리에서도 빛을 발휘할 수 있을지는 더 지켜봐야 할 것 같은데요. 헤어드라이어 시장에서 JMW가 공략했던 것처럼 ‘더 멀리 바람이 가게 하고(서큘레이터)’ ‘더 빠르게 갈리게 하면(블렌더)’ 분명 새로운 제품 카테고리에서도 유의미한 성장을 거둘 수 있지 않을까 싶습니다. 헤어드라이어 1등 브랜드를 꿈꾸는 강소 브랜드 JMW를 앞으로도 계속 응원하겠습니다.

원문: thinknote

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최근 대한상공회의소가 전국 18세 이상 남녀를 대상으로 실시한 ‘2025년 기업호감지수’에 따르면 기업에 대한 국민 호감도가 2003년 이후 가장 높은 점수를 기록한 것으로 나타났다. 기업을 향한 긍정적 인식의 주요 원인에는 일자리 창출, 사회 공헌 활동 그리고 ESG 경영 확산이 높은 비중을 차지했다. 이는 기업이 사회적 책임과 진정성 있는 노력을 다할 때 그 진심이 소비자들에게 전달된다는 것을 보여준다.

글로벌 생활용품 기업 P&G 또한 사회적 책임 실행으로 소비자들과의 신뢰를 구축하고자 비즈니스 전반에 걸쳐 노력하고 있다. 한국 P&G는 소비자들의 일상 속 가장 가까이에 자리한 생활용품 기업인만큼, 사회 공헌 활동 또한 환경 보호, 지역사회 지원 및 도움이 필요한 가족 단위 지원에 이르기까지 다각도로 진행하고 있다.

교육 및 콘텐츠로 더욱 재밌게 접하는 생활 속 환경 보호

24년 한국경제인협회가 발표한 ‘2024 주요 기업의 사회적 가치 보고서’에 따르면 기업들이 새롭게 추진한 사회 공헌 프로젝트와 지속가능경영의 핵심 이슈 모두 환경 분야에 가장 높은 비중을 두고 있다. 한국 P&G의 환경 분야 활동은 미래 세대를 위한 교육과 일상 속 친근한 정보 전달에 중점을 두고 있다. 지난 2021년부터 WWF 한국본부(이하 WWF)와 협력해 친환경 생활 습관을 독려하는 어린이용 환경 동화책을 제작해 왔으며, 작년에 이어 올해도 WWF와 초등학교를 직접 방문해 ‘WWF-P&G 탄소중립 및 전과정 평가 교육’을 실시했다.

지난 12일 봉현초등학교에서 진행된 교육에서는 환경 보호의 개념과 실천 방안은 물론, 제품이 모든 단계에서 환경에 미치는 영향을 분석하는 ‘전과정 평가’를 초등학생 눈높이에 맞춰 쉽게 설명했다. 이외에도 2024년 웹툰 작가 4인과 ‘지구보호 릴레이툰’ 인스타툰 제작, ‘가져와요 플라스틱 지켜가요 우리바다(가플지우)’ 캠페인을 펼치는 등 다양한 콘텐츠로 환경 보호 메시지를 친근하고 효과적으로 전달한 바 있다.

따뜻한 손길로 어린이 환자의 치유 공간 재탄생

ESG 지표 중 E(Environment, 환경)에 이은 S는 Social(사회)을 의미하며, 사회적 가치 창출과 지역사회에 대한 기여를 포함한다. 한국 P&G 역시 이러한 사회적 책임을 실천하기 위해 가족 모두의 행복한 삶을 통해 더 나은 사회를 만드는 ‘패밀리케어 프로그램’을 실시하고, 경제적 어려움이나 돌봄 사각지대에 놓인 소외 계층을 위한 맞춤형 지원을 이어가고 있다.

그 일환으로 2018년 서울특별시 어린이병원을 시작으로 2019년 보라매병원, 2025년 서울의료원 소아청소년과 리모델링을 지원했다. 성장기 소아 및 청소년은 다양한 질병에 노출되기 쉽고, 장기 치료가 필요한 경우가 많아 세심한 케어가 필수적이기에, 한국 P&G는 대기실, 검사실 등 주요 공간을 안락하고 밝은 환경으로 재탄생시켰다. 또한, 올해 2월에는 한국P&G의 기저귀 브랜드 ‘팸퍼스’ 직원들이 서울의료원 소아청소년과를 찾아 봉사 활동을 진행하며 따뜻한 나눔을 실현했다.

