네이버플러스 스토어 앱이 출시 8일 만에 100만 다운로드를 돌파했습니다. 특히 애플 앱스토어 출시가 늦어진 상황에서, 안드로이드 앱 하나로 대부분 이룬 성과라는 점에서 더욱 놀라운데요. 실제로 구글플레이에서 앱을 검색해 보면 ‘100만+ 다운로드’가 찍혀 있고, 현재 구글플레이는 물론, 앱스토어까지 모두 인기 차트 1위를 차지하고 있습니다.
물론 “네이버니까 당연한 거 아냐?”라고 생각할 수도 있습니다. 하지만 일부 시스템 앱을 제외하면, MAU 기준 국내 모바일 앱 4위이자, 이커머스 업계에서 압도적인 1위를 자랑하는 쿠팡의 사례를 보면 이게 결코 당연한 일이 아님을 알 수 있습니다. 쿠팡이 새롭게 출시한 쇼핑 앱 ‘알럭스’는 아직까지 구글플레이 기준 ‘500+ 다운로드’ 수준에 머물러 있으니까요.
그렇다면 네이버플러스 스토어 앱은 어떻게 이렇게 빠르게 확산될 수 있었을까요?
기를 모아서 단번에 터뜨립니다
요즘 네이버 마케팅에서 눈에 띄는 포인트는 ‘대세감’을 만들어 내는 전략입니다. 네이버플러스 스토어 앱 이전에 흥행했던 ‘네이버플러스 멤버십+넷플릭스’ 제휴 홍보가 대표적인 사례인데요. ‘네넷(네이버+넷플릭스)’ 캠페인이 성공할 수 있었던 이유는, 초반에 강하게 밀어붙이며 이슈를 선점했기 때문입니다.
실제로 제휴 소식은 출시 두 달 전인 9월 30일부터 보도자료로 공개되어, 수많은 기사로 사람들의 기대를 모았고요. 이처럼 티징을 적극적으로 활용하면서 초반부터 빠르게 회자되며 대중의 관심을 끌 수 있었습니다.
이번 네이버플러스 스토어 앱도 마찬가지였습니다. 이미 작년 실적 발표 단계에서부터 출시 예정이 언급되며 보도자료가 쏟아졌고, 여기에 화룡점정으로 사전 예약 이벤트까지 더해졌죠. ‘앱 출시 알림 신청자 중 100명을 뽑아 100만 원 지급’이라는 이벤트였는데, 공유할수록 당첨 확률이 높아지는 구조로 설계되어 자연스럽게 입소문을 유도했습니다.
이렇게 네이버는 단계별로 이슈를 만들어 냈습니다. 사전 알림 이벤트로 기사를 내고, 신청자 수가 40만 명을 넘으면 다시 이를 알립니다. 그리고 출시 후 100만 다운로드를 빠르게 달성하자, 또다시 이를 대대적으로 홍보하죠. 이 모든 흐름이 맞물리며, 결국 ‘지금 이 앱이 대세’라는 분위기를 만들 수 있었던 겁니다.
꼼꼼히 빈틈없이 채웁니다
초기 설치자 확보에 성공한 네이버는 거기서 멈추지 않았습니다. 설치 이후에도 꾸준한 유입을 만들기 위해 가용한 모든 광고 매체를 총동원했죠. 실제로 확인된 것만 해도 카카오톡, 배달의민족, 블라인드, 네이트 등 업종을 가리지 않고 주요 플랫폼들이 네이버플러스 스토어 앱 광고로 도배되다시피 했고요.
당연히 네이버가 보유한 내부 광고 구좌도 적극 활용됐습니다. 지난 3월에는 아예 4월 광고 집행 입찰을 중단한다고 공지하기도 했는데요. 이에 대해 네이버 관계자는 네이버플러스 스토어 앱 출시에 맞춘 마케팅 일정 조율 등 내부 요인이 이유라고 밝혔습니다. 실제로 곳곳에서 이와 관련된 광고가 노출된 것이 확인되었고요.
또한 광고를 통해 인지도를 높이는 데서 그치지 않고, 실질적인 설치 유도와 재방문을 위한 유인책도 꼼꼼히 마련했습니다. 최대 5,000원까지 할인되는 앱 전용 10% 쿠폰을 제공했고, 3월 17일부터는 ‘오픈 위크’ 기획전을 열어 설치 후 바로 이탈하지 않도록 설계했죠.
그 결과, 본격적인 마케팅이 시작된 3월 17일 이후 일간 활성 사용자 수(DAU)는 약 50만 명, 일일 신규 설치 수는 약 18만 건 수준을 꾸준히 유지 중입니다. 단기간의 흥행을 넘어서, 지속적인 유입과 체류까지 성공적으로 만들어낸 셈이죠.
모은 이후가 더 중요합니다
물론 이렇게 빠르게 모은 사용자들이 계속 머물지는 아직 미지수입니다. 아무리 잘 짜인 마케팅이라도, 장기적인 리텐션을 보장할 수는 없으니까요. 지난 아티클에서도 언급했듯, 진짜 매력적인 앱은 ‘특정 상황에서 반드시 실행해야 하는 앱’이 되어야 합니다. 결국 서비스 자체의 차별화가 뒷받침되어야 오래 살아남을 수 있다는 뜻이겠죠.
이제부터 가장 주목해야 할 건 방문 빈도와 평균 사용 시간입니다. 네이버가 지향하는 ‘발견형 커머스’라면, 자주 들르고 오래 머무는 경험이 핵심이니까요. 비슷한 모델을 먼저 시도한 올웨이즈는 사용자가 하루 평균 40분 이상 앱에 머물고 있습니다. 반면, 네이버플러스 스토어 앱은 출시 후 열흘 기준 평균 사용 시간이 8분 내외로, 쿠팡과 큰 차이가 없는 수준입니다.
따라서 앞으로는 더 오래 머무르고 자주 찾게 만들 유인책이 필요합니다. 이번 앱에서 새로 등장한 ‘발견’ 탭 같은 기능들이 그 역할을 해줘야 하고요. 과연 빠른 안착에 성공한 이 앱이, 진짜 차별화된 쇼핑 경험으로 이어질 수 있을지, 앞으로도 계속 지켜보며 전해드리겠습니다.
원문: 기묘한의 브런치
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]]>그래서 검색 엔진 마케팅(SEM) 전문가들이 모여 고객에게 의미 있고 가치 있는 결과를 창출하기 위해 사용하는 모범 사례 목록을 만들었습니다.
해야 할 것
1. Google의 광고 가이드라인을 알아보고 따르세요.
Google과 같은 검색 엔진에는 광고주가 준수해야 하는 몇 가지 규칙과 규정이 정해져 있습니다. 그러므로 광고를 최대한 활용하려면 광고와 광고 콘텐츠가 승인된 가이드라인에 맞는지 확인하는 것이 중요합니다.
2. 웹사이트와 광고 계정을 애널리틱스 소프트웨어에 연결하세요.
광고 계정과 웹사이트를 GA4와 Google 태그 관리자와 같은 분석 도구에 연결하면 광고 실적과 웹사이트로 유입되는 트래픽의 종류를 더 잘 파악할 수 있습니다. 그러면 트래픽에 대한 수많은 추가 데이터를 무료로 이용할 수 있습니다.
3. 각 광고 그룹에서 통화, 반응형, 다이내믹 등 여러 광고 유형을 사용합니다.
사용자가 같은 광고를 반복해서 보면 브랜드에 질리게 됩니다. 이런 일이 일어나서는 안 되겠죠. 캠페인 내에서 다양한 광고 유형을 사용하면 검색 엔진이 적시에, 적절한 사람들에게, 적합하게 광고를 표시해 줍니다.
4. 자동화와 규칙을 사용하여 캠페인을 보다 효과적으로 관리하고 시간을 효율적으로 사용합니다.
시간은 소중합니다. SEM 캠페인의 일상적인 사항을 확인하는 것은 그 시간을 가장 잘 활용하는 방법입니다. 검색 엔진이 따라야 할 규칙과 자동화를 설정하면, 캘린더에서 다른 일에 집중할 수 있는 정신적 공간과 시간을 확보할 수 있습니다.
5. 광고로 타겟팅하지 않으려는 위치(예: 기타 국가)는 제외합니다.
최상의 결과를 얻으려면 디지털 및 지리적으로 적절한 장소에서 적절한 사람들을 타겟팅해야 합니다. 타겟 오디언스에서 특정 위치를 제외하면, 말 그대로 타겟 오디언스가 있는 곳에서 타겟 오디언스를 만날 수 있습니다.
6. 고객 목록을 사용하여 재방문 고객을 타겟팅하고 브랜드 충성도를 구축하세요.
이미 보유하고 있는 데이터를 활용해 잠재 고객을 기억하세요! 고객 목록을 SEM 계정에 업로드하여 리타겟팅하고, 브랜드와 고객이 이전에 무엇을 보았는지 되새겨 보세요.
7. 제외 키워드를 추가하면 캠페인이 적시에 적절한 사람들을 타겟팅할 수 있습니다.
SEM 캠페인에 제외 키워드를 추가하세요. 그러면 검색 엔진은 잠재 고객이 무엇을 검색하는지 더 잘 파악할 수 있을 겁니다. 제외 키워드를 사용하는 것은 신규 고객에게 한 걸음 더 가까이 다가갈 수 있는 지름길입니다.
하지 말아야 할 것
1. 지속 가능하지 않은 예산을 설정하여 낭비합니다.
팀 또는 대행사와 협력하여 지갑을 비우지 않고도 훌륭한 결과를 얻을 수 있는 예산을 찾아보세요.
2. Google이 캠페인을 설정하지 않도록 합니다.
검색 엔진의 AI 도구를 사용하여 광고를 구축하는 것은 간단해 보이고 제작 과정도 덜 지루해 보입니다. 하지만 이를 올바르게 설정하고 비즈니스에 필요한 사항에 맞게 맞춤 설정하려면 전문가의 지식이 필요합니다.
3. 모든 사람을 타겟팅합니다.
오디언스, 위치, 관심사를 파악하면 투자 대비 최대의 효과를 얻을 수 있습니다.
4. 캠페인을 설정한 후 다시는 확인하지 않습니다.
검색 엔진 광고 실적은 캠페인 기간 내내 영향을 받습니다. 캠페인을 설정하고, 모니터링하고, 결과를 개선할 수 있는지 확인하기 위해 지속적으로 수정해야 합니다.
원문: Digital Marketing Curation
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]]>누구나 쉽게 데이터를 시각화할 수 있게 된 것은 긍정적인 변화입니다. 뉴스젤리 역시 창립 초기부터 누구나 데이터를 활용할 수 있는 세상을 꿈꾸며 달려왔기에, 이런 시대의 흐름은 아주 반가운 일입니다. 하지만 아직도 더 나은 데이터 시각화의 활용에 대해서는 꾸준히 고민하고 있어요. 기업에서 기껏 만들어 놓은 차트, 대시보드가 기대만큼 제대로 활용되지 못하는 상황을 종종 보았기 때문입니다.
데이터 시각화의 의미는 도형, 색깔 등의 시각화 요소를 활용해 데이터를 요약한 형태로 표현하는 것인데요. 데이터 활용이 대중화된 현재 시점에서 데이터 시각화는 단순히 데이터를 시각화 차트로 만드는 것에서 그치지 않습니다. 나아가 시각화의 목적에 대한 고민부터 중요한 의사결정을 위한 설득 수단으로 무엇이 효과적인지에 대한 고민까지 아우르는 행위를 의미합니다. 따라서 데이터 시각화를 제대로 활용하고 싶다면 이제는 한 단계 높은 이해가 필요하죠!
우리는 어떻게 활용도 높은 데이터 시각화를 구현할 수 있을까요? 이 글에서는 단순한 차트 제작에서 나아가 활용도 높은 시각화를 위해 필요한 것은 무엇이고, 그것을 통해 만들어 낼 수 있는 가치는 무엇인지 이야기해 보려고 합니다.
1. 데이터 시각화를 가치 있게 만드는 ‘이야기’
본론부터 말하자면 데이터 시각화에 가치를 만드는 것은 바로 ‘이야기’입니다.
뜬금없이 웬 이야기인가요?
여러분의 머릿속에 물음표가 생길 수 있는데요. ‘이야기’란 어떤 사물이나 사실, 현상에 대하여 일정한 줄거리를 가지고 하는 말이나 글을 뜻합니다. 또 ‘서로 주고받는 말’이라는 뜻을 가지고 있기도 하죠. 단순히 단편적인 내용을 나열하는 것이 아니라, 각각의 이야기 마디 간 연결 고리를 걸어 매끄럽게 말하는 것을 보통 이야기라고 부릅니다.
