대시보드는 한 개 이상의 데이터 시각화 차트를 한 화면에 모아서 배치한 화면입니다. 여러 차트를 탐색하여 새로운 인사이트를 도출할 수 있도록 돕는데요. 특히 기업에서 사용하는 비즈니스 대시보드는 의사 결정에 필요한 가장 중요한 정보들을 시각적으로 표현합니다. 판매, 생산 등 다양한 측면의 기업 현황을 보여주기 때문에 효율적인 의사 결정을 내리는 데 도움을 주죠!

하지만 단순히 시각화 차트를 ‘모아 둔다고’ 해서 좋은 대시보드를 만들 수 있을까요? 어떻게 하면 실무자가 바로 활용할 수 있는, 효과적인 대시보드를 만들 수 있을까요? 오늘의 글에서는 더 나은 데이터 시각화 대시보드를 만드는 팁 3가지를 알아보겠습니다!

1. 대시보드 사용 목적을 고려한 제작 방향 설계하기

더 나은 데이터 시각화 대시보드를 만들고 싶을 때 가장 먼저 고려해야 할 점은 바로 대시보드의 사용 목적입니다. 사용자가 대시보드를 통해 무엇을 알고 싶은지, 어떤 목적으로 사용하고자 하는지 등의 니즈를 파악해야 하는데요! 비즈니스용 대시보드는 사용 목적에 따라 크게 운영, 분석, 전술, 전략 4개 유형으로 분류할 수 있습니다. 각각의 유형을 살펴볼까요?

A. 실무자가 짧은 기간 단위로 운영 과정을 모니터링할 수 있는 운영 대시보드

운영 대시보드는 실무자가 업무 진행 과정을 현장에서 실시간으로 모니터링하기 위해 만드는 대시보드입니다. 주로 특정 업무의 담당자가 일상적인 업무를 효율적으로 처리하기 위해 사용하는데요. 실시간 데이터를 중심으로 설계하여 긴급한 상황 대응에 최적화된 것이 특징입니다.

배송 지연이 발생하는 지역을 실시간으로 파악할 수 있는 물류 트래킹 시스템 대시보드, 콜센터에서 고객 대기 시간을 모니터링하고 연결 지연을 최소화할 수 있는 고객 대응 대시보드 등이 운영 대시보드에 포함됩니다. 모두 실무 현장과 밀접하고, 구체적인 정보를 제공한다는 공통점이 있죠!

B. 실무자가 방대한 데이터를 파악할 수 있는 분석 대시보드

분석 대시보드는 과거 데이터를 기반으로 실무자가 깊이 있는 분석을 수행할 수 있도록 제작하는 유형입니다. 과거에 수집된 수많은 데이터를 처리하고, 반복되는 패턴이나 변화 추이를 발견해서 미래의 액션을 계획할 수 있도록 돕는데요. 데이터 사이언티스트나 비즈니스 애널리스트 등 데이터 관련 전문 직군이 복잡한 데이터를 다룰 때 많이 쓰입니다. 구조적인 데이터 분석과 인사이트 도출에 중점을 두어서, 실시간 데이터보다는 과거 데이터와 예측 모델 등을 사용하죠!

고객 만족도 조사 대시보드처럼 많은 양이 축적된 데이터를 분석하는 경우를 예로 들 수 있어요. 마케터나 데이터 분석가 등의 직군이 자주 사용하는 웹사이트 방문자 데이터 분석 서비스 Google Analytics도 분석 대시보드에 해당됩니다.

3. 관리자가 성과를 추적하고 단기 전략을 세우기 위한 전술 대시보드

전술 대시보드는 중간 관리자들이 팀이나 프로젝트의 성과를 파악하기 위해 사용하는 유형입니다. 단기적인 KPI나 특정 작업의 실행 상태를 모니터링하며 개선점을 찾고 효율적으로 팀을 관리할 수 있도록 돕는 대시보드인데요!