일상 속 도움이 필요한 곳을 향한 기부 활동

한국 P&G는 긴급한 재난 상황으로 갑작스럽게 일상을 잃은 지역 사회에도 희망의 손길을 건네고 있다. 지난 3월에는 장기간 지속된 대형 산불로 인한 피해 복구를 위해 임직원들이 자발적으로 모은 580만 원을 포함해 총 5,580만 원을 기부했다. 앞서 2023년에는 폭우로 피해를 입은 청주, 대구 지역 학교의 시설 복구를 위한 3,000만 원을 전달했고, 2022년, 강원, 경북 지역 대규모 산불 이재민 구호를 위해 약 1억 1,000만 원의 성금을 기부하며 지역 재건에 힘을 보탰다.

또한, 지난 2023년에는 시각장애인의 안전한 생활용품 사용을 돕기 위해 제품의 식별을 돕는 점자 태그를 제작하고, 약 2,900만 원 상당의 자사 제품을 사단법인 시각장애인연합회에 기부하는 등 안전하고 포용적인 일상을 위한 지원 행보를 이어갔다.

사회적 가치 키우는 미래 인재에 대한 투자

한편, 한국 P&G는 사회 공헌 활동을 인재 투자로도 이어가고 있다. 최근 인재 채용 플랫폼 사람인이 발표한 자료에 따르면 올 1분기 전체 채용 공고 수는 전년 대비 9.2% 하락한 것으로 나타났다. 2024년만 해도 전년과 엇비슷한 수준의 전체 공고 수가 올해 급감하며 역대 최악의 고용 한파가 불어닥친 것이다. 한국 P&G는 이와 같은 어려운 고용 환경 속에서도 2025년 상반기 채용 전환형 인턴 모집을 통해 기업의 지속가능한 성장과 사회적 책임을 위해 힘썼다.

한국피앤지 관계자는 “오늘날 기업이 나아가 할 방향은 우리 사회를 위한 지속가능한 성장과 포용적 환경을 조성하는 데 있다”라며 “P&G 또한 책임 있는 기업 시민으로서 다양한 일상 속에서 더 나은 미래를 만들어가는 진정성 있는 노력을 지속하며 소비자들과의 신뢰를 굳건히 할 것”이라고 말했다.

P&G 회사 소개

P&G는 소비자의 더 나은 삶을 위한 오늘의 변화를 추구하는 글로벌 생활용품 기업이다. 글로벌 시장을 선도하는 브랜드 포트폴리오로 더 편리하고 기분 좋은 오늘, 더 건강하고 안전한 오늘을 선사하고 있다.

대표적인 브랜드로는 SK-II®, 질레트®, 오랄-비®, 팬틴®, 헤드앤숄더®, 페브리즈®, 다우니®, 팸퍼스®, 브라운® 이 있다. 188년 역사를 가진 P&G는 전세계 약 70여 개국에 자회사 및 지사를 두고 있다. P&G 및 자사 브랜드에 대한 최신 뉴스 및 상세 정보는 http://www.pg.co.kr에서 확인할 수 있다.

☞ P&G 웹사이트 바로가기

한때 건물주들의 ‘최애’로 꼽히던 스타벅스가, 최근 일부 임대인들과 갈등을 겪고 있다고 합니다. 그 시작은 스타벅스가 도입한 유료 멤버십 ‘버디패스’였는데요. ‘버디패스’는 오후 2시 이후 커피 구매 시 30% 할인을 제공하는 서비스입니다. 고객 입장에선 반가운 혜택이지만, 매출 규모는 오히려 줄 수 있다는 리스크도 함께 안고 있었죠.