이야기와 이야기가 아닌 것을 비교해 보면 이야기의 특징이 두드러집니다. 여러분은 위 두 사례 중에서 어느 글의 내용이 더 와닿으시나요? 이야기가 아닌 것은 단순 정보들이 나열되어 있어 독자가 스스로 정보들의 유기성을 파악하고 곱씹어야 하는 반면, 이야기는 쓰인 그대로 쉽게 이해됩니다. 이렇게 기승전결을 가진 이야기는 누구나 삼키기 쉽죠!
이런 이야기의 특장점을 시각화에도 적용해 볼 수 있습니다. 데이터에 대한 줄거리를 가지고 시각화하는 것인데요. 데이터의 종류, 시각화 목적, 사용자 시나리오 등 다각도에서 고민하고 설계할수록 줄거리가 촘촘해지면서 데이터 시각화는 설득력을 가지게 됩니다. 단순히 데이터를 차트로 그리는 데에만 집중하는 시각화와는 사뭇 다른 접근 방법이죠! 뉴스젤리는 이런 과정을 통해 탄생한 시각화를 ‘이야기가 있는 시각화’라고 부릅니다.
2. 이야기가 있는 시각화를 만드는 방법, ‘데이터 스토리텔링’
이야기가 있는 시각화는 어떻게 만들 수 있을까요? 구체적인 방법에 대해 궁금하실 수도 있을 것 같은데요. 이때 우리에게 필요한 역량이 바로 ‘데이터 스토리텔링’입니다.
데이터 스토리텔링은 일반적인 데이터에 특정 상황과 줄거리를 입혀 하나의 이야기로 만드는 작업을 말합니다. 마치 글을 쓰는 것처럼 데이터에 육하원칙(누가, 언제, 어디서, 무엇을, 어떻게, 왜)의 개념을 적용하면 되는데요!
데이터가 육하원칙 중 ‘무엇(What)’을 의미한다면 특정 상황은 ‘누가(Who), 언제(When), 어디서(Where)’를, 줄거리는 ‘어떻게(How), 왜(Why)’를 내포하는 것입니다.
이해를 더하기 위해 2024년의 월별 매출 데이터를 예시로 들어 설명해 보겠습니다.
2024년의 월별 매출 데이터로 스토리텔링을 하고자 한다면, 가장 먼저 데이터가 어떤 상황에 활용될 것인지 검토해 보는 게 좋습니다. 위 예시에서는 ‘경영진이 검토할 연말 성과 보고서에서 월별 매출 성과를 데이터로 보고하는 상황’을 들었는데요. 여기에서 우리가 가장 중요하게 고려해야 할 점을 세 가지로 뽑을 수 있습니다.
첫 번째는 ‘경영진’에게 중요한 정보를 위주로 구성해야 한다는 점, 두 번째는 ‘성과’가 두드러지도록 표현해야 한다는 점, 세 번째는 ‘보고서’에 적합한 표현 방식을 선택해야 한다는 점입니다.
상황을 파악했다면 줄거리를 설계해 보아야겠죠! 줄거리는 상황에 따라 다양하게 만들 수 있지만 예시로 2가지의 줄거리를 정리해 보았습니다. 경영진이 검토할 연말 성과 보고서라는 점을 고려해 아래 두 가지의 정보를 핵심적으로 전달하기로 했습니다.
- 올해 매출이 어떤 양상으로 변화해 왔는지
- 매출이 가장 저조하거나 우수했던 달이 언제였는지
상황과 줄거리를 모두 파악한 후에는 데이터를 보고서에 적합한 형태로 구현하는 단계만 남았는데요. 이때 4가지 팁만 기억하면 더욱 자연스럽고 직관적으로 데이터를 시각화할 수 있습니다.
A. 최대한 단순화하기
시각화 사례를 찾다 보면 데이터가 너무 복잡하거나 표현 방식이 화려하고 아름다운 차트를 종종 발견하는데요. 사실 데이터 시각화에서는 덜어냄의 미학을 아는 것이 더 중요합니다. 데이터 변수가 너무 많다면 차트를 해석하기 불편하고, 과하게 심미성만을 고려한다면 차트가 표현하려는 내용을 놓치게 될 수 있기 때문이에요.
따라서 데이터에 적합한 차트 중에서도 가장 단순한 시각화 유형을 활용하시는 것을 추천합니다. 또한 시각화가 끝나면 핵심 메시지 전달을 방해하는 요소는 없는지 반드시 검토해 보는 것이 좋아요!
B. 시각적 경로 설정하기
우리는 무언가를 읽을 때 무의식적으로 왼쪽에서 오른쪽으로, 위에서 아래로 시선을 옮기는 경향이 있습니다. 따라서 데이터를 시각화할 때도 이를 고려하여 시각적 경로를 설정하면 사용자도 이해하기 쉽고 전달하고 싶은 메시지도 더욱 명확하게 표현할 수 있습니다. 예를 들어 막대 차트를 그릴 때 데이터 수치가 큰 순서대로 왼쪽에서 오른쪽으로 막대를 정렬하는 방법이 있어요.
C. 강조할 부분 고려하기
앞서 줄거리를 설계할 때 핵심적으로 전달할 정보를 결정했는데요! 시각화할 때 역시 핵심 정보를 고려해야 합니다. 단순하게는 가장 크거나 작은 데이터값을 강조할 수도 있고, 사용자가 중요하게 생각하는 데이터값을 강조할 수도 있죠. 핵심 데이터를 표현하는 시각화 요소에 밝고 강렬한 색상을 사용하거나 차트 위에 도형 등을 활용해서 핵심 부분을 강조하는 방법으로 중요성을 부각할 수 있습니다.
D. 고정관념 적극 활용하기
고정관념은 보통 부정적인 의미로 많이 쓰이는데요. 누군가를 설득할 용도로 데이터를 시각화한다면 사람들의 고정관념이나 관습적 기호 등을 적극적으로 활용해 보시면 좋습니다. 예를 들어 온도 데이터를 나타낼 때 차가운 것에는 파란색, 뜨거운 것에는 빨간색을 사용하면 데이터를 이해하기가 훨씬 더 쉽겠죠? 물론 보는 사람의 특성에 맞추어 활용해야 한다는 점은 유의해 주세요!
이제 다섯 가지 팁을 참고하여 설계한 줄거리를 시각화해 보겠습니다! 먼저 올해의 매출 변화 추이를 보여주기에 적합한 시각화 유형 중 가장 단순하고 직관적인 라인 차트를 선택했습니다. 사람들의 시각적 경로를 고려하여 2024년 1월부터 12월까지의 데이터를 왼쪽부터 오른쪽으로 정렬했어요.
또, 매출이 가장 높았던 달과 낮았던 달을 하이라이팅해서 경영진이 시각화 차트 이미지 한 장으로도 핵심적인 인사이트를 파악할 수 있도록 설계했는데요. 매출이 가장 높았던 달은 파란색, 가장 낮았던 달은 빨간색을 활용해 데이터를 쉽게 해석할 수 있도록 구성했습니다.
이렇게 데이터를 어떤 상황에, 어떤 목적과 줄거리로 전달할 것인지 설계하는 것이 바로 데이터 스토리텔링인데요, 이쯤에서 눈치채셨을지도 모르겠어요. 설계된 데이터 스토리를 직관적으로 파악할 수 있게 제작한 시각화가 바로 ‘이야기가 있는 시각화’입니다. 예시로는 간단한 라인 차트 제작 과정을 설명했지만, 한 차트에 더욱 다양한 정보를 담고 싶거나 시각화 차트를 여러 개 배치하는 대시보드를 제작할 때 이야기는 더욱 빛을 발할 거예요.
3. ‘이야기’가 있는 데이터 시각화의 차별점
서론에서 밝혔듯이 데이터 시각화가 대중적으로 활용되고 있음에도 불구하고 실용적인 시각화를 만드는 사람은 많지 않습니다. 활용 목적과 사용자를 고려하지 않고 데이터를 단순히 나열하기만 한 시각화는 해석하기가 불편하고, 적합한 활용도를 찾을 수 없어 끝내 잊히곤 하죠. 결국 활용도가 낮아진다는 뜻입니다.
뉴스젤리는 데이터 시각화의 활용도가 낮아지는 주요 원인을 ‘이야기’의 부재에서 찾았는데요. 시각화에서 이야기의 유무가 만드는 차이에 대해서 알아보겠습니다. 앞으로 이어질 내용에서 ‘이야기가 있는 시각화’를 만들어야 하는 이유에 공감하실 수 있을 거예요!
A. 단순 시각화 vs 이야기가 있는 시각화
‘이야기’의 차별점은 단 두 문장만으로도 설명할 수 있습니다.
첫 번째, ‘데이터를 이해한다’. 앞서 데이터 스토리텔링을 구성하는 요소 중 ‘줄거리’에 관해 설명했습니다. 줄거리는 ‘어떻게(How), 왜(Why)’를 의미하기도 하죠! 시각화의 기본은 데이터의 이해라고 할 수 있는데요. ‘이야기가 있는 시각화’는 이야기를 설계하는 단계에서 데이터의 활용 목적과 핵심 지표를 충분히 파악하기 때문에, 이를 가장 적절하게 표현할 수 있는 데이터의 조합으로 차트가 구성됩니다. 자연스럽게 데이터에 적절한 시각화 유형과 표현 방법을 선택할 수 있고, 핵심 인사이트 전달의 설득력을 높일 수 있어요.
두 번째, ‘사용자에게 공감한다’. 데이터 스토리텔링을 구성하는 또 다른 요소는 ‘특정 상황’입니다. 특정 상황은 ‘누가(Who), 언제(When), 어디서(Where)’를 의미하기도 했는데요. 데이터 시각화에 앞서 ‘누가, 언제, 어디서 데이터 시각화를 활용할 것인가?’를 고민한다는 것은 ‘사용자 시나리오’를 설계하는 것과 동일합니다. 따라서 이야기가 있는 시각화는 사용자의 마음에 공감함으로써 제작되죠!
주로 한 개 이상의 차트를 배열하는 시각화 대시보드에서 이야기의 두 번째 차별점이 두드러지는데요. 설계된 이야기의 구성에 따라 시각화 차트의 배치 순서를 조정하거나, 사용자의 데이터 탐색 수준을 고려하여 인터랙티브 요소 유무와 방식을 세부적으로 더할 수 있습니다. 개별 차트를 구성할 때 역시 사용자 기준 정보의 중요도에 따라 시각화 요소의 색깔이나 크기를 달리 설정할 수도 있죠. 심미성과 사용성 모두 놓치지 않을 수 있습니다.
B. 이야기가 있는 시각화의 효과, 실제로는 어떨까?
‘이야기가 있는 시각화’는 제작 의도가 분명하기 때문에 훨씬 강한 설득력을 갖게 되는데요! 이는 저희의 강점이자 차별점으로서 남다른 고객 만족도를 이끌어내고 있습니다. 실제 고객 사례를 통해 이야기의 효과를 알아보도록 하겠습니다.
살펴볼 사례는 한국문화관광연구원과 뉴스젤리가 제작한 시각화 웹 서비스, ‘문화·관광·콘텐츠 정책 지표 상황판’입니다. 한국문화관광연구원은 문화산업 및 관광 진흥을 위한 연구, 조사, 평가를 진행하는 국책 연구기관으로, 문화·관광에 관한 데이터 개방을 목적으로 시각화 대시보드를 제작하고자 하였습니다.
따라서 서비스 구축 목적을 크게 2가지로 제시했는데요. 첫째는 정책 담당자들이 정책 기획과 모니터링, 성과 측정 등을 위한 근거 자료로 데이터를 활용할 수 있도록 하는 것이고, 둘째는 국민들이 데이터를 통해 사회 변화를 쉽게 이해하고 정책 제언에 참여하기를 기대하는 것이었어요.
이를 통해 뉴스젤리는 먼저 위 서비스에서 데이터를 활용하는 핵심 목적을 정의했습니다. 정책 담당자 및 국민이라는 대상 사용자들이 데이터를 쉽게 탐색하고 활용할 수 있도록 해야 한다는 점이었죠. 따라서 서비스 내에서 어떤 데이터를 제공하는지, 각 데이터는 어떤 변화를 보이는지를 직관적으로 보여줄 수 있어야 한다는 목표와, 사용자의 데이터 탐색이 쉬워야 한다는 목표를 설정했어요.
먼저 서비스에서 제공해야 하는 데이터를 분석했습니다. 데이터는 대부분 지수, 시간, 거래액 등의 지표를 시간에 따라 수집한 시계열 데이터였는데요. 시계열 데이터의 변화 추이를 가장 직관적으로 표현할 ‘라인 차트’ 유형을 선택했습니다.