예를 들어 마케팅 캠페인 성과 대시보드로 다양한 마케팅 채널의 캠페인 효과를 추적하고 전략을 조정할 수 있습니다. 또, 프로젝트 진행 상황을 효과적으로 파악하기 위해 각 파트의 마감 기한 준수 여부, 사용된 리소스 비율 등을 확인할 수 있도록 대시보드를 설계할 수도 있어요.

4. 경영진이 장기 전략 및 상위 성과 지표에 집중하기 위한 전략 대시보드

전략 대시보드는 최고 경영진과 의사 결정권자가 기업의 장기적인 목표를 평가하고 방향성을 설정하기 위해 사용하는 유형입니다. 기업 또는 조직 전반의 상태를 간결하고 명확하게 보여주는 구성이 필요하죠! 따라서 어느 대시보드 유형보다도 간단하고, 핵심적인 정보만을 제공하는 것이 특징입니다.

예를 들어 5년 내 시장 점유율 달성 여부를 지속적으로 모니터링할 용도의 대시보드, 매출 증가율이나 고객 이탈률 등 회사의 연간 성과를 검토할 용도의 대시보드 등이 포함됩니다. 모두 미래 지향적인 의사 결정과 관련이 있어요!

2. 적절한 데이터 시각화 유형을 선택하기

대시보드의 제작 방향을 결정했다면, 다음으로는 대시보드에 들어가는 개별 데이터 시각화를 차트로 구현할 차례입니다. 이 단계에서는 데이터 분석 결과 중에 강조하고자 하는 데이터 인사이트에 따라 적절한 시각화 유형을 선택하는 것이 중요한데요! 적절한 선택을 위해서는 데이터 시각화 유형의 종류를 먼저 파악하고 있어야겠죠?

시각화 유형은 활용 목적에 따라 크게 4개의 카테고리로 분류할 수 있는데요. 각각의 카테고리를 자세히 알아볼까요?

A. 항목 간 비교 및 대조

비교적 ‘단순 비교’에 초점이 맞춰진 기본적인 차트를 모아 항목 간 비교 및 대조 시 필요할 시각화 유형으로 분류할 수 있습니다.

이 카테고리에는 가장 대표적으로 막대 차트가 포함됩니다. 원의 크기로 데이터값의 크기를 비교하는 버블 차트나 점과 점 사이를 연결해 두 데이터값을 비교하는 연결된 점 차트(덤벨 차트)도 자주 활용되는 차트 유형이죠! 모두 직관적인 시각화 요소로 값을 비교할 수 있다는 게 특징이며, 지역별 매출이나 제품별 판매량 비교 등의 분야에서 자주 활용할 수 있습니다.

B. 데이터 간 관계

방대한 데이터 변수 간의 상관관계나 패턴을 명확히 파악하고 싶을 때는 관계를 중심적으로 표현하는 시각화 차트를 사용하면 좋습니다. 데이터 간의 유기성 또는 관계성은 시각화를 거치지 않으면 유독 파악하기가 어려운 정보인데요! XY축으로 그려진 그래프 위에 점을 찍어 두 변수의 상관관계를 표현하는 산점도나 개별 데이터 사이에 선을 그어 유기성을 표현하는 네트워크 시각화 등을 활용하면 쉽게 인사이트를 도출할 수 있습니다.

C. 추이와 흐름

시간이나 순서에 따른 데이터의 변화를 알고 싶을 때는 특정 기간의 데이터 변화 추이를 보여주는 라인 차트와 영역 차트, 두 시점의 여러 데이터 값을 비교할 수 있는 경사 차트, 시간에 따라 달라지는 항목별 순위 변화를 보여주는 범프 차트 등이 적합한데요. 매출 성장 추이를 보거나, 사용자의 웹 사이트 트래픽 변화, 일일 온도 변화 등 시간 기반 데이터의 패턴과 경향성을 분석할 때 유용하게 활용할 수 있습니다!