임대인들이 문제 삼은 지점도 이 부분이었습니다. 스타벅스는 전국 매장의 대부분에서 임대료를 순 매출의 일정 비율로 지급하고 있는데요. 이때 ‘버디패스’로 할인된 금액까지 매출에서 제외된다면 임대료 수익이 줄어들 수밖에 없다는 겁니다. 이에 대해 스타벅스 측은 ‘버디패스’ 가입자 수가 임대료에 영향을 줄 만큼은 아니라고 밝혔지만, 사실 난감한 상황일 수밖에 없었죠. 성공했다고 말하자니 임대료 갈등이 커지고, 못했다고 말하자니 브랜드 전략 자체의 실패를 인정하는 꼴이 되니까요.

그런데 이 논란의 본질은 따로 있었습니다. 바로 스타벅스의 매출 성장세가 둔화되고 있다는 점인데요. 사실 과거에도 다양한 할인 프로모션이 있었지만, 당시엔 워낙 매출이 좋았기 때문에 임대인의 불만이 표면화되지 않았다는 겁니다.

고객을 바꾸는 건 어려웠습니다

최근 스타벅스 실적을 보면 이 같은 위기감이 더 뚜렷하게 드러납니다. 외형적으로는 작년 연간 매출이 3조 원을 넘기며 성장을 이어간 듯 보였지만, 성장률은 5.8%에 불과했고요. 올해 1분기 매출도 7,619억 원으로 증가했지만 성장률은 3.7%에 그쳐 둔화세가 이어졌습니다. 작년부터 계속된 가격 인상과 매장 수 증가를 고려하면, 실질적으로는 이는 역성장에 가깝다고 볼 수 있죠.

이러한 흐름을 반전시키기 위해 스타벅스는 최근 더 공격적인 할인 전략을 펼치고 있습니다. 4월에는 일부 메뉴에 한해 두 번째 음료를 60% 할인해 주는 ‘원모어 커피’를 정식 도입했고, 이어 오후 5시 이후 디카페인 음료를 할인해 주는 ‘이브닝 이벤트’도 선보였습니다.

이와 같은 전략들에는 두 가지 목적이 있습니다. 우선 모든 매장과 인력을 직영으로 운영하는 특성상 고정비가 높기 때문에 비교적 한산한 시간대의 구매를 늘려 효율성을 높이려는 것이고요. 동시에 가격 경쟁력을 앞세운 저가 커피 브랜드의 시장 잠식을 막으려는 시도이기도 했죠.

하지만 정작 문제는, 이러한 조치들조차 뚜렷한 효과를 내지 못하고 있다는 점입니다. 카드 결제 데이터를 기반으로 한 모바일인덱스 INSIGHT의 소비 인덱스에 따르면, 건당 결제 금액은 가격 인상 효과로 오르고 있지만, 핵심 지표인 인당 주문 건수는 오히려 전년 대비 소폭 감소했습니다. 프로모션이 기대만큼 고객의 행동을 바꾸지 못했다는 방증이죠.

심지어 주문 시간 분산을 노린 전략도 효과가 없었습니다. 5월 기준 전체 주문 중 오후 2시 이전 비중은 56.3%로, 오히려 전년보다 0.9%p 늘었습니다. ‘버디패스’, ‘원모어 커피’, ‘이브닝 이벤트’까지 도입했지만 고객의 습관은 여전히 그대로였던 겁니다. 그나마 프리퀀시 이벤트가 진행될 때는 여전히 인당 주문 수가 늘어나는 효과가 확인된 점 정도가 위안거리였고요.

욕심을 조금 내려놓아야 합니다

이처럼 스타벅스의 최근 액션들이 기대에 못 미친 이유는, 결국 너무 많은 걸 한 번에 얻으려 했기 때문입니다. ‘원모어 커피’를 예로 들면, 첫 번째 음료는 오늘의 커피, 아이스 커피, 아메리카노, 라테 등 네 가지로 비교적 선택 폭이 넓었지만 두 번째 음료는 오늘의 커피와 아이스 커피로만 제한됐습니다. 매장 파트너들의 주문 응대 및 처리 효율성을 고려한 결정이겠지만, 고객 입장에서는 유인 요소가 확 줄어드는 구성이었죠. 커피 소비 시간대를 바꾸는 것만으로도 어려운데, 거기에 메뉴 제약까지 더해진 셈이니까요.