시계열 데이터는 데이터의 집산 기준을 월, 분기, 년 등으로 변경하면 서로 다른 인사이트를 얻을 수 있다는 특징이 있는데요. 이 특징을 바탕으로 라인 차트 상단에 데이터의 시계열 기준을 변경할 수 있는 드롭다운을 넣어, 사용자가 쉽고 빠르게 주, 월, 분기, 연 등의 집산 기준으로 데이터를 시각화할 수 있도록 하였습니다.
또한, 사용자의 쉬운 데이터 탐색을 위해서는 시각화 요소의 색깔과 인터랙티브 기능을 적극적으로 활용했는데요. 많은 개수의 라인이 그려진 차트에서 특정 라인 위에 마우스 오버를 하면 해당 라인만 하이라이팅 되고 나머지 라인은 회색으로 변하도록 하였습니다. 따라서 사용자는 현재 보고 있는 데이터가 무엇인지 바로 알 수 있죠.
또한 마우스 오버했을 때 노출되는 툴팁에도 라인과 같은 컬러의 점을 넣어 가독성을 높였습니다. 특히 툴팁에는 사용자가 마우스 오버한 시점뿐만 아니라 전기 대비, 전년 동기 대비 증감률 데이터를 숫자로 표시하여 부가적인 인사이트를 함께 도출할 수 있도록 했습니다.
사용자는 서비스에 접속했을 때 가장 먼저 1) 라인의 기울기 변화를 통해 시간에 따른 지표 변화 추이를 파악할 수 있고, 2) 각양각색의 라인을 비교하며 항목 간 데이터 비교가 가능하며, 3) 라인 위에 마우스 오버하여 개별 데이터의 상세 수치를 파악할 수 있습니다.
이렇게 사용자와 데이터를 모두 고려한 ‘이야기가 있는 시각화’로 서비스를 구축하니 서비스 사용자에게서 긍정적인 피드백을 받을 수 있었는데요. 특히 시계열 데이터를 탐색하기 적절한 시각화 환경과 인터랙티브 기능을 통한 데이터 제공 방식에 대해 호평을 받았습니다. 뉴스젤리 내부적으로도 데이터 시각화에서 ‘이야기’가 어떻게 작용하는지를 크게 느낄 수 있었던 순간이었어요.
에디터의 한마디
지금까지 데이터 시각화를 더 가치 있게 만드는 ‘이야기’와, 이야기를 설계하는 ‘데이터 스토리텔링’, 마지막으로 평범한 시각화와는 다른 ‘이야기가 있는 시각화’의 특별한 점에 대해 알아보았습니다. 이미 느끼셨을지도 모르겠지만 이야기가 있는 시각화는 뉴스젤리가 가장 잘 알고, 잘하는 분야인데요. 그렇기에 오늘의 글에서도 시각화에서 이야기가 갖는 힘과 중요성을 자세히 설명할 수 있었습니다.
2024년이 눈 깜짝할 새에 지나 버리고, 벌써 2025년의 해가 밝았는데요. 이 시점이 되면 데이터 시각화에 관심을 두시는 분들이 뉴스젤리에게 꼭 한 가지, ‘데이터 시각화의 미래’를 물어보시곤 합니다. 올해는 특별히 데이터 시각화의 전망에 대한 질문과 함께 AI의 영향력에 대한 우려를 내비치시는 분들도 더러 계셨던 것 같아요. AI에게 데이터만 주면 시각화 차트를 뚝딱 만들어 주더라, 하시면서요. 같은 맥락으로 ‘AI가 다 해 주는 세상에 굳이 내가 데이터 시각화를 알아야 하나?’라고 생각하셨던 분들이 계실지도 모르겠어요.
이럴 때일수록 뉴스젤리는 ‘이야기’가 중요하다고 말하고 싶습니다. 단순히 데이터를 차트로 그리는 기술은 AI가 더욱 빠르고 능숙할지도 모르겠어요. 하지만 데이터를 활용하는 상황과 맥락을 이해하고, 사용자의 마음을 헤아려서 더 나은 시각화를 만들고자 하는 노력은 사람만이 가능한 능력이 아닐까요? 차가운 기계가 사람의 따뜻한 온기를 대신할 수 없는 것처럼요.
뉴스젤리는 올해도 이야기가 있는 시각화로 여러분의 더 나은 데이터 활용을 위해 유용한 시각화 콘텐츠를 제작할 예정입니다. 많은 관심 부탁드리며, 새해 복 많이 받으세요!
원문: 뉴스젤리의 브런치
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]]>아마존이 새로운 검색 기능을 테스트하고 있습니다. 아마존에서 판매되지 않는 상품이라도 검색 결과에 노출하고, 사용자가 클릭하면 해당 브랜드의 웹사이트로 이동해 구매할 수 있도록 하는 방식입니다. 즉, 아마존이 점점 구글과 유사한 모습으로 변화하고 있는 셈이죠.
국내에서 네이버와 쿠팡이 쇼핑 검색 트래픽을 두고 경쟁하듯, 미국에서도 아마존과 구글, 특히 구글 쇼핑은 오랜 라이벌 관계였습니다. 현재까지는 아마존이 쇼핑 검색 트래픽에서 구글보다 우위를 점하고 있다고 알려져 있는데요.
하지만 소비자가 원하는 상품을 아마존에서 찾을 수 없다면? 결국 구글에서 검색할 수밖에 없습니다. 더군다나 최근 구글은 AI 모델 제미나이(Gemini)를 기반으로 쇼핑 검색 경험을 개선하며 새로운 기회를 엿보고 있습니다. 아마존 입장에서는 신경 쓰일 수밖에 없는 상황이죠.
따라서 이번 기능은 단순한 변화가 아닙니다. 아마존이 구글과의 쇼핑 검색을 둔 경쟁에서 작은 빈틈조차 허용하지 않겠다는 전략적 움직임으로 볼 수 있습니다.
사실 파는 건 따로 있습니다
다만 정식으로 이러한 기능이 도입된다면 아마존 스토어 내 구매 전환율에 부정적인 영향을 미칠 가능성이 큽니다. 일부 고객은 검색 후 아마존이 아닌 외부 브랜드 웹사이트에서 직접 구매할 테니까요. 하지만 아마존이 이런 리스크를 고려하지 않고 기능을 도입했을 리는 없습니다. 사실 아마존이 진짜로 팔고 싶은 것은 따로 있습니다.
2024년 4분기 실적은 아마존에게 매우 의미 있는 성과였습니다. 사상 최초로 분기 매출에서 월마트를 앞지르는 데 성공했기 때문입니다. 그리고 그 중심에는 AWS(아마존 웹 서비스)가 있었습니다. AWS는 전년 대비 19% 성장하며 전체 매출의 15%를 차지했고요. 하지만 또 다른 강력한 성장 동력이 있었으니, 바로 광고였습니다. 광고 부문 매출 역시 18% 증가하며 전체 매출의 9.2%를 차지하는 등, AWS 못지않은 존재감을 드러냈습니다.
그리고 이번 신규 검색 기능 역시 아마존의 광고 사업 확장 전략과 맞물려 있다고 볼 수 있습니다. 최근 온·오프라인을 막론하고 매장에서 광고를 노출해 전환을 유도하는 리테일 미디어 시장이 급성장하고 있습니다. 일반적으로 리테일 미디어는 플랫폼이 직접 판매하는 상품을 중심으로 광고를 운영하지만, 아마존처럼 외부 상품까지 검색 결과에 포함시킨다면 광고 비즈니스의 확장 가능성은 더욱 커질 수밖에 없습니다.
게다가 이 기능을 통해 고객은 더 많은 검색 데이터를 아마존에 남기게 되고요. 아마존은 이를 바탕으로 고객을 더욱 정밀하게 이해할 수 있게 됩니다. 이렇게 쌓인 데이터는 결국 새로운 수익 모델로 이어질 가능성이 높겠죠.
이제, 사람을 두고 경쟁합니다
아마존의 새로운 전략은 결국 트래픽이 곧 돈이라는 사실을 다시 한번 증명합니다. 물론 과거처럼 월간 활성 사용자 수(MAU)만으로 투자 가치를 인정받던 시대는 끝났습니다. 하지만 이는 트래픽 자체의 가치가 사라진 것이 아니라, 충분한 규모를 확보하지 못했기 때문이었죠. 반대로 정말 막대한 사용자를 모으면, 결국 어떻게든 추가적인 수익화는 가능합니다.
아마존 역시 처음엔 직접 물건을 팔며 고객을 모았고, 이후에는 이들에게 상품을 팔고 싶은 셀러들이 몰려들었습니다. 그 결과, 현재 서드파티 셀러 서비스 매출은 아마존 온라인 스토어 매출의 60% 수준까지 성장했습니다. 여기에 광고 매출 역시 꾸준히 증가하고 있고요. 이번 검색 기능 역시 같은 맥락에서 볼 수 있습니다. 더 많은 사용자를 확보하고, 더 자주 방문하게 만들어, 더 많은 검색 트래픽을 차지하려는 전략인 셈이죠.
국내에서도 비슷한 사례가 많습니다. 대표적으로 네이버는 검색에서 출발해 트래픽을 모아 커머스 광고로 확장했고, 최근에는 자체적인 커머스 플랫폼인 스마트스토어와 브랜드스토어를 키워 수수료 기반의 수익 모델까지 확보했습니다. 쿠팡도 아마존처럼 직매입 모델로 출발한 후 오픈마켓으로 확장했고, 최근에는 광고 사업에서도 큰 성과를 내고 있는 것으로 알려져 있죠.
이런 흐름에서 가장 주목할 만한 기업 중 하나가 토스입니다. 토스는 송금 서비스로 사용자 기반을 확보한 후, 만보기·고양이 키우기 같은 마케팅 요소를 활용해 고객의 체류 시간을 늘리는 데 집중했습니다. 그리고 이제는 금융 상품 판매를 넘어 직접 커머스 사업까지 확장, 수익 모델을 다각화했고, 지난해 첫 연간 흑자를 기록하기도 했습니다.
이제 경쟁의 초점은 특정 사업 모델이 아닙니다. 얼마나 많은 사용자를 확보하고, 그들의 시간을 점유하는가가 핵심이 되고 있습니다. 앞으로 아마존이 구글과 검색 시장에서 경쟁하듯, 업태 간 경계가 사라지는 흐름은 더욱 가속화될 것입니다. 결국 더 많은 사용자의 시간을 차지하는 곳이 살아남는 시대가 될지도 모르겠습니다.
원문: 기묘한의 브런치
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]]>고객들에게 이메일을 보낼 때, 당신은 다양한 디자인을 선택할 수 있습니다. 색상, 글꼴, 이미지, 버튼 등은 당신이 선택할 수 있는 옵션들 중 일부에 불과합니다. 어떤 요소가 이메일을 창의적으로 보이도록 만드는 것일까요?
이번 글에서는 이메일을 최대한 가독성 있고 기능적으로(그리고 예쁘게) 보이도록 만드는 7가지 이메일 디자인 사례를 살펴보도록 하겠습니다.
1. 이메일을 이미지만 있고 텍스트는 없는 디자인으로 만들지 마세요.
구독자들이 가장 싫어하는 이메일 디자인 1위는 하나의 큰 이미지, 혹은 여러 개의 작은 이미지들로만 구성된 디자인입니다. 이미지를 사용하는 것이 더 쉽거나 디자인 요소를 많이 가미할 수 있는 것은 맞습니다. 하지만 모든 콘텐츠를 이미지 형식으로 사용한다면 메시지가 로드되지 않거나 수신자가 이메일 리더를 사용하는 경우(시각 장애가 있는 경우에도) 메시지를 읽을 수 없게 됩니다.
반면 이메일에 메시지가 텍스트로 포함되어 있으면 다양한 능력을 가진 더 많은 사람들이 메시지를 읽을 가능성이 높습니다. (그리고 로딩 속도도 빨라집니다!)
가장 좋은 방법은 텍스트와 이미지 및 시각적 요소들의 균형을 맞추는 것입니다. 이에 대해서는 나중에 자세히 설명하겠습니다.
2. 이메일을 간결하게 유지하세요.
많은 색상, 많은 이미지, 제안 또는 제품으로 채워야 한다고 생각할 수 있습니다. 사람들의 시선을 사로잡고 싶을 테니까요. 하지만 그럴 필요가 없습니다. 이메일 디자인은 단순하게 유지하는 것이 가장 좋습니다.
- 강조할 용도로 사용할 브랜드 색상을 한두 가지 선택하세요. 이를 헤더 이미지와 링크, CTA 버튼에 사용해 보세요.