D. 구성 비중 및 분포

전체 데이터에서 각 항목이 차지하는 비중이나 분포를 이해할 때 적합한 시각화 유형도 있습니다. 여러분이 자주 접하셨을 파이 차트가 대표적이며, 파이 차트에서 중앙에 구멍이 뚫린 형태의 도넛 차트와 직사각형을 조각으로 나누어 데이터의 비중을 표현하는 트리맵이 자주 활용되죠! 고객의 성별, 연령대 등 인구 통계학적 특성을 분석할 때나 제품 구성 비율 등을 분석할 때 적극적으로 활용해 보시면 좋습니다.

3. 사용성을 고려한 대시보드 만들기

대시보드 사용 목적을 정하고, 사용할 시각화 유형까지 정했다면 이제 대시보드 화면을 구성하는 일만 남았습니다. 대시보드의 훌륭한 사용성을 위해서는 사용자의 입장에서 대시보드 사용 시나리오를 고민해 볼 필요가 있는데요. 사용성 향상을 위해 대시보드가 가장 중요하게 갖춰야 할 힘은 바로 ‘가독성’입니다.

대시보드는 많은 양의 데이터를 표현하기 때문에 선택과 집중이 필요합니다. 데이터가 너무 과도하게 들어가거나, 차트의 배열이 시야를 흐리게 만들면 핵심적인 인사이트를 도출하기 어려워지기 때문이죠. 그렇다면 사용자를 위한 대시보드를 만드는 방법은 무엇일까요?

A. 인사이트 도출에 필요한 시각화 차트 고르기

우리는 앞서 적절한 데이터 시각화 유형을 고르는 방법을 알아보았습니다. 하지만, 데이터에 맞는 적절한 차트를 골랐다고 해서 그 모든 차트를 사용해야 하는 것은 아니에요. 사용자에게 중요한 핵심 인사이트를 담고 있는 차트를 우선적으로 골라야 하죠!

따라서 먼저 차트의 우선순위를 정하는 것이 중요합니다. 또, 차트의 개수 역시 적절한 조정이 필요한데요. 차트가 너무 많다면 중요한 인사이트를 식별하기 어렵기 때문에 목표 달성에 필요한 최소한의 시각화 차트로 대시보드를 구성해야 합니다. 대시보드 제작 목적에 맞게 일관성 있는 데이터 시각화 5~7개를 배치하는 것을 추천해 드립니다!

B. 균일한 레이아웃을 선택하기

시각화 차트를 몇 개 사용할지 결정했다면 이제는 차트의 레이아웃을 고민할 차례입니다. 여러분은 웹사이트나 신문, 잡지 등에서 정보를 얻을 때 정돈되고 균일한 레이아웃과 마구잡이로 배열된 레이아웃 중 어떤 것을 더 선호하시나요?

아마 많은 분이 전자를 선택하셨을 것 같은데요. 왼쪽 이미지를 보시면 균일한 레이아웃에서는 시선이 흩어지지 않아 정보를 차근차근 받아들일 수 있지만 오른쪽 이미지의 레이아웃은 행이 맞지 않고, 크기도 제각각이라 정보를 직관적으로 읽기가 어렵습니다. 같은 맥락으로 비즈니스 대시보드 역시 대부분 정보 습득, 인사이트 도출을 최상위 목적으로 제작되기 때문에 정보, 즉 차트의 레이아웃을 균일하게 설정하는 것이 중요해요.

위 이미지에서 균일한 레이아웃에 대한 힌트를 얻으실 수 있을 것 같은데요! 일정한 행과 열을 갖추어 배치하고, 요소 간의 간격과 크기를 일관되게 설정하면 읽기 쉬운 대시보드를 만들 수 있습니다.

C. 사용자의 시선을 따라가기

자, 이제 대시보드 완성까지 한 발자국만 남았습니다. 이제 본격적으로 대시보드를 구성할 차례인데요! 사용자의 입장에서, 사용 시나리오를 고려한다면 대시보드의 활용성을 훨씬 더 개선할 수 있습니다.

이때 정말 중요하지만 자주 놓치는 포인트가 있어요. 바로 사용자의 ‘시선’입니다. 보통 우리는 글을 읽을 때 왼쪽에서 오른쪽으로, 위에서 아래로 시선을 옮깁니다. 자연스럽게 왼쪽 상단 영역은 시선이 가장 먼저 머무르는 중요한 영역이 되는데요.