스타벅스는 여전히 강력한 브랜드 파워를 가지고 있습니다. 그래서 복잡한 멤버십이나 할인 구조를 자신 있게 밀어붙일 수도 있었겠지만, 지금의 상황을 보다 냉정하게 볼 필요가 있습니다. 정체된 고객 행동과 주문 수를 반등시키려면 보다 단순하고 과감한 접근이 필요하다는 거죠. 예를 들어 시간대나 메뉴 중 적어도 하나는 풀어줘야 고객은 움직일 겁니다.

그렇다면 스타벅스의 다음 한 수는 무엇이 될까요? 지금까지와는 다른, 조금 더 단순하고 과감한 전략을 기대해 보며, 앞으로의 변화도 계속 전해드리겠습니다.

원문: 기묘한의 브런치

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남상협: 버즈니 대표 남상협입니다. 여러 홈쇼핑을 한데 모아 보는 앱 ‘홈쇼핑모아’를 운영하고 있고요. 이를 운영하며 쌓아온 여러 커머스AI 기술을 B2B로 보급하고 있습니다. 바로 ‘에이플러스AI’라는 버즈니의 신규 AI 비즈니스인데요. 현재 론칭 1년 만에 CJ온스타일 등 홈쇼핑 및 주요 이커머스사 10곳에 커머스AI 기술 공급 계약을 체결했습니다. AI 비즈니스 부문은 작년에 10배 정도 성장했고, 올해도 4배 이상 성장할 것으로 보입니다.

이승환: 에이플러스AI는 어떤 거죠?

남상협: 다양한 커머스AI 기술을 구독 형태로 제공하고 있는데요. 먼저 시작은 ‘카테고리 자동 설정 기능’이었어요. 보통 셀러들은 솔루션을 통해, 원클릭으로 여러 커머스 플랫폼에 제품을 한 번에 넣거든요. 근데 커머스 플랫폼마다 규격이 달라서 엉뚱한 카테고리에 물건이 들어갈 때가 많아요. 이러다 보면 또 문제가 커머스 플랫폼 ‘검색 엔진’의 품질이 떨어져요. 그래서 저희는 AI로 각 플랫폼에 맞게 카테고리를 지정해 주는 겁니다.

이승환: AI가 제품 상세 페이지를 읽고 카테고리를 구분해 주는 건가요?

남상협: 아니오. 제품 단일 이미지만 보고도 분류 가능합니다. 이미 신세계라이브쇼핑, CJ온스타일 등 다양한 대형 플랫폼에 들어가 있습니다. 그밖에 다양한 제품 정보도 자동으로 뽑아줘요. 단위당 가격, 최저가 비교 등… 그렇게 검색 품질을 높이다 보니, 자연히 AI 기반 ‘검색엔진’까지 공급하게 됐어요.

커머스 플랫폼의 검색엔진 변경만으로, 검색에서 나오는 매출이 몇 배로 뛴다

이승환: 하긴 저도 쇼핑 검색해보면 엉망으로 나오는 사이트들이 꽤 있더라고요.

남상협: 그게, 기존 커머스 플랫폼의 검색 엔진은 대개 텍스트 기반의 ‘문헌 검색’을 그대로 따서 쓴 게 많아요. 예로 구글과 네이버만 해도 검색에서 ‘쇼핑’ 탭이 따로 있잖아요? 그런데 많은 커머스 플랫폼이 ‘쇼핑’에 잘 특화되어 있지 않고 ‘문헌 검색’을 그대로 쓰니, 엉뚱한 결괏값이 나오는 겁니다.

이승환: 쇼핑 검색은 어떤 점에서 좀 다른가요?

남상협: 일반 검색도 상위 노출을 위한 어뷰징이 많은데, 커머스는 훨씬 더해요. 예로 ‘A라면’을 팔면서 ‘B라면’ 데이터를 넣는 식으로 상위노출하려는 곳이 많았죠. 이걸 플랫폼이 하나하나 다 잡아내는 건 불가능에 가깝거든요. 그러다 보니 검색 품질이 점점 안 좋아져요. 검색하면 내 마음에 딱 맞는 제품을 추천해 줘야 하는데 엉뚱한 제품을 불러오는 거죠. 그러면 자연히 전환율이 낮아지고, 그러다 보면 장기적으로는 플랫폼 고객 이탈률이 높아지죠.