- 간단한 형식으로는 전체 너비 헤더 이미지 1개/메일 제목(H1이라고도 함)/일부 문구/헤더 이미지에 가깝거나 메인 콘텐츠 아래에 있는 버튼이 포함됩니다.
- 제안이나 제품은 하나씩만 포함하세요.
여기서 더 단순해지는 것도 좋습니다. 단순해질수록 모든 디바이스에서 동일하게 표시될 가능성이 높아지므로, 임의의 브라우저나 아웃룩 등에서 문제가 발생하지 않을 것입니다.
3. 이메일은 모바일 친화적으로 만드세요.
휴대폰으로 이메일을 얼마나 자주 확인하시나요? 연구에 따르면 85%의 사용자가 스마트폰을 사용하여 이메일을 확인한다고 합니다. 독자들이 노트북에서와 마찬가지로 휴대폰에서도 이메일을 선명하게 읽고 상호 작용할 수 있도록 하세요!
손가락으로 쉽게 탭할 수 있도록 CTA를 크게 만들고, 내용 작성 시 단일 열 형식을 사용해야 합니다. 모바일 디바이스에서는 대부분의 이메일 서식이 이 방식이며, 로딩 속도도 더 빠릅니다.
대부분의 이메일 도구에는 모바일에서 이메일을 미리 볼 수 있는 기능이 있거나, 자신에게 미리 보기 기능을 이용하여 휴대폰에서 확인할 수 있습니다. 이메일을 대중에게 보내기 전에 이 작업을 수행하는 것을 잊지 마세요.
4. 모든 사람이 이메일에 액세스할 수 있도록 설정합니다.
중요한 접근성 관련 팁이 더 있습니다! 신체적 또는 정신적 제약에 관계없이 모든 사람이 메시지를 이해하고 이메일과 상호 작용할 수 있도록 하려면 여러 가지 사항을 염두에 두어야 합니다. 여기서는 디자인과 관련하여 강조하는 몇 가지 사항을 소개합니다.
- 글꼴 크기를 충분히 크게 유지하세요. 14pt 미만의 글꼴은 특히 시력이 약한 독자에게는 너무 작습니다. 메인 카피에는 14~16pt를 사용하는 것이 좋습니다.
- 색맹이 있거나 밝은 햇빛 아래에서도 화면의 내용을 쉽게 볼 수 있도록 색상 대비를 잘 활용하세요.
- CTA를 명확하고 눈에 잘 띄게 만드세요. 사람들이 링크의 위치를 정확히 알 수 있도록 버튼이나 CTA 주위에 충분한 공간을 확보하고 텍스트를 설명적으로 작성하세요.
5. 비주얼과 텍스트의 균형을 맞추세요.
이미지, 동영상 및 GIF는 이메일에 독자의 참여를 유도하는 좋은 방법이지만 텍스트와의 균형을 유지해야 한다는 점을 잊지 마세요. 텍스트만 있는 이메일은 클릭 수가 많지 않다는 단점이 있고, 이미지만 있는 이메일은 이미지를 끄거나 소프트웨어가 이메일을 읽어주는 경우(1번 팁에서 언급했듯이) 읽을 수 없습니다.
이메일에 이미지를 너무 많이 넣지 말아야 하는 또 다른 (매우 중요한) 이유는 이메일 서버가 스팸메일이라고 생각하지 않도록 하기 위해서입니다.
주요 팁: 비주얼을 추가할 때 alt 텍스트를 포함하세요. 이 텍스트는 이미지가 로드되지 않거나 보이지 않는 경우 사람들에게 이미지가 무엇인지 알려줍니다.
6. 전체적으로 공백을 넣습니다.
텍스트와 이미지가 공백 없이 한데 뭉쳐져 있는 이메일을 받은 적이 있으신가요? 아니면 20줄이나 되는 긴 단락이 끊어질 틈 없이 길게 이어져 있는 이메일을 받은 적이 있나요? 보기에도 좋지 않고 가독성도 떨어집니다.
여백을 두세요. 문구와 이미지에 약간의 여백을 두어 깔끔하고 수신자가 이해하기 쉽도록 하세요. 대부분의 이메일 도구에는 텍스트나 이미지 사이에 공백을 추가하는 스페이서 타입 인서트(spacer-type insert)가 있습니다. 기본 텍스트에 두 줄 서식을 사용할 필요는 없지만, 한 줄로 된 텍스트는 모바일에서 읽기가 더 어려울 수 있습니다.
7. 적합한 글꼴을 선택합니다.
적합한 글꼴은 이메일에서 중요한 디자인 선택 사항입니다. 상대방이 텍스트를 읽을 수 있도록 간결한 글꼴을 선택하는 것이 중요합니다. 모두가 쉽게 읽을 수 있는 더 많은 글꼴을 찾아 적용하세요.
다른 사람이 내가 쓴 글을 읽을 수 있어야 합니다. 상대방이 텍스트를 읽을 수 있어야 합니다(저 위에 뭐라고 쓰여 있는지 알아차리기 어렵습니다 
).
※ 보너스: 디자인 선택을 A/B 테스트하세요.
이메일 A/B 테스트는 동일한 이메일의 두 가지 버전을 만들되 두 버전 사이에 한두 가지를 다르게 만드는 것입니다. 대부분의 이메일 도구에는 이 기능이 있습니다.
자세한 방법은 이렇습니다. 발송 리스트를 반으로 분할하여 한쪽에는 버전 A를, 다른 쪽에는 버전 B를 보냅니다. 그러면 어떤 버전이 더 많은 클릭을 받았는지, 구독자들이 어떤 버전을 선호하는지 확인할 수 있습니다. 테스트할 수 있는 몇 가지 디자인 요소는 다음과 같습니다.
- CTA 배치 또는 크기
- 링크 색상
- 이미지와 GIF 비교
- 더 많은 문구 vs. 더 적은 문구
명확한 결과를 얻으려면 여러 개의 다른 이메일을 발송하여 테스트를 몇 번 실행하는 것이 좋습니다.
원문: Digital Marketing Curation
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그런데 나이키가 원하는 건 단순히 상품을 판매하는 게 아닙니다. 그들의 목표는 우리가 더 뛰는 겁니다. 매일 더 꾸준히, 자주, 많이 뛰도록 채근하죠. 주기적으로 챌린지를 만들어 러닝을 격려하고, 사람들을 초대해 함께 뛰도록 유도합니다. 마치 제가 기록이 나아지는 것에 신나서 하루라도 더 뛰러 나가게 되는 것처럼요.
나이키처럼 때론 귀찮을 정도로 삶에 개입하는 브랜드는 또 있습니다. 뉴스레터로 시작해 현재는 지식 플랫폼을 지향하는 뉴닉도 그런 사례 중 하나인데요. 뉴닉에서는 ‘오렌지’라는 포인트를 제공합니다. 새로운 글을 읽거나, 글을 쓰고 반응할 때마다 하루에 최대 3개의 오렌지를 받을 수 있고, 이를 모아 이벤트에 응모할 수 있죠. 뉴닉은 이렇게 저를 자연스럽게 글을 읽고 쓰게 만듭니다.
이처럼 기업이나 브랜드들이 일정한 리워드를 제공하는 대신 고객에게 특정 행동을 요구하는 건 CRM(Customer Relationship Management)의 기본적인 방법론 중 하나입니다. 혹시 멤버십 서비스에 몇 개나 가입하셨는지 떠올려 보세요. 아마 다 헤아리지 못할 만큼 많은 서비스에 가입해 있을 겁니다. 이들 서비스는 제가 구매할 때마다 일정 부분을 포인트로 적립해 주며 재방문과 재구매를 유도합니다.
더 나아가, 이러한 CRM은 고객에게 특정 행동으로 이끌기도 합니다. 상품 후기를 남기거나, 특정 브랜드에 ‘좋아요’를 누르기만 해도 포인트를 주죠. 그런데 최근에는 여기서 멈추지 않고, 매장 안에서의 행동을 넘어 매장 밖, 우리의 일상으로까지 들어오는 것들이 자꾸 눈에 띕니다. 이들은 우리에게 자꾸 무언가 행동하도록 유도하며, 때론 귀찮을 정도로 간섭하기도 하죠.
일본 의류 브랜드 유나이티드 애로우즈의 경우
브랜드들이 우리의 행동에 이토록 집착하기 시작한 이유는, 우리가 무언가를 구매하는 과정을 살펴보면 쉽게 이해할 수 있습니다. 가장 쉬운 예로, 패션 쇼핑몰이 왜 상품평을 그렇게 중요하게 여기는지 떠올려 보세요. 옷을 살 때 우리는 핏이나 색상에 대한 우려가 있기 때문에 후기를 꼭 살펴봅니다. 특히, 나와 비슷한 키와 몸무게, 체형을 가진 사람이 남긴 후기를 보면 신뢰가 크게 올라가죠.
기업들은 이 점을 놓치지 않습니다. 그래서 고객이 구매 후 상품평을 남기도록 유도합니다. 단순한 리뷰뿐 아니라 사진과 신체 정보를 함께 작성하도록 권유하기도 하죠. 하지만 이를 자발적으로 하는 고객은 극소수입니다. 그렇기 때문에 브랜드는 고객에게 이를 상기시키고, 적절한 보상을 제공하며 행동을 이끌어냅니다.
예를 들어, 일본의 유나이티드 애로우즈라는 브랜드는 고객의 첫 구매가 바지일 경우 기대 매출이 증가하는 패턴을 발견했습니다. 여기서 중요한 건 바지라는 상품 자체가 아닙니다. 바지는 사이즈와 핏이 중요하기 때문에, 고객들이 매장에 오래 머물며 직원과 대화하는 시간이 늘어나고, 그 결과 브랜드에 대한 호감도가 높아졌던 것이 핵심이었죠.
이를 기반으로, 유나이티드 애로우즈는 매장에서 직원과의 교류를 유도하는 방식으로 멤버십 제도를 전면 개편했습니다. 매장에 들르기만 해도, 들려서 옷을 입으면, 여기에 자주 찾는 직원을 등록하면 그때마다 포인트를 주는 형태로요.
이처럼 고객의 행동에 대한 데이터와 이해를 바탕으로, 기업의 마케팅은 점점 더 정교해지고 있습니다. 특히 온라인에서는 더욱 그러한데요. 왜냐하면 우리가 클릭하거나 터치하는 모든 행동이 측정되기 때문입니다. 그리고 어떤 행동이 구매에 영향을 미치는지도 철저히 분석되죠. 결국, 이러한 데이터를 기반으로 고객이 무엇을 필요로 하는지 계산해 멤버십이나 포인트 정책에 반영하게 되는 겁니다.
나이키와 뉴닉의 경우
사실 여기까지는 상식적으로 이해할 수 있는 범위입니다. 돈의 가치로 환산할 수 있기 때문인데요. 우리가 사용하는 포인트나 쿠폰은 회사에서 마케팅 비용으로 처리됩니다. 매출 기여도를 평가해 필요하면 확대하거나 줄이고, 비용이 과도해지면 아예 폐지되기도 합니다.
그런데, 앞서 소개한 나이키 런 클럽이나 뉴닉 오렌지 챌린지 같은 사례는 결이 많이 다릅니다. 이런 활동들은 구매로 이어지는 과정에서 발생하지 않습니다. 때로는 매장 밖에서 이루어지고, 구매와는 전혀 관련 없는 행동을 요구하기도 하죠. 따라서 비용 대비 산출 효과를 계산하기 어렵습니다.
그렇다고 기업들이 단순히 선의로 이러한 활동에 돈을 들이는 것은 아닙니다. 기업은 기대하는 바가 있기에 투자를 하는데요. 이런 사례에서 공통적으로 보이는 특징은, 뚜렷한 철학을 가진 브랜드라는 점입니다. 그들의 목표는 단순히 물건을 판매하는 것을 넘어, 자신들의 철학과 가치를 전파하는 데 있는 거죠.
예를 들어, 나이키는 스포츠 정신을 추구하며, 운동하는 모든 이들에게 영감과 혁신을 제공하는 것을 목표로 합니다. 따라서 달리기를 즐기는 이들을 늘리고, 이를 돕는 활동은 나이키의 브랜드 미션에 완벽히 부합합니다.
뉴닉도 마찬가지입니다. 뉴닉은 세상의 지식을 쉽고 재미있게 전하는 플랫폼이 되려 합니다. 그러려면 사람들이 글을 읽고 쓰며 반응하는 행동을 지속적으로 이어가야 합니다. 그래서 과감하게 이러한 활동에 투자하며, 자신들의 철학을 실현해 나가는 겁니다.