이 사실을 고려해서 중요도가 높은 데이터 시각화 차트는 왼쪽 상단에, 상대적으로 중요도가 낮은 차트는 오른쪽 하단에 배치한다면? 사용자가 더욱 쉽게 인사이트를 도출할 수 있는 대시보드가 완성됩니다!

에디터의 한마디

지금까지 1) 대시보드 사용 목적 파악, 2) 적절한 시각화 유형 선택, 3) 사용성을 고려한 차트와 레이아웃까지 사용자 중심의 대시보드를 만들기 위한 3가지 팁을 살펴보았습니다. 오늘의 글은 뉴스젤리의 견해와 함께 프로덕트 디자이너 Harsh Kothari의 ‘더 나은 대시보드를 디자인하려면 어떻게 해야 할까요?(How to design better dashboards?)’ 칼럼을 참고하여 작성했는데요! 더욱 풍부한 정보를 정리해 드릴 수 있어 좋았어요. 독자 여러분에게도 도움이 되었을까요?

오늘 소개한 3가지 팁 모두 정말 중요하지만, 무엇보다도 데이터 시각화 대시보드 설계의 출발점은 대시보드를 통해 보고자 하는 것, 그리고 얻고자 하는 인사이트임을 기억하시면 좋겠습니다. 대시보드의 사용 목적에 따라 설계할 수 있는 방향이 무수히 많기 때문이에요. 여러 갈림길에서 명확한 시각화 목적이 길잡이가 될 수 있죠!

이 글을 참고하여 비즈니스 대시보드를 효율적으로 구축해 보시길 바라며, 대시보드 제작 과정에서 궁금하신 점이 있다면 망설임 없이 뉴스젤리에 문의해 주세요!

원문: 뉴스젤리의 브런치스토리

뉴스젤리 뉴스레터 구독하기

데이터 시각화 전문 콘텐츠를 가장 먼저 여러분의 메일함으로 전해드립니다. 이미 9,000명 이상이 뉴스젤리의 뉴스레터를 구독하고 있어요!

• 뉴스젤리의 뉴스레터 구독하기

이 필자의 다른 글 읽기

• HR담당자에게 필요한 시각화 대시보드는 무엇일까?
• 기업의 탄소 배출, 데이터 시각화로 관리할 수 있을까?
• 딱딱한 차트가 귀여운 그림과 만났을 때
  

2021년 11월 28일 글로벌 화장품 기업 러쉬(LUSH)가 SNS 활동을 전면 중단하겠다고 공식 성명문을 발표했다. 많은 기업이 마케팅을 위해 공격적으로 SNS를 활용하는 마당에 정반대의 행보를 택한 셈이다. 이 방침은 영업 활동이 이뤄지는 48개국에 모두 적용되며, 그 이유로 소셜미디어의 역기능인 사이버 괴롭힘·가짜 뉴스 등이 불러일으키는 문제가 러쉬가 지향하는 진정한 휴식과 거리가 멀기 때문이라고 밝혔다.

이러한 행보를 두고 누리꾼들은 브랜드 가치에 걸맞은 결정이라며 박수를 보냈지만, 난 마케터 시점에서 봤을 때 러쉬가 스마트하고 빠른 전략을 구사한다고 생각했다. 모든 산업이 그렇지만 특히 뷰티 업계에서 마케팅은 생명이다. 화장품의 경우 원가가 낮아 수익이 많이 남는 것처럼 보이지만, 유통과 마케팅에 비용을 쓰면 거의 남지 않거나 마이너스가 나는 경우도 잦다. 그만큼 마케팅으로 과열된 시장에서 ‘유별난’ 선택을 한 것이고, 오히려 이게 지금 시대와 잘 맞아떨어진 것이다.