이승환: 그러면 버즈니의 에이플러스 검색AI는 어떤 점이 다른가요?

남상협: 저희가 개발한 AI 기반 쇼핑 검색 엔진은 ‘토큰 베이스’가 아닌 ‘벡터 검색’입니다. 사람이 아닌 AI가 제품 관련 데이터를 정확히 입력합니다. 이를 통해 검색 품질이 높아지고, 구매 전환율도 함께 높아지는 거죠.

이승환: 제가 문과라 수리탐구2를 안 배워서 벡터를 잘 모릅니다…

남상협: 음… 이렇게 생각하시면 돼요. 뷰티 브랜드 중 ‘에이지투웨니스’라는 브랜드가 있는데요. 토큰 검색은 ‘에이지투웨니스’와 ‘AGE20’S’, ‘에이지투엔티스’를 다르게 인식해요. ‘벡터 검색’은 이런 여러 동일 검색어들을 하나의 ‘의미 공간’에 담는다고 보면 돼요. AI가 여러 사용자의 액션 데이터를 분석해서, 키워드를 자동으로 생성하는 거죠. 어차피 오타를 낸 사용자들은 비슷한 액션을 취할 테니까요.

이승환: 실제 성과는 어땠나요?

남상협: 최근 저희 에이플러스 검색AI를 도입한 ‘어바웃펫’은 정말 극적인 효과가 났어요. 도입 후 검색 기반 주문이 약 350% 늘었어요. 물론 여기는 특이할 정도로 많이 늘어난 곳이긴 하고요. 보통은 40% 정도 늘어납니다.

AI 검색, 일단 월 100만원에 도입 가능

이승환: 왜케 확 늘어나는 거죠;;;

남상협: 좀 말이 그렇지만, 커머스 플랫폼들이 사용하던 기존의 검색 엔진이 너무 낡았어요. 이커머스 초기에야 수동으로 어느 정도 해결이 가능했지만, 지금은 기존 엔진이 감당하기 힘들 정도로 제품과 거래가 늘었잖아요. 그래서 딥러닝 없이는 정확도를 높이기가 힘듭니다.

이승환: 아무 쇼핑몰이나 플랫폼에 넣어도 그만큼 매출이 오르나요?

남상협: 아무래도 차이는 있습니다만, 말씀드렸듯 평균 40%는 올라옵니다만 너무 작은 곳은 안 됩니다. AI 검색 엔진이 유용하려면 일단 상품 개수가 많아야 합니다. 예로 작은 소호 쇼핑몰에 상품이 100개밖에 없다, 그러면 의미가 없습니다. 또 사용자와 활동도 어느 정도는 돼야 합니다.

이승환: 검색AI 도입은 어렵지 않나요? 버즈니에서 다 해주시는지…

남상협: 아, 그건 스크립트 한 줄만 심어주시면, 커머스 플랫폼에서 일어나는 모든 액션을 저희 서버에 쏘게 됩니다. 저희 API 연결이 굉장히 간단해요. 필요할 경우에는 저희가 어느 정도 손을 봅니다. 그렇게 연동해서 한두 달 정도 있으면 고객 액션 데이터를 받아들이며 점점 정확도가 올라갑니다. 보통 한두 달이면 잘 작동해요.

이승환: 그러면 그 버즈니 검색AI 사용료는 얼마인가요?

남상협: 우선 AB테스트 비용으로 월 100만원에 제공하고 있어요. 대부분의 고객사는 테스트 후 도입으로 이어집니다. 고객사 상황에 따라 사용료가 책정되고요, 기존 검색엔진과 함께 사용하는 경우도 있습니다. 예를 들어 검색 결과가 없을 때가 있잖아요? 그때만 우리 검색 엔진으로 연결하는 거죠. ‘실패 검색AI’ 기술인데요. 기존 검색 엔진은 검색 결과가 없으니 매출이 0인데, 우리 검색 엔진은 관련 제품을 노출시켜서 매출을 늘려주는 겁니다. 이를 통해 버즈니 검색 엔진으로 전환한 기업이 꽤 돼요.