브랜드는 점점 더 우리의 일상에 파고들 겁니다
혹시 브랜드의 어원을 아시나요? 브랜드는 ‘불에 달구어 지진다’는 뜻에서 유래한 단어로, 본래는 가축에 낙인을 찍어 소유를 나타내는 데 사용되었다고 합니다. 이후 상품에 쓰이면서 신뢰를 의미하게 되었죠. 믿을 만한 생산자가 만든 제품임을 보증하며, 품질과 안전을 차별화하는 데 중요한 역할을 했습니다.
하지만 기술의 발달과 제도적 보완으로 인해, 이제는 브랜드가 아니더라도 최소한의 안전성은 보장된다는 인식이 자리 잡았습니다. 이에 따라 브랜드는 단순히 신뢰를 제공하는 것을 넘어, 철학과 가치를 전파하는 방향으로 진화하고 있습니다. 고객들에게 가치의 일치감을 느끼게 함으로써 선택받고, 지속 가능성을 확보하려는 겁니다.
이런 이유로 브랜드가 우리의 일상에 개입하는 일은 앞으로 더 많아질 겁니다. 자신의 철학을 더 널리 전파하고, 함께할 사람들을 모으기 위해서죠. 그러니 때론 브랜드가 귀찮게 느껴지더라도, 조금은 너그럽게 바라봐 주셨으면 합니다. 그런 시점에 그들이 반갑게 느껴진다면, 아마도 당신이 애정할 만한 브랜드를 발견했다는 뜻일지도 모르니까요.
혹시 최근에 유독 이 브랜드 날 귀찮게 한다고 느낀 적이 있으셨나요? 집요하게 내 일상에 간섭했던 브랜드가 지금 머릿속에 떠오르신다면 한번 공유 주셔도 좋을 것 같습니다.
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]]>카페는 원래 쉬는 곳 아닌가요? 스타벅스는 아무 말 안 하던데.
순간 얼마나 당황스러웠을까요? 그래도 비도 오고 하니 그냥 쉬다 가시라고 말씀드렸다고 합니다. 하지만 이 일이 꽤 씁쓸하게 마음에 남았던 모양이에요. 결국 이 이야기는 소셜 미디어에 올라왔고, 많은 사람의 공감을 얻으며 기사로까지 다뤄졌습니다. 저도 그렇게 접하게 됐고요.
그런데 이 이야기를 들으면서 저는 조금 다른 부분에 주목했습니다. 그 손님이 카페를, 그것도 주문하지 않고도 편히 쉴 수 있는 공간이라고 여겼다는 건 어쩌면 스타벅스 때문이 아닐까 하는 생각이 들었거든요.
해당 기사를 쓴 기자님은 친절하게도 스타벅스에 직접 문의까지 해보셨더군요. 정말로 주문하지 않아도 스타벅스에서 쉬어도 되는 걸까요? 스타벅스 측의 답변은 이랬다고 합니다.
구매 여부를 일일이 확인하지는 않습니다. 하지만 매장의 ‘제3의 공간’ 경험을 방해할 수 있는 상황이라면 안내할 수 있습니다.
여기서 중요한 건 바로 ‘제3의 공간’이라는 개념입니다. 미국의 사회학자 레이 올든버그가 1989년에 처음 사용한 용어인데요. 제1의 공간은 집, 제2의 공간은 직장이나 학교 같은 곳이고, 그 사이에서 머물 수 있는 중간 지대가 제3의 공간이에요. 일상에서 잠깐의 휴식과 재충전을 할 수 있는 나만의 공간이 필요한 이유를 말해주는 개념이죠.
스타벅스는 이 아이디어를 빌려 성공한 대표적인 브랜드입니다. ‘스타벅스는 커피를 파는 게 아니라 공간을 판다’는 말이 괜히 나온 게 아닌 거죠.
저도 이런 철학을 체감한 적이 있었는데요. 작년에 병원에 갔다가 대기 시간이 길어져 집에 들를 여유는 없고, 사무실까지 가기는 번거로운 상황이 생긴 적이 있었거든요. 급히 카페를 찾아야 했는데, 당연히 첫 선택은 스타벅스였습니다. 콘센트와 와이파이가 있다는 걸 알았으니까요.
그런데 그날따라 스타벅스가 만석이라 다른 카페를 찾아야 했어요. 어렵게 자리를 잡긴 했지만, 와이파이가 너무 느려 테더링까지 써가며 업무를 겨우 마쳤습니다. 그날 이후 저는 다시금 스타벅스의 소중함을 깨달았습니다. 언제나 믿고 찾아갈 수 있다는 건 정말 큰 이점이더라고요.
사실 스타벅스가 이런 ‘제3의 공간’을 전국 어디서나 일관되게 제공할 수 있는 데에는 숨겨진 비밀이 있습니다. 어느 매장이든 충분한 콘센트와 품질 좋은 와이파이가 준비되어 있고, ‘카공족’들에게 눈치를 주거나 쫓아내는 일도 없습니다. 심지어 맘만 먹으면 주문 없이도 이를 누릴 수 있죠. 전국 2,000여 개 매장에서 모두 동일한 방식으로요.
이 모든 걸 가능하게 한 이유는 바로 스타벅스가 모든 매장을 직영점으로 운영한다는 점입니다. 일반적인 외식 브랜드, 특히 전국구로 운영되는 브랜드는 대부분 프랜차이즈 형태를 취합니다. 점포마다 사장이 다르기 때문에 운영 방식이 일관되기 어려운 구조죠. 이런 상황에서는 ‘진상 손님’을 내쫓는 것이 개별 가게엔 유리할 수도 있습니다. 만약 프랜차이즈로 운영되었다면 이런 원칙을 요구하기는 어려웠을 겁니다. 고객 중심의 원칙을 강요했다가는 오히려 본사가 ‘갑질’ 논란에 휩싸였을 겁니다.
하지만 스타벅스는 직영을 고수하며, 때로는 개별 매장이 손해를 보더라도 고객의 신뢰를 쌓는 일을 더 중요하게 여깁니다. 개별 매장의 손익보다는 브랜드 전체가 고객에게 어떻게 인식되는지를 우선시하기 때문이죠.
이런 직영 운영 방침은 특히 한국 스타벅스에서 더 두드러지게 나타납니다. 예를 들어, 스타벅스는 아르바이트를 뽑지 않습니다. 모든 직원을 ‘파트너’라 부르고, 철저한 매뉴얼을 기반으로 고객을 응대합니다. 혹시 스타벅스에서 음료를 쏟아보신 적 있으신가요? 저는 한 번 음료를 받아 들고 돌아서다가 실수로 엎은 적이 있었는데, 바로 새 음료를 준비해 주시더라고요.
물론 친절한 사장님이 운영하는 카페라면 이런 행운을 누릴 수 있었을 겁니다. 하지만 하필 그때 카운터에 있는 분이 ‘알바생’이었다면 이야기가 달라질 수도 있겠죠. 이들이 가진 재량이 한정적이니까요.
하지만 스타벅스에서는 친절과 대응이 매뉴얼화된 기본 서비스입니다. 그 덕분에 어디서든 이러한 친절함을 누릴 수 있죠. 이 점은 스타벅스를 항상 믿고 찾게 만드는 이유 중 하나가 됩니다.
이처럼 우리가 매일 마시는 커피 한잔, 그리고 커피를 받을 때 건네는 친절한 인사말 하나에도 이러한 경영 전략이 숨어 있다는 사실, 재밌지 않으신가요? 스타벅스가 ‘제3의 공간’으로 자리 잡기 위해 가장 중요하게 여긴 건 바로 예측 가능함입니다. 익숙한 공간이어야 편안함을 느낄 수 있으니까요. 이를 위해서는 매장 운영 방식과 직원 대응 방식의 표준화가 필수적이고, 결국 직영점과 정직원만을 고수하는 현재의 운영 방침으로 이어지게 된 겁니다.
더욱이 이런 전략은 스타벅스에만 국한된 이야기가 아닙니다. 혹시 올리브영 X 계정을 보신 적 있으신가요? 프로필에는 다음과 같이 쓰여 있습니다.
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이 문구는 실제 매장에서 사용되는 응대 멘트입니다. 너무도 유명하여 일종의 밈으로 여겨질 정도인데요. 올리브영도 대부분 직영점으로 운영되며, 고객 응대 방식과 매장 경험을 철저히 관리하는 브랜드로 유명합니다. 직원들의 멘트는 물론, 말투와 어조까지 표준화된 매뉴얼을 통해 관리되고 있죠. 이러한 디테일 덕분에 올리브영은 소비자들에게 익숙하고 편안한 장소로 인식되고 있습니다.
우리가 일상에서 접하는 이런 공간과 서비스에도 기업의 치밀한 경영 전략이 숨어 있다는 걸 알게 되면, 조금 다른 눈으로 세상을 보게 됩니다. 사소한 미소 하나에도 이유가 있다는 걸 떠올리며 하루를 보내는 건 어떨까요? 어쩌면 조금 더 풍성한 하루가 될지도 모릅니다.
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매주 수요일 아침, 엄선한 트렌드에 인사이트를 얹어 보내드립니다. 같이 트렌드를 나누고 공부하며 발전해가요.
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]]>‘무신사 뷰티 페스타 인 성수’가 성공적으로 마무리되었습니다. 무신사의 첫 대규모 뷰티 오프라인 행사였음에도 불구하고, 41개의 브랜드가 참여했고, 얼리버드 티켓은 1분 만에 완판되는 등 뜨거운 반응을 이끌어냈습니다.
이번 페스타는 단순한 이벤트를 넘어 무신사 뷰티의 실적에도 긍정적인 영향을 미쳤습니다. 3주간의 전체 행사 기간(8/1~9/5) 동안 무신사 뷰티의 거래액은 전년 동기 대비 약 5.8배 증가했고, 같은 기간 오프라인 팝업에 참여한 브랜드의 거래액은 7.2배 늘었다고 하니 그 영향력을 실감할 수 있죠.
특히 성수라는 지역 전체를 페스타의 무대로 삼은 점이 인상적이었습니다. 비록 이동 거리가 다소 불편했다는 피드백도 있었지만, 서울숲부터 성수역까지 이어진 무신사 매장들과 다양한 로컬 상점을 두루 경험할 수 있게 한 점은 신선한 시도였고요. 이러한 성수 지역을 활용한 브랜딩 활동은 앞으로도 계속 확대될 것으로 보입니다.
그리고 무신사 뷰티의 앰버서더로 선정된 에스파 카리나의 활용법 역시 눈길을 끌었습니다. 이번 페스타에 앞서 무신사는 카리나를 무신사 뷰티의 얼굴로 내세우며 공격적인 마케팅을 펼치고 있습니다. 우선 카리나라는 모델을 뷰티 업계의 ‘슈퍼노바’로 만들어 ‘넥스트 뷰티’를 선보이겠다는 메시지로 풀어낸 센스가 일단 재밌었고요. 성수동 곳곳에서 카리나가 나오는 옥외 광고들을 배치하여 축제 분위기를 고조시키기도 했습니다.
성수를 거닐다 보면, 카리나의 광고 앞에서 사진을 찍는 사람들을 쉽게 볼 수 있었는데요. 이처럼 전통적인 TV나 신문이 아닌 옥외 광고로 강렬한 인상을 남기는 것은 이제 무신사의 특기라 할 수 있습니다.
그러나 가장 주목해야 할 점은 무신사가 보여준 ‘과감한 행보’ 그 자체입니다. 다른 커머스 기업들이 브랜드 예산을 축소하는 시점에서, 무신사는 오히려 대규모 오프라인 행사와 채널 전략을 강화하며 뷰티 시장에 진심임을 보였습니다. ‘넥스트 뷰티’라는 슬로건을 통해 올리브영을 넘어서겠다는 야심 찬 포부를 드러내기도 했는데요. 과연 무신사가 이러한 비전을 실현할 수 있을까요?
올리브영과 겹치는 고객, 유사한 속성
무신사의 ‘넥스트 뷰티’를 이야기하려면, 왜 무신사가 뷰티 시장을 선택했는가를 이해할 필요가 있습니다. 사실, 올리브영을 대체하려는 시도는 이전에도 온라인에선 쿠팡과 컬리, 오프라인에선 다이소 등이 있었습니다. 하지만 이 중에서 올리브영을 위협할 가장 큰 잠재력을 가진 곳은 무신사라고 보는데요. 그 이유는 무신사와 올리브영의 고객층이 상당히 겹치기 때문입니다.