과거에 페이스북과 인스타그램이 급부상하며, 고객과의 소통이라는 명분 아래 온 기업이 노출도 잘 안 되고 손도 많이 가는 소셜미디어 계정 운영에 박차를 가하기 시작했다. 모두가 하기에 당연히 해야 한다는 강박관념을 가지고 있었는지도 모른다. (뷰스컴퍼니는 지난해부터 과감하게 SNS 관리를 하지 않고 있다.) 그렇기에 러쉬의 전략이 특별하게 느껴졌다. 마케팅을 하지 않겠다고 통보하는 마케팅이라는 생각도 들었다.

그들의 자신감에는 분명 엄청난 노하우가 깔려있을 것. 러쉬의 성공방정식을 찬찬히 살펴봤다.

1. 20% 팬덤의 힘

파레토법칙에 집중한다. 20%의 잠재고객이 80% 이상의 매출을 일으킨다고 보는 D2C의 근간이 되는 법칙이다. 이 법칙에 따르면 20%의 고객에게 마케팅 비용을 쓰는 것이 5배 이상의 마케팅 비용 절감효과를 일으킨다고 한다.

러쉬는 그들의 철학을 따르는 탄탄한 팬덤을 통한 유기적 바이럴 양이 엄청난 브랜드다. 그간 핸드메이드, 친환경, 동물실험 반대, 인권향상, 공정무역, 차별 금지 등 확고한 철학을 기반으로 소비자를 설득했다. 요즘 유행하는 클린뷰티나 비건 역시 러쉬가 오랫동안 애써온 부분으로 제품도 제품이지만 이러한 가치관이 탄탄한 팬덤을 형성하며 성공적인 비즈니스로 거듭날 수 있었다.

2. 브랜드와 유통의 상생

이 이야기는 러쉬의 창업자 마크 콘스탄틴이 더바디샵 창업자 애니타 로딕과 만나며 시작된다. 신문에서 더바디샵의 자연주의 철학이 담긴 기사를 읽게 된 콘스탄틴은 자신의 샘플과 함께 그에게 편지를 보냈는데, 로딕이 단번에 제품의 가치를 알아보며 곧바로 1200파운드(한화로 약 205만 원)어치의 물량을 주문했다. 이걸 계기로 콘스탄틴의 제품은 단숨에 더바디샵 베스트셀러 자리에 오를 수 있었다.

브랜드는 절대 혼자 클 수 없다. 브랜드의 레버리지가 중요하기에 이걸 알리기 위한 채널과 전략이 필수적이다. 이러한 점에서 볼 때 러쉬와 더바디샵은 떼려야 뗄 수 없는 관계다. 마치 올리브영과 닥터자르트, 올리브영과 닥터지의 상생 관계를 떠올린다. 러쉬가 뜰 수 있었던 가장 큰 부분은 소비자와의 접점이었던 더바디샵의 영향이 크다. 더바디샵에 공급하던 페퍼민트 풋 로션과 코코아 바디 버터가 히트를 치며 브랜드 인지도가 크게 올라갔기 때문이다.

이후 더바디샵은 독점 공급을 원했지만, 콘스탄틴은 미용실, 체육관, 두피 클리닉 등에 납품하며 판매 채널을 늘려나갔다. 그러다 둘 사이에 갈등이 조장됐고, 더바디샵이 러쉬를 인수하는 것으로 끝이 났다. 결국, PB 브랜드로 들어가며 문제가 해결된 것이다.

이 같은 사안은 지금도 심각하게 다뤄지고 있는 부분이기도 하다. 올리브영에도 PB와 EB 제품에 존재하는데 공정거래위반법에 의해 오피셜하진 않지만, 은연중에 독점 공급이 이뤄지고 있음은 명확하다. 카니발리즘으로 인한 유통채널과 브랜드 사이의 갈등이 과거에도 있었다는 점이 흥미롭다.

3. 원물마케팅의 원조

화장품 마케팅을 하기 위해서는 제품의 탄생 배경부터 소비자에게 전달되기까지 전 과정에 대한 이해와 통찰이 필요하다. 러쉬는 오감을 자극하는 브랜드로 식료품 마켓의 모습을 그대로 가지고 와 접목시켰다. 신선한 식재료를 통해 요리한다는 콘셉트로, 제품을 만드는 곳을 공장이라고 부르지 않고 ‘러쉬 키친’이라 명명했다. 좋은 성분, 좋은 화장품은 눈에 보이지 않는다. 콘셉트 원료에 대한 아이디에이션을 통해 비주얼화시키는 작업이 필요한 이유다. 인간의 오감을 자극해 구매하게 만드는 것이다.