이승환: 네? 검색 결과가 안 나온다는 건 좀 충격인데요;;; 팔려면 뭐라도 유관 상품을 찾아내야 할 텐데.

남상협: 솔직히 저희도 충격이었습니다(…) 저희는 저와 공동대표로 있는 김성국 대표 2명이 다 기술자 출신이에요. 둘 다 대학원에서 검색을 전공했어요. 그래서 창업 초기부터 초보적이나마 ‘딥러닝’을 적용하고 있었습니다. ‘홈쇼핑모아’를 운영하면서 계속해서 이 검색엔진을 발전시켰죠. 저희가 편하려고 시작한 일이었죠. 그래서 다른 데도 다 비슷하게 하겠지… 라고 생각을 했는데 아니더라고요. 그래서 자연스럽게 쇼핑 관련 검색AI 솔루션 판매에 나서게 됐어요.

구매 전환율을 2배 높이는 커머스에 특화된 추천 AI

이승환: 그러면 검색 엔진 외에 다른 솔루션은 어떤 게 있나요?

남상협: 많지요. ‘추천AI’가 대표적인데요. 이것도 자사 서비스 ‘홈쇼핑모아’에서 쓰려고 개발한 건데, 내부적으로 평가가 좋아서 외부 플랫폼에도 판매하고 있습니다. 플랫폼 업체들이 ‘검색’에 돈을 쓰는 건 좀 부담스러워하는데, 추천은 상대적으로 좀 쉽게 받아들여요. 그래서 ‘추천’ 솔루션을 넣었다가 ‘검색’으로 이어지는 경우도 있어요.

이승환: ‘추천AI’이라 함은 어떤…

남상협: 예로 특정 상품 페이지에서, 사용자가 구매할 확률이 높은 또다른 상품을 추천해 주는 거죠. ‘당신이 좋아할 만한 상품’ 이런 거요. 저희는 ‘홈쇼핑모아’라는 커머스 플랫폼을 10년 이상 운영해 왔고, 여기에 최적화된 추천 알고리즘을 계속해서 개발해 왔어요. 그래서 커머스 플랫폼에서 추천AI를 도입하기에 적합한 거죠. 실제로 모 커머스 플랫폼 추천 엔진 테스트에서는 기존 추천 엔진 대비 구매 전환율이 2배로 늘어 계약으로 바로 이어졌어요.

이승환: 근데 추천은 오히려 되게 쉬울 것 같거든요. A제품 구매한 사람들이 B제품도 많이 구매했다면 B제품을 산다거나…

남상협: 그건 수많은 로직 중에 하나에 불과해요. 저도 석박사 때 연구한 경험을 가지고, 제일 좋은 알고리즘 넣으면 될 거라 생각했어요. 근데 10년째 어려움을 겪고 있는 게, ‘검색’과 달리 ‘추천’은 주관적인 면이 강해요. 예를 들면 ‘사과’를 검색한 사람에게 ‘배’나 ‘수박’을 내놓는 건 당연히 말이 안되잖아요? 그런데 ‘추천’은 누군가에게는 다른 과일을 추천하는 게 맞을 때가 있거든요.

이승환: 아… 그렇네요;;;

남상협: 그리고 ‘추천’이 어려운 또 하나의 이유가요. 검색에 비해 추천은 ‘시점’에 따라 차이가 큽니다. 예로 이 사람이 과거에 골프를 좋아했지만 테니스로 넘어갔다면, 과거 시점의 데이터가 별 의미가 없어집니다. 그렇다고 최신 정보만 가지고 볼 수도 없고… 결국 알고리즘 뿐 아니라 사용자의 기호, 타임라인 등을 맥락을 종합적으로 봐야 합니다. 이를 잘 해결하는 게 저희가 10년 이상 쌓아온 노하우고요.

이승환: 근데 커머스 플랫폼마다 상품 구성이 다르고, 또 고객층이 다르잖아요? 그러면 이에 맞게 AI 엔진도 커스터마이징해야 하나요?