무신사는 흔히 남성 중심의 패션 플랫폼으로 인식되지만, 여성 고객 수 또한 업계 최대 수준입니다. 특히 20~30대 여성 고객이 많다는 점에서, 무신사와 올리브영의 핵심 고객층과 완벽히 일치합니다. 실제로 모바일인덱스 INSIGHT 자료에 따르면, 무신사와 올리브영을 동시에 사용하는 고객 비중이 37.0%에 달하며, 반대로 올리브영 이용자의 32.4%가 무신사를 함께 이용한다고 합니다. 이에 비해 쿠팡이나 컬리의 고객층은 연령대와 소비 패턴에서 차이가 크기 때문에, 무신사만큼의 직접적인 경쟁자가 되기엔 한계가 있습니다.
게다가 2024년 8월 기준 무신사 결제자의 32.9%가 그달에 올리브영에서도 결제한 기록이 있었습니다. 이를 통해 두 플랫폼 간 고객 교차가 많다는 것을 알 수 있습니다. 무신사가 이 고객층을 뷰티로 유도할 수 있다면, 성장 기회는 더욱 커질 수 있습니다.
무신사가 뷰티 카테고리에서 도전하는 또 다른 이유는, 패션과 뷰티가 본질적으로 유사한 속성을 가지고 있다는 점입니다. 두 카테고리는 모두 트렌드에 민감하고, 소비자들이 자신을 표현하는 수단으로 활용된다는 공통점이 있죠. 따라서 소비자들은 패션과 뷰티 제품을 대형마트나 다이소 같은 곳에서 쉽게 구매하지 않고, 더 전문적이고 트렌디한 장소를 선호하는 경향이 있습니다. 이런 점에서 패션 시장을 이미 선도하는 무신사는 뷰티에서도 충분히 경쟁력을 발휘할 수 있는 위치에 있습니다.
이를 잘 활용한 전략이 바로 ‘니치 프래그런스’ 브랜드 라인업 강화입니다. 니치 프래그런스 브랜드는 특정 향을 중심으로 제품을 제작하며, 그 향을 가장 중요한 셀링 포인트로 삼습니다. 흔히 향수는 패션의 일부로 인식되기 때문에, 무신사는 이 점을 활용해 고객들에게 자연스러운 인식 확장을 유도하고 있는 거죠.
‘넥스트 뷰티’ 브랜드를 키웁니다
이처럼 무신사가 뷰티 시장에 진출한 이유는 패션과 뷰티가 트렌드와 고객층을 공유하기 때문이었습니다. 그러나 이러한 공통점만으로 성공을 보장할 수는 없습니다. 그래서 무신사의 ‘넥스트 뷰티’ 전략이 중요해집니다.
‘넥스트 뷰티’는 단순히 무신사 플랫폼만을 말하는 것이 아닙니다. 무신사가 국내 뷰티 시장에서 차세대 브랜드들을 직접 육성하겠다는 포부를 담고 있습니다. 기존의 LG생활건강이나 아모레퍼시픽 같은 대기업 중심의 메가 브랜드 시대가 지나가고, 이제는 팬층을 확보한 인디 브랜드들이 더욱 주목받는 시대가 되었습니다. 무신사는 이 새로운 시장에서의 영향력을 키우려 하고 있습니다.
이번 뷰티 페스타에서도 무신사는 인디 브랜드에 초점을 맞췄습니다. 전체 참여 브랜드 중 80%가 인디 브랜드였고, 이를 통해 무신사는 새로운 브랜드들이 시장에서 주목받고 성장할 수 있는 기회를 제공했습니다. 무신사 뷰티의 2023년 8월까지의 누적 거래액이 전년 대비 94%나 증가한 것은, 무신사의 전략이 실제로 성과를 내고 있다는 증거입니다. 그만큼 새로운 브랜드들에게 기회가 열렸다는 것을 의미하죠.
또한 무신사는 또한 패션에서 성공했던 모델을 뷰티 시장에서도 적용하고 있습니다. 앞서 말한 것처럼 패션과 뷰티는 트렌드에 민감하고, 소비자들이 자기표현의 수단으로 삼는다는 점에서 매우 유사합니다. 무신사는 이를 바탕으로 패션과 뷰티 브랜드 간의 협업을 적극적으로 추진 중입니다.
메디힐과 패션 브랜드 세터의 협업, 에뛰드와 aeae의 콜라보는 신선한 마케팅으로 브랜드 인지도를 높이는 데 큰 역할을 했습니다. 무신사가 이러한 협업의 연결 고리로 역할을 담당하였고요. 향후 더 많은 사례들을 만들어 낼 거라 합니다.
이와 함께 무신사는 신진 뷰티 브랜드들이 소비자들과 더 쉽게 만날 수 있도록 다양한 지원책을 마련하고 있습니다. 특히 패션에서 검증된 콘텐츠 제작 역량을 활용해, 브랜드가 새로운 팬층을 확보할 수 있도록 돕고 있습니다. 대표적인 사례로는 정샘물의 세컨 브랜드 ‘비긴스 바이 정샘물’을 들 수 있습니다.
정샘물은 새로운 라인을 론칭할 때 무신사 뷰티에서만 한 달간 브랜드를 단독 선공개하였습니다. 비긴스 바이 정샘물은 성수동에 위치한 무신사 뷰티 스페이스 1에서 팝업 행사를 열며 빠르게 시장에 안착했습니다. 이번 페스타에서도 럭키박스가 완판 시키는 등 성공적인 브랜딩 활동을 이어가고 있습니다. 물론, 이 모든 과정에서 무신사는 브랜드와 적극적으로 협력하며 지원을 아끼지 않았다고 하고요.
이처럼 무신사는 패션뿐 아니라 뷰티 시장에서도 새로운 브랜드들을 발굴하고 성장시키며 ‘넥스트 뷰티’라는 비전을 실현해 나가고 있습니다.
아직 넘어야 할 산은 많습니다만
물론 무신사가 뷰티 카테고리에서 패션만큼의 영향력을 얻기란 결코 쉽지 않을 겁니다. 이미 시장에는 강력한 경쟁자가 존재하며, 패션 못지않게 뷰티에서도 오프라인의 중요성은 여전히 큽니다. 옷을 입어봐야 핏과 사이즈를 알 수 있듯이, 화장품 역시 직접 발라봐야 색상이나 발림성을 정확히 판단할 수 있기 때문이죠.
특히, 무신사는 뷰티 분야에서 철저히 도전자의 입장이기에 더 많은 장애물이 있습니다. 일부 언론 보도에 따르면 이번 뷰티 페스타 준비 과정에서 일부 브랜드가 올리브영과의 관계성 때문에 참여하지 못했다고 하기도 했는데요. 무신사가 뷰티 시장에서 성과를 내기 위해서는 이러한 눈에 보이지 않는 견제들을 반드시 극복해야 할 겁니다.
그럼에도 무신사는 패션 시장에서 오프라인 구매가 주류였던 시대에 온라인 패션 커머스를 성공적으로 구축해 낸 경험이 있습니다. 당시에도 무신사는 주류 브랜드 대신 국내 디자이너 브랜드와 협력하며 시장 내 입지를 다졌고, 이러한 경험이 현재의 위상을 만들어낸 밑거름이 되었죠.
현재는 그때보다 소비자들이 온라인 쇼핑에 훨씬 더 익숙해졌습니다. 무신사 역시 오프라인 매장을 포함한 다양한 접점을 마련하고 있어 충분히 해볼 만한 상황이라 볼 수 있습니다. 실제로 무신사 공간에서는 뷰티 팝업 행사 빈도가 점점 늘고 있으며, 향후 오픈할 새 공간에서도 뷰티 브랜드를 적극적으로 소개할 계획이라고 하네요.
무엇보다 중요한 건, 무신사의 뷰티 확장에 대한 고객들의 초기 반응이 긍정적이라는 점입니다. 경쟁이 심화될수록 소비자는 더 많은 선택권을 얻게 되고, 이는 곧 더 나은 소비자 경험으로 이어지기 때문에 도전자의 등장은 언제나 긍정적인 반응을 얻곤 합니다. 비록 초기에 시행착오가 있더라도 무신사는 이러한 과정에서 꾸준히 개선해 나갈 것이고요.
무신사는 앞으로도 다양한 방식으로 고객 접점을 확대하고, 성장 잠재력이 있는 신진 브랜드들을 육성하고 지원하는 데 집중할 계획입니다. ‘넥스트 뷰티’라는 목표가 어디까지 실현될지는 아직 알 수 없지만, 무신사의 행보를 지켜보는 것만으로도 충분히 흥미로울 것 같네요.
원문: 기묘한의 브런치
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]]>이승환: 자기소개를 부탁드립니다.
임도영: 커스토머인사이트 임도영 전무입니다. 데이터 기반 CRM을 20년 이상 하고 있습니다. 주 고객으로는 한국인삼공사, 로레알코리아, 롯데하이마트 및 롯데 계열사 다수, 라코스테코리아 등이 있습니다.
이승환: CRM을 제대로 하면 보통 어느 정도 매출이 늘어나나요?
임도영: 어느 마케팅이나 그렇듯, 산업이나 기업마다 차이가 큽니다. 그래도 평균을 보면 보통 15~20% 정도 매출이 늘어납니다.
이승환: 요즘 CRM 이야기 많던데 뭐가 다른가요?
임도영: 주로 e커머스에서 사용하는 SaaS CRM 프로그램은 쇼핑몰에 태그를 삽입하는 것에서 시작합니다. 이후 고객의 행동을 체크하고, 이벤트를 제시해주지요. 예로 이 고객이 살펴본 옷이 여행용 폴로셔츠면 이와 유사한 옷을 추천하자… 하지만 이 고객이 과거에 어떤 행동을 해왔었는지, 또 무엇을 구매했는지를 살피지는 않죠.
이승환: 데이터가 있어야 살피지 않겠습니까?
임도영: 네. 그런데 저희는 기존 데이터를 분석하는 것에서 시작합니다. 롱텀 CRM이라 할까요? 주로 대기업이나 글로벌 기업 일을 맡는데, 거기에는 기업 내부에 고객 DB가 있습니다. 그 데이터부터 훨씬 딥하게 들어가는 거죠. 이 사람이 몇 년 전 어떤 제품을 언제 구매했는지, 상담이나 AS 이력이 있는지 등등을 하나하나 따지고 현재는 어떤 제품에 관심을 갖고 온라인 행동을 하는지 함께 분석합니다. 그러니 좀 더 정확한 추천과 고객 관리가 가능합니다.
이승환: 오, 빡세네요…
임도영: 네. 그리고 온라인 뿐 아니라 오프라인 데이터도 통합합니다. 한국이 e커머스가 엄청나게 잘 된 나라이긴 한데, 그래도 오프라인 매출이 여전히 절반 이상을 차지합니다. 여기에 축적된 과거 데이터의 의미가 굉장히 크거든요.
온라인뿐 아니라 오프라인 데이터도 함께 활용하는 CRM
이승환: 오프라인까지요? 예시를 들어주실 수 있을까요?
임도영: 지금 고객사인 하이마트를 예로 들면, 자사몰인 하이마트 몰, 하이마트 앱도 있어요. 동시에 전국에 300개가 넘는 매장이 있죠. 하이마트 연 매출이 3조가 넘는데, 이 중 오프라인에서 90% 이상 구매가 일어납니다. 그런데 자사몰 데이터만 봐서 되겠어요? 온오프라인 데이터를 통합해야겠죠. 수천만 명이 넘는 고객을 ID별로 통합 데이터 웨어하우스(DW)라는 전문 분석 솔루션에 저장하고 분석합니다.
이승환: 오프라인은 온라인만큼 행동 수집이 힘들지 않나요? 어떤 걸 수집하세요?
임도영: 맞습니다. 대신 그만큼 가치가 높은 이력이죠. 구매, 상담, AS 이런 정보들은 아주 결정적이거든요. 10년 이상의 오프라인 데이터를 기반으로, 온라인 자사몰에서 고객들의 다양한 행동, 어떤 제품에 관심을 가졌고 찜했고 상품 별점 몇 개 줬고… 이런 온라인 정보가 더해지면, 정밀한 고객 분석과 추천이 가능합니다.
이승환: 그 데이터들은 어떻게 활용하나요?
임도영: 예로 A라는 사람이 매장에 와서 냉장고 상담을 받아요. 그러면 태블릿으로 고객 데이터를 불러오겠죠. 어? 10년 전 매장에서 냉장고를 산 기록이 있네? 그때 신혼부부였나, 더 큰 집으로 이사할 때였나, 아이가 초등학교에 들어갈 때였나, 이런 과거의 구매 이력을 가지고 있으면, 더욱 정밀하고 세분화한 추천이 가능해요. 마찬가지로 온라인에서도 ID를 매칭시켜 이런 추천이 가능하고요.