러쉬의 주력제품 중 하나인 배쓰 밤도 오감 자극을 활용했다. 이름 그대로 물속에서 폭발하는 미사일을 모티브로 한 제품으로, 아이들이 재미난 목욕시간을 보냈으면 하는 마음에 개발했다. 발포 비타민에서 영감을 받아 탄산이 발포돼 기포를 내며 제품이 물에 녹을 수 있도록 하는 성분과 피부에 잘 흡수되는 에센셜 오일이 함유돼 있다.

4. 신뢰의 중요성

이제는 제품을 구매할 때 제품에 대한 단순한 필요성이나 목적성에 기반하는 것이 아니라, 제품에 대한 철학까지도 고려하는 가치 소비 시대다. 러쉬는 이를 위해 모든 제품에 스티커를 붙이는 방식을 택했다. 제조 일자와 유통기한 그리고 제조자의 캐리커처 및 이름까지 기재한다. 공장에서 찍어낸 제품이 아닌, 사람이 직접 만든 제품이라는 점을 강조하기 위함이다. 무척이나 번거롭지만, 신뢰를 위해 이 번거로운 과정을 지속하는 게 러쉬의 마지막 성공방정식이다.

마치며

러쉬는 소비자의 선택을 기다리지 않는다. 확고한 철학과 신념으로 소비자를 끌어당긴다. 그들의 메시지가 너무 강력한 나머지 SNS도 필요 없어진 것이다.

우리 또한 본질에 대한 집중이 필요한 시기다. 확실한 기준도 없이 유행만 따라가진 않았는지 고민하고, 부수적인 부분을 정리해야 한다. 이 과정이 결국 브랜드 파워를 강력하게 만들어줄 것이다.

원문: 박진호의 브런치

이 필자의 다른 글 읽기

• 니베아는 어떻게 세계적인 브랜드가 됐을까?
• 사람들이 르라보 향수를 40만 원이나 주고 사는 이유
• “인플루언서 브랜드”는 왜 잘되기 어려울까?

지난 4월, 마뗑킴 취재차 도쿄 출장을 앞두고 견학할 만한 매장을 추천받았을 때, 가장 먼저 등장한 이름 중 하나가 ‘마이바스켓’이었습니다. 다이소, 세븐일레븐, 돈키호테처럼 익숙한 브랜드들을 제치고 나온 낯선 이름이었죠. 하지만 사전 조사를 마친 뒤, 왜 이곳이 추천됐는지 바로 이해할 수 있었습니다.

근래 들어 한국에서도 ‘편의마켓’이라는 새로운 유통 트렌드가 주목받고 있죠. 이는 편의점과 슈퍼마켓의 중간 형태로, 장보기가 가능한 상품 구성은 유지하면서도 점포 규모를 줄여 접근성을 높인 모델인데요. 일본에서 이 개념을 가장 먼저 구현해 낸 곳이 바로 마이바스켓이었던 겁니다.

편의마켓은 슈퍼처럼 다양한 상품을 갖추되, 면적을 줄여 동네 곳곳에 쉽게 들어설 수 있는 포맷입니다. 한국에서는 GS더프레시가 이 모델을 가장 성공적으로 안착시킨 사례로 꼽히는데요. 기존 슈퍼마켓이 1~200평 규모였던 것에 비해, GS더프레시는 약 70평 매장을 표준화하며 초기 투자 비용을 3~40억 원에서 5억 원 수준까지 낮췄습니다. 이 전략을 통해 가맹점을 빠르게 확보하고 매장 수를 늘릴 수 있었고요.

그런데 마이바스켓은 전혀 다른 방식으로 접근했습니다. GS더프레시가 가맹을 기반으로 확장했다면, 마이바스켓은 모든 매장을 직영으로 운영한 겁니다. 마치 한국에서 스타벅스가 선택한 전략처럼요.