남상협: 큰 차이는 없습니다. 어차피 AI는 해당 플랫폼 고객의 행동 패턴을 학습하는 거니까요. 다만 플랫폼마다 운영 방식의 차이가 있으니, 여기에 맞춰드리는 있어요. 예로 쇼핑몰에서 시즌마다 미는 기획전이나 상품 리스트가 있을 거 아니에요? 거기에 나오는 상품만 가지고 개인화를 하고 싶다, 아니면 오늘의 딜 안에서 추천하고 싶다. 이런 요청에 맞춰 주는 거죠.

이승환: 그런 건 할 때마다 버즈니에서 코드 짜줘야 하나요?

남상협: 아니오. 일반화돼 있습니다. 플랫폼에서 원하는 요구 사항을 저희에게 알려주시면, 처음에는 저희가 기능 개편을 위해 코딩을 할 때도 있는데요. 그 이후에는 플랫폼 회사에서 알아서 하면 돼요. 일단 저희도 한번 그런 기능을 만들어두면, 다른 플랫폼에서도 쓸 수 있으니까 크게 재지 않고 기능 개발해 드립니다.

이승환: 그러면 추천AI 도입 비용은 어떻게 측정됩니까?

남상협: 추천AI는 업체마다 월 과금액 차이가 크긴 해요. 애초에 각 쇼핑몰과 플랫폼마다 사용 트래픽 차이도 크고, 또 그들마다 원하는 범위도 다르거든요. 최근 대형 커머스 서비스 한곳과 이야기 중인데, 여기는 일반적인 쇼핑 플랫폼과 비교해서 훨씬 비용이 크겠죠. 트래픽도 높고, 요구사항도 많을 테니까요.

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숏폼과 리뷰도 AI를 통해서 엄청난 생산성 향상

이승환: 계속해서 다른 커머스 AI 솔루션도 소개해 주시죠.

남상협: ‘숏폼AI’와 ‘리뷰AI’가 있어요. 먼저 ‘숏폼AI’를 설명 드리면요. 저희가 ‘홈쇼핑모아’를 운영했잖아요. 홈쇼핑은 영상을 기반으로 판매하잖아요. 그래서 저희는 어떤 제품의 어떤 영상이 나올 때 구매가 많이 이뤄지는지, 10년 간 데이터가 쌓여 있어요. 그래서 ‘홈쇼핑모아’에 입점한 홈쇼핑사를 대상으로 ‘가장 중요한 영상’을 자동으로 잘라주는 기능을 만들었어요.

이승환: 오, 정말 편하겠네요.

남상협: 네. 그런데 그게 업계에서 입소문이 나면서, 커머스 관련 회사들이 하나씩 좀 쓰고 싶다는 이야기를 해주셨어요. 어느 회사는 숏폼 영상을 3시간에 하나씩 만들고 있었는데, 저희 숏폼 플랫폼을 쓴 후 1시간에 4개씩 만들고 있다 하더라고요. 실제로 숏폼AI를 이용해 1시간 분량의 영상을 입력하면 AI가 핵심만 추출해 5분 만에 6개의 숏폼영상으로 만들어 줍니다.

이승환: 그러면 ‘프리미어’ 같은 영상 편집 툴에 연동해서 써야 하나요?

남상협: 기본적으로 분석을 포함한 자체 툴을 제공합니다. 여기서 특정 숏폼을 자를 수도 있고, 중간에 자막 넣는 등 편집도 다 돼요. 또 말씀하신 것처럼 필요하면 영상을 추출 후 프리미어 등에서 편히 작업할 수도 있습니다. 근데 애초에 그렇게 이것저것 편집을 하는 경우가 많지는 않아요. 애초에 잘된 부분을 분석하고 활용하는 걸로 충분한 경우가 많아서요.

이승환: 다음으로 ‘리뷰AI’는 어떤가요?