이승환: 오… 신박하네요.
임도영: 네. 그래서 온오프 통합 CRM이 강력한 거고요. 우리는 리얼 CRM이라고도 합니다. 온라인에 보이지 않는 바닥에 있는 데이터의 힘이죠.
고객 분류와 행동 분석을 정밀하게 반복한다
이승환: 하이마트 외에도, CRM을 활용한 또 다른 예를 들어주실 수 있을까요?
임도영: 디지털 마케팅으로 유명한 나이키도 저희 고객사였는데요. 기본적으로는 고객의 제품 탐색만으로도 구매율을 높일 수 있어요. 예로 여성들은 제품을 바로 구매하는 경우는 드물어요. 4~5번 봐야 구매 전환되는 경우가 많죠. 그래서 제품을 3번 본 고객에게 팝업을 띄웁니다. 하지만 이건 기본이고, 찜이나 장바구니 담기, 이런 온라인에서의 액션에 더해 ‘고객 라이프스타일’ 포지셔닝을 대입하면 훨씬 더 구매전환율을 높일 수 있어요.
이승환: 고객 라이프스타일은 뭐죠? 연령이나 성별 같은 건가요?
임도영: 연령과 성별은 매우 중요하지만, 대부분 사람들은 여기에 딱 맞게 행동하지는 않습니다. 같은 나이라도 소비 패턴은 완전히 다르잖아요? 4사분면으로 단순한 예를 들어 볼게요. 위와 아래는 고객의 가격민감도, 할인에 얼마나 민감한지를 뜻합니다. 예로 가격은 전혀 신경 쓰지 않는 고객층 있잖아요? 이분들은 특정 브랜드 매니아입니다. 일단 신제품 나오면 사는 거죠.
이승환: 오, 신기하네요. 또 어떤 고객 분류가 있나요?
임도영: 기능성 제품만 찾는 사람에게 디자인 예쁜 신제품 들이민다고 사지 않겠죠. 또 할인에 민감한 분들은 보통 젊은 분들인데, 이분들에게 할인 없는 비싼 신제품 소개해봐야 안 살테니, 할인 쿠폰으로 구매를 유도해야겠죠. 이런 식으로 고객 한분한분의 구매 이력, 웹사이트 행동 이력, 프로파일 등 여러 정보를 가지고 고객 세그먼트를 한 50개 만들었고, 이런 개인화 마케팅 덕에 당시 나이키 자사몰 매출이 확 높아졌죠.
이승환: 와… 엄청 빡센 걸 하시는군요. 근데 브랜드, 카테고리, 제품마다 다 좀 다르지 않나요?
임도영: 맞습니다. 저희가 로레알을 오래 했는데, 로레알 산하에 여러 브랜드가 있잖아요? 이 중 랑콤은 로열티와 연령대가 있는 브랜드예요. 재구매나 지속 구매가 잘 이뤄집니다. 이분들 중에는 아직까지 백화점이 메인인 분들도 많아서, 오히려 온라인으로 접점을 만들어드리는 게 중요합니다. 반면 키엘이나 YSL은 좀 젊은 고객들이 좀 많이 이용합니다. 이분들은 스팟성 할인을 통해 제품을 구매하는 경우가 많아요. 이분들의 경우 브랜드 로열티를 어떻게 높일지가 관건입니다.
이승환: 어떻게 브랜드 로열티를 올릴 수 있죠?
임도영: 사실 ‘구매’라는 행위만큼 로열티를 올리는 건 없습니다. ‘구매한 제품’ 데이터에 근거해, 어떤 제품을 쓸 가능성이 높을지 찾아보고 때에 맞춰 추천합니다. 그러다 1개를 더 사면 훨씬 수월해져요. ‘2의 법칙’이라고 보통 첫 구매자가 이탈하는 비중은 평균 60~70% 정도입니다. 그런데 두 번을 샀다. 그러면 반대로 또 구매할 확률이 60~70%로 올라요. 그렇기 때문에 브랜드와 고객에 맞게 2차 구매, 3차 구매를 유도시키기 위한 마케팅 프로그램들을 데이터 기반으로 설계하는 거죠.
컨설팅, 운영, 심지어 파견까지 모두 해주는 커스토머인사이트
이승환: 그런데 보통 SaaS CRM 업체들은 SW를 설치하고 끝이잖아요? 커스토머인사이트는 컨설팅을 하는 건가요?
임도영: 컨설팅도 하고 직접 운영하는 경우도 있습니다. 보통의 SaaS 업체들은 솔루션을 판매한다면, 저희는 컨설팅 뿐 아니라 시스템 구축, 실제 운영까지 해드리는 거죠. 실제 직원들이 투입돼서 일하는 겁니다. 필요에 따라서는 파견도 나가요. 자사 데이터를 외부 유출하기 힘든 경우도 있으니까요.
이승환: 컨설팅과 운영은 어떻게 다른가요?
임도영: 신세계인터내셔날 같은 회사는 CRM 전체 전략 컨설팅을 진행한 적이 있어요. 마케팅 전략을 짜고, 업무 프로세스도 설계하죠. 요즘은 AI를 활용한 ‘미래 예측 모델’도 만들고 있습니다. 지금 뭘 어떻게 해야 어떤 제품이 잘 팔릴 거야, 이걸 넘어서 미래에 어떤 제품군을 메인으로 내놓거나 어떤 고객에 집중해야 할지, 이런 걸 예측하는 거죠.
이승환: 운영은 아예 A to Z를 다 해주는 건가요?
임도영: 네. 저희가 아예 내부에 들어가서 데이터를 하나하나 분석하고 결과를 도출해 실행까지 해드립니다. 운영은 아무래도 외국계 클라이언트가 많아요. 로레알이나 엘카는 저희와 10년 이상 함께 하며 성장하고 있지요. 아무래도 국내 대기업들은 내부 인하우스에 인력을 채용하는 경우가 많은데, 외국계 회사들은 전문인력 확보에 어려움을 겪는 경우가 많다 보니 저희가 파트너로 많이 함께하게 됐죠.
이승환: 운영은 주로 어떤 식으로 이뤄지나요?
임도영: 회의를 통해 매주/매월 지표 관리를 하죠. 지난 주에 어떤 고객들이 어떤 채널로 유입됐는지, 이들이 어떤 부분에서 많은 매출이 일어났는지, 쿠폰은 누가 많이 사용했고, 신상품에 반응한 사람은 누구이고 등을 분석하고 이에 필요한 대응 전략을 마련합니다.
세일즈포스, 애피어 등 고객사에 딱 맞는 툴을 추천하고 설치해 준다
이승환: 그러면 그 데이터를 활용하는 툴은 주로 무엇인가요?
임도영: 아무래도 대기업, 글로벌 기업이 주 클라이언트이다 보니 세일즈포스를 가장 많이 씁니다. 그 이유로 우선 이들은 글로벌 본사에서 기본적으로 세일즈포스를 사용한 지 오래됐어요. 본사에서 쓰던 걸 그대로 쓰는 경우가 많죠. 데이터 사이즈가 커지고 마케팅과 서비스, 데이터 분석 업무가 통합적으로 운영되면서 그 니즈에 맞도록 세일즈포스가 우선적으로 진화되었다고 생각됩니다. 마지막으로 저희를 비롯한 여러 업체들이 기술 지원까지도 잘해줘서 안정성이 높습니다.
이승환: 여러모로 가장 좋은 솔루션이란 거군요.
임도영: 네, 세일즈포스만큼 온갖 기능을 수행 가능한 컴포넌트를 가지고 있는 솔루션이 없어요. 하나의 생태계인 거죠. 이제 편의성도 높아졌어요. 예전에는 세일즈포스를 잘 쓰려면 SQL이나 프로그래밍이 필수였는데요. 요즘은 세일즈포스도 노코드로 이것저것 가능해요. 세일즈포스가 인수한 태블로(Tableau)나 슬랙(Slack)이 그 예인데요. 슬랙에 “작년 매출 보여줘”라고 하면, 바로 태블로를 활용해 막대그래프를 도출해 내는 식이죠.
이승환: 와, 개쩌네여…
임도영: 그렇습니다. 그래서 아직까지는 회사가 커지다 보면 다 세일즈포스로 갈 수밖에 없습니다. 그래서 지금도 빠르게 성장 중이죠. 개인적으로 세일즈포스 CRM 전문가가 되지 말고 세일즈포스 주식을 살 걸 하며 후회할 때가 있습니다(…) 대신 그만큼 비용도 많이 들죠. 저 컴포넌트 라이선스 하나하나가 다 비용이거든요. 물론 리셀러 통해 다양한 할인이 들어가긴 하지만, 그래도 작은 회사에서 쓸 수준은 아닙니다.
이승환: 그러면 작은 회사는 뭘 쓰면 될까요?
임도영: 처리할 데이터가 그렇게 많지 않으면 굳이 세일즈포스를 쓸 필요는 없어요. 저희가 주로 추천해 드리는 건 애피어(Appier)라는 SaaS 솔루션입니다. 굉장히 가벼운 툴로, 애피어만으로도 어지간한 수준의 풀퍼널 CRM이 가능해요.
이승환: 아무튼 맡기기만 하면 회사에 맡게 해준다.
임도영: 네. 일반적으로 큰 회사는 세일즈포스, 작은 회사는 애피어를 추천합니다. 그런데 또 고객사 니즈 따라 다른 경우도 있어요. 예로 세일즈포스도 SaaS이다 보니, 클라우드에서 움직입니다. 그래서 공공이나 금융사 같은 곳은 사용하기 힘들죠. 이런 곳은 또 국내에서 개발한, 사내 서버에 직접 설치하는 온프로미스 SW를 구축해 드립니다. MS 다이나믹스365 등, 이미 쓰고 있는 솔루션에 맞추는 경우도 있고요. 저희가 설치부터 운영까지 다 해드리기에, 어려운 부분이 전혀 없습니다.
엽서부터 시작한 25년간 CRM 외길 인생
이승환: 그나저나 어쩌다 이런 일을 하게 되셨나요?
임도영: 2003년, 그러니 20년 전 당시 제가 오길비에서 데이터베이스 마케팅을 하고 있었어요. 그때 제 전직 사수인 정해동 당시 인컴브로더 부사장님께서 창업하자고 꼬드기더라고요. 그렇게 고객사 없이 창업해서 한 6개월 손가락만 빨았어요. 영업하고 제안서 쓰고 당구장 가고…
이승환: 데이터베이스 마케팅이라고 하면 좀 생소한데 어떤 걸 하셨던 거죠?
임도영: 예로 저희 첫 번째 고객사가 동아제약의 ‘서큐란’이라는 브랜드였어요. 약국에서 판매되는데 자기네 직영 채널이 아니니 고객 정보를 받을 수가 없잖아요? 그때는 어떻게 했냐? 제품 안에 엽서가 들어 있어요. 회사에서 이 엽서를 받으면 약이 떨어질 때쯤 전화해서 재구매를 유도하는 거죠. 고객 개개인별로 메시지를 짜서 처음 연락할 때는 무슨 메시지, 두 번째 연락할 때는 무슨 메시지… 접촉 단계별 메시지 전략을 만들고 실행했죠.
이승환: 와, 기발하네요. 기억납니다. 생각해 보니까 그게 다 CRM이었군요.
임도영: 네. 또 약을 먹고 몸이 좋아졌는지에 이야기를 받아서 책자를 만들어서 보내요. 어찌 보면 요즘 리뷰 마케팅의 시초인 셈이죠. VIP 카탈로그도 있었네요… 럭스 브랜드 같은 곳은 지금도 일부 고객들에게 나가요. 고급스러운 제품 사진이랑 특징 등이 설명된 안내 책자 같은 거 있잖아요. 그 책자를 받는 게 좀 VIP의 상징이었다고 할까요. 지금도 명품 회사는 일부 고객들에게는 여전히 카탈로그를 활용하고 있어요.
이승환: 인터넷으로는 어떻게 넘어간 거죠?
임도영: 멤버십의 영향이 컸어요. 요즘도 매대에서 이마트 매대 가면 할인이나 포인트를 통해, 멤버십 가입을 유도하잖아요? 이런 멤버십이 인터넷을 통해 전국 단위로 작동할 수 있게 됐고, 기존 고객에게 재구매를 유도하는 개념이 생겨났지요. 그런데 지금도 CRM 솔루션을 잘 다루는 전문가가 적은데, 그때는 정말 거의 없었거든요. 덕택에 저희 회사가 꾸준히 성장하게 된 거죠. 어떻게 보면 운때가 좋았습니다.
이승환: 문자나 이메일로 넘어간 건 언제쯤이죠?