남상협: 리뷰 라는게 결국 ‘고객’을 위해 있는 거잖아요. 즉 사람들이 원하는 정보를 주는 건데, 모든 리뷰를 분석해서 AI가 대표적인 리뷰를 자동 생성해 주는 거죠. 여러 리뷰를 뒤지지 않아도 ‘아, 이런 제품이구나’를 알 수 있도록요. 또 좀 더 세부적으로 알 수 있도록, 만족도, 사이즈, 가성비 등 다양한 키워드와 표현으로 추려 볼 수도 있습니다. 그 키워드만 클릭하면, 이 제품의 내 관심 있는 속성이 어떤지 빠르게 볼 수 있죠.

AI 챗봇을 통해 24시간 제품 상담까지 가능

이승환: 이것도 커스터마이징 안 해도 되나요?

남상협: 네. 이것도 AI가 자동으로 합니다. 물론 UX 부분은 고객사에서 수정해야겠지요. 또 판매자들을 위한 AI 기능도 있는데요. 쇼핑몰 보면 같은 상품인데 옵션만 약간 다르게 해서 제품을 엄청 많이 올리는 경우가 있어요. 그러면 같은 상품인데 리뷰가 엄청 흩어져 있어요. 저희는 AI를 통해 그런 제품들의 리뷰를 다 하나로 묶어줘요. 여기에 제품의 OCR을 읽어내서 특징을 잡아주기도 하고요. 그밖에도 ‘챗봇AI’도 제공하고 있어요.

이승환: 챗봇이면 고객 상담인가요?

남상협: 아니오. 현재 신세계라이브쇼핑이나 쇼핑엔티에 공급하고 있는데, 상품 관련 정보를 명확히 제공해 주는 것에 가까워요. 아무렇게나 물어봐도 다 잘 대답해 줘요. 예로 질문 관련해서 영상의 특정 부분을 참조하라고 정보를 전달해주기도 하고요. 색상 같은 건 기본이고, 내 키와 몸무게 알려주며 어떤 사이즈 입어야 하는지 알려주고, 또 세탁 어떻게 해야 하는지 등 온갖 사소한 질문에도 답해줘요. 고객센터로 넘길만한 질문은 또 알아서 넘겨주고요.

이승환: 진짜 AI로 별 희한한 게 다 되네요;;;

남상협: 근데 결국 오랜 시간 AI 기술을 쇼핑에 접목시킨 게, 다양한 형태로 접목시킨 거예요. 운이 좋았던 게, 저희는 그저 우리 회사 생산성을 높이기 위해 AI를 일찍부터 도입한 건데 10년 만에 빛을 본 거니까요. 이 외에도 저희 버즈니 회사 안에서는 아예 모든 파일과 회의 녹취를 한데 모아놓고 AI를 활용해서 정보를 찾아볼 수 있도록 세팅해서 업무를 진행하고 있어요. 지금 인터뷰도 실시간으로 저장되고 AI가 정리해 줍니다. 공유도 할 수 있고요.

이승환: 와, 이건 정말 좋은데요. 저도 좀 쓸 수 없을까요?

남상협: 네 이번에 새롭게 오픈한 AI회의록 Knoi인데요. 녹음된 회의 내용을 AI가 자동으로 정리까지 해줍니다. 우선 현재 초기버전에는 미팅 녹취와 AI회의록 정리 기능이 포함되어 있습니다.

앞으로 노이는 현재 버즈니 내부에서 구성원들이 이용하는 형태로 단순한 AI 회의록 도구를 넘어, 팀의 생산성과 퍼포먼스를 극대화하는 AI 협업 플랫폼으로 만들어 나갈 계획입니다. 구체적으로는 팀이 가진 모든 문서, 코드, 메신저 대화 등을 AI가 통합적으로 이해하고 이를 기반으로 지식 체계를 자동으로 구축해 팀의 생산성과 효율을 극대화하는 서비스로 개선해 나갈 계획입니다.

이승환: 감사합니다. 마지막으로 한마디 부탁드립니다.

남상협: 지난해 ‘홈쇼핑모아’와 신규 비즈니스 ‘에이플러스AI’의 성장에 힘입어 월간 기준 흑자 달성에 성공했는데요, 올해는 ‘홈쇼핑모아’로 더욱 탄탄한 현금흐름을 만들고, 에이플러스AI로 빠르게 시장을 선점해 나갈 계획입니다.

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