임도영: 휴대전화 보급은 90년대 말부터 시작됐고, 2000년대 초반부터 문자 마케팅이 조금씩 늘어났어요. 카탈로그나 엽서나 다 돈이잖아요. 만들고 보내고… 근데 문자는 반응률은 낮지만 비용이 거의 안 들어요. 이메일은 그보다 반응률은 낮지만, 비용은 더욱 낮았고요. 그러다 사진 붙이는 MMS, 지금의 카톡 메시지까지 쭉 이어진 거죠.
다시금 자사몰의 CRM이 각광받는 이유
이승환: 요즘 CRM이 다시금 각광 받는데 어떻게 보시나요?
임도영: 호황기에 플랫폼끼리 박차게 붙었잖아요? 그때 커머스 업체들이 너무 네이버나 쿠팡에 의존하다 보니, 고객을 알 수 없게 돼버렸어요. 플랫폼에 의존하면 당장 매출이야 오르겠지만, 고객 정보를 알 수 없기에 재구매율이 높지 않고 광고비를 계속 써야 합니다. 이제 광고비도 많이 올랐으니 자연히 CRM으로 넘어온 거죠. 결국 CRM은 고객을 아는 것에서 시작하는 것이니, 플랫폼에만 의존하지 말고 자사몰에 힘을 줘야죠.
이승환: 그러면 자사몰에서 어떻게 CRM을 잘 활용할 수 있을까요?
임도영: 좀 건방진 얘기긴 하지만, 결국 의지가 필요합니다. 플랫폼의 요구조건이 점점 빡빡해지는 데도 계속 플랫폼에 머무르는 건 편해서거든요. 그럼에도 자사몰을 살리려는 의지를 가지고, CRM에 맞는 전략을 짜고 실행해야죠. 예로 나이키도 정말 많은 채널에서 판매를 하고 있어요. 그럼에도 나이키 앱에 들어올 수밖에 없는 이유는 자사몰에서 한정판을 팔고 있기 때문이에요. 그런 자사몰 만의 다양한 혜택과 이벤트를 제공하고 있어요.
이승환: 결국 전략 단에서부터 데이터 친화적으로 가야 하는군요.
임도영: 물론 현실적으로 다 가능하지는 않습니다. 회사마다 상황이 있으니까요. 저희 고객사만 해도 내부 제품전략과 MD가 있는데, 외부 데이터 컨설팅으로 전략을 뒤흔들면 안 되지요. 대신 그런 경우, 회사에서 전략적으로 미는 신제품군이 있다면, 저희가 어떤 고객층이 살지 분석해 드리고, 그분들에게 어떤 이벤트를 열어 어떤 메시지를 보내야 할지, 이런 세부적인 실행안을 챙겨드리는 형태로 진행합니다.
이승환: 요즘 플랫폼이 너무 강해져서 자사몰이 힘들다는 분들에게 팁을 주신다면?
임도영: 플랫폼과 공존도 중요합니다. 예로 쿠팡, SSG, 컬리 등 타 플랫폼과 ‘공동 프로모션’을 할 수 있어요. 원래 플랫폼은 우리에게 고객 정보를 안 줘요. 그냥 너네 물건 A 몇 개 팔았고 B 몇 개 팔았다만 주죠. 근데 예로 컬리와 함께 공동 프로모션을 해요. 컬리에서 제품을 사되, 양사 모두에 정보를 제공하는 데 동의하면 적립금을 양쪽 앱 모두에서 주는 거죠. 그러면 플랫폼은 매출이 올라서 좋고, 우리는 고객 정보를 모아서 좋죠. 해보면 고객 10명 중 3~4명은 이쪽을 선택하니 상황이 된다면 추천하는 방법입니다.
이승환: 감사합니다. 마지막으로 한마디 부탁 드립니다.
임도영: 요즘은 탑 티어 컨설팅 펌까지 끼어들 정도로 CRM이 활황인 것 같습니다. 그래도 20년 이상 CRM을 전문으로 했고, 온오프라인 연결에 다양한 솔루션을 모두 활용한 저희 노하우를 따라잡기는 쉽지 않을 겁니다. 요즘은 AI로 앞으로 어떤 제품군이나 제품이 잘 팔릴지 시장 예측까지 하는 솔루션으로 시장을 키워가고 있는데요. 이미 하이마트, 정관장, 롯데백화점 등 굴지의 기업들이 도입 테스트 중입니다. CRM에 관심이 있다면 언제든 커스토머인사이트를 찾아주십시오. 감사합니다.
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]]>작년에 많은 피자 브랜드에서 포켓몬 콜라보레이션을 진행했습니다. 피카츄 얼굴 모양의 피자부터 몬스터볼 모양의 디테일이 있는 피자까지.
굳이 로열티를 더 지불해야 하는 포켓몬 콜라보레이션을 진행한 이유는 피자를 먹는 고객 중 어린이들이 많으니 더 많은 매출을 유발하기 위해서라고 생각하실 것입니다. 기존에 해당 브랜드 피자를 주문하는 고객이 이 마케팅 때문에 더 자주 주문을 해서 단위 기간 주문이 늘어나거나, 같은 주문이라도 콜라보레이션 메뉴가 가격이 더 높아서 매출액이 늘어나는 것을 기대해 볼 수도 있을 것입니다.
하지만 그런 이유 외에도 중요한 특징이 있습니다. 새로운 고객을 창출할 수 있다는 것입니다. 평소 고객의 관심 밖에 있던 브랜드가 영상 광고에서 누구나 아는 연예인을 모델로 써서 관심을 받는 것처럼, 새로운 IP와 콜라보레이션을 진행하는 것은 기존에 해당 IP에 관심 있던 고객을 우리 주문 고객으로 만들 기회가 생긴다는 것을 뜻합니다.
실제로 프로모션 이후 주문을 분석해 보면, 기존에 주문 이력이 없던 고객들이 새롭게 유입된 것을 확인할 수 있습니다.
신제품은 다음 방향의 메시지다
플랫폼이 커머스의 주도권을 잡고 있는 것처럼 보이지만, 실제로는 반대입니다. 대부분의 플랫폼은 강력한 브랜드에 끌려다니게 됩니다. 플랫폼이 압도적인 규모의 경제를 통해 더 싸고 더 빠른 것으로 경쟁력을 가질 수 있지만, 어느 카테고리든 저가 및 필수품에 한정된 이야기입니다.
고객은 항상 새로운 것에 목마릅니다. 차별적인 가치를 제시하는 것은 모든 플랫폼이 큰 비용 들이지 않고 유니크한 고객을 얻은 다른 플랫폼으로 이탈하지 않게 만드는 강력한 방법이 됩니다.
많은 브랜드가 가격 싸움으로 고객에게 할인 경험만 지속적으로 제시하면서 마진을 떨어뜨리고 브랜딩을 스스로 갉아먹고 있습니다. 이런 일을 끊을 때에는 순간적으로 많은 주문 수 감소를 겪게 됩니다.
하지만 그런 시간을 지나야만 바른 방법으로 나아갈 수 있습니다. 할인을 유지하면서 브랜딩을 유지하려면 강력한 품질이 있어야만 합니다. 신메뉴는 할인 경험을 멈추고 가장 먼저 할 수 있는 비할인적 브랜딩 방법입니다.
어떤 신메뉴를 내놓느냐에 따라 브랜드의 본질적 가치가 달라집니다. 이렇게도 바꾸어 보고 저렇게도 변형해 봐야 합니다. 이 과정에서 브랜드는 본질과 다른 메뉴를 잔뜩 만들기도 합니다. 핵심 고객이 이탈하죠. 그래서 다시 예전에 강력한 아이템을 복각해서 핵심 고객을 다시 모으고자 하기도 합니다.
반대로 늘 같은 메뉴로 오랫동안 고객을 붙잡다가 인기가 시들해진 브랜드, 처음부터 실험적인 브랜딩을 선보였던 브랜드는 기존과 다른 새로운 메뉴를 내놓으면서 브랜드를 과거에서 탈피시키고 변화를 만드는 과정을 고객에게 메시지로 내놓습니다.
준비된, 신제품을 통한 성장
신메뉴는 새로운 고객층을 증가시킵니다. 하지만 획득한 신규 고객은 잔존하는 비율이 높지 않습니다. 그래서 결과는 메뉴 자체의 본질이 무엇이냐에 따라 크게 달라집니다. 예를 들어 마라 맛 버거를 출시한다고 합시다. 기존에 해당 브랜드를 주문한 경험이 없던 고객이 마라 맛 버거를 주문해 봅니다. 하지만 마라 맛의 인기가 시들해지면 아무리 맛있는 마라 맛 버거를 판매하는 브랜드라고 해도 이 고객은 이탈할 수밖에 없습니다.
어떻게 대처해야 할까요? 마라 맛 버거를 주문한 고객이 이 브랜드의 핵심 메뉴를 다시 주문하게 만들어서 습관성 주문 고객이 되도록 리타겟팅(re-targeting)해야 합니다. 혹은 마라 맛 버거의 인기가 시들해지기 전 트렌드를 반영한 다른 버거를 빠르게 출시해서 트렌디한 것을 좋아하는 고객을 사로잡는 방법이 있겠죠.
하지만 현실적으로 생각해 보면 매번 트렌디한 메뉴를 만드는 것은 부담스러운 일입니다. 적합한 품질 유지, 수많은 광고 비용 집행 등의 부담이 따르니까요. 새로운 메뉴의 단가가 높아서 새로운 이익을 많이 만든다고 해도, 확률적으로 확률적으로 리스크를 안고 갈 수밖에 없죠.
따라서 트렌디한 메뉴를 계속 내놓는 것과 함께 이 브랜드의 기존 핵심 메뉴를 이 고객이 체험할 수 있도록 만드는 것이 검증된 전략이라고 볼 수 있습니다. 많은 외식 브랜드들이 새로운 메뉴에 많은 광고비를 들이지만 고객 이탈은 대비하지 못해 몇 달 뒤에는 다시 제자리로 돌아오는 부분이나, 트렌디한 의류 라인업을 내놓지만 해당 제품군 외에는 늘 입을 수 있는 중저가 상품군을 갖추지 못한 의류 브랜드 모두 새로운 아이템을 통한 성장의 모멘텀을 연속성 없는 전략으로 스스로 날리고 있는 셈이죠.
신제품의 타겟 고객
그렇다면 누구를 신규 고객으로 타겟팅 해서 신규 아이템을 기획해야 할까요? 브랜드 주문의 주력 고객층이 좋아할 만한 아이템을 만들어야 합니다. 브랜드 주문의 주력층이 누구인지 모르면 항상 이 브랜드의 메시지를 듣는 고객과 다른 고객을 대상으로 메시지를 보내 메시지를 효과를 갖지 못합니다.
다시 외식 브랜드로 돌아와 봅시다. 40대 가장이 주로 주문하는 치킨 브랜드에 10대 입맛의 신제품을 내놓으면 낡은 브랜딩을 쇄신하는 멋진 전략이 될까요? 아닙니다. 40대가 좋아할 수준으로 10대 트렌디 메뉴를 변형해서 수요를 넓히는 것이 더 낫습니다.
패스트푸드 가게에서 찜닭을 판매하는 것이 되지 않으려면, 우리를 바라보는 고객층은 누구인지 파악해야 합니다. 또한 핵심 고객의 주변 고객층을 신메뉴를 통해 우리 고객으로 만들고 이탈하지 않게 만드는 것이 브랜드 볼륨 확장의 좋은 방법입니다.
50대 여성 의류 브랜드 역시 20대 여성 라인업을 내놓지 않습니다. 다만 신제품으로 20대에서 유행한 컬러나 핏, 패턴을 50대가 소화할 수 있게 변형한 일부 라인업을 실험적으로 내놓을 뿐이죠. 그렇게 해서 40대 후반 여성 고객이 신규 고객으로 진입하면, 브랜드는 연령층을 넓히려는 일부 시도를 성공적으로 한 셈이 됩니다. 혹은 연령이 아닌 가격대 등 다양한 방법으로 우리 핵심 고객층 기준을 설정하고 인근 고객을 확장하는 신규 아이템 개발을 도모할 수 있죠.
전제는 우리 핵심 고객층이 누구인지 정확히 아는 것입니다. 핵심 고객층이 있다면 서브 고객층이 있고, 이탈한 고객의 프로파일링이 있을 것입니다. 브랜드를 쇄신하게 만드는 새로운 아이템은 어디에서 어디로 향하고 있나요? 브랜드를 할인에서 구하고 고객층을 늘리는 좋은 사이클을 만드는 대상을 지정하고 이에 맞는 개발을 진행하고 피드백한다면 실험을 통한 성장이 가능합니다.
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