출점 낭비? 현명한 선택이었습니다

이처럼 마이바스켓은 스타벅스와 비슷한 면모가 많았습니다. 스타벅스는 국내 진출 당시 주요 상권에 매장을 연 뒤 그 주변에 촘촘히 추가 출점을 하는 전략을 취했습니다. 일각에선 ‘출점 낭비’라는 비판이 나오기도 했지만요. 하지만 이를 통해 초기 브랜드 존재감을 키워 현재 1위 커피 프랜차이즈가 될 수 있었죠.

이는 사실 가맹점 모델에서 불가능한 전략입니다. 바로 근처에 같은 브랜드 매장이 생기는 걸 반길 가맹점주는 그 어디에도 없을 테니까요. 더욱이 국내에는 출점 제한이 있었는데 이 또한 피해 갈 수 있었는데, 전체 직영점으로 운영한 덕분에 선택할 수 있던 전략들이었죠.

마이바스켓도 이와 비슷했습니다. 일례로 일본에 머무른 숙소 근처에만 3개가 있을 정도로 거의 편의점 수준의 밀집도를 자랑하고 있었는데요. 지역적으로도 론칭 초기부터 지금까지 도쿄 및 수도권 공략에 집중하고 있다고 합니다. 

아무리 소형 슈퍼마켓이라도 배후 고객은 분명 편의점보다 많이 필요할 거란 걸 감안하면 이러한 출점 전략은 약간 이해가 안 되긴 합니다. 점포 간 카니발리제이션이 날 수 있으니까요. 하지만 마이바스켓은 자신이 았었습니다. 개별 매장 매출은 부침이 있을 수 있었도, 이렇게 하다 보면 전체 브랜드 관점에선 고객들이 매장을 계속 찾게 될 거라는 확신이 있었던 겁니다. 하나의 점포를 잘 만들기보다는 최소 해당 권역, 전체 브랜드 매출에 집중했던 거죠. 심지어 운영까지도 한 명의 매니저가 여러 점포를 동시에 관리하도록 했다고 하고요.

또한 동시에 직영이 되면서 고객 경험도 유지할 수 있었습니다. 대략 대여섯 개의 점포를 둘러보며 마이바스켓을 깊게 이해해 보려 했는데요. 작은 매장 크기에도 마이바스켓이 슈퍼마켓처럼 느껴지게 만든 건 크게 세 가지 상품군이었습니다. 채소, 청과, 정육 등의 신선식품, 반찬 등의 델리제품류, 그리고 편의점 대비 훨씬 많은 종류의 냉동식품류였는데요. 일단 이들의 재고 관리는 너무 어려운 일입니다. 매장이 작기에 너무 많이 들여놓을 수 없고, 결품이 많아지면 장을 보러 온 고객들이 실망하고 돌아갈 수도 있죠. 하지만 마이바스켓은 이를 직접 관리하고 진열하며 해결해 냅니다.

그렇다면 돈은 어떻게 벌 까요? 우선 마이바스켓은 매장 수가 늘어날수록 이익이 나는 구조입니다. 매장 밀집도가 올라가면, 상품 물류 효율이 좋아지는 건 물론이고, 매장 관리도 쉬워지기 때문이죠.

동시에 개별 매장당 손익을 위해 가격대는 조금 높게 설정했다고 합니다. 어차피 경쟁자가 마트가 아닌 편의점이라 일부 가격이 높아도 고객들은 찾아왔고요. 대신에 박리다매 형태로 안 팔아도 되다 보니, 매장은 더 안정적으로 유지될 수 있었습니다.

또한 모기업이자 대형마트를 운영하는 이온의 PB 톱밸류를 들여온 것도 좋은 전략이었는데요. 이는 일단 그 자체로 차별화 상품 역할을 해준 것은 물론, 비중이 늘어나면 이익에도 좋은 영향을 미쳤습니다. 실제로 마이바스켓은 앞으로 이를 더욱 키워갈 거라 밝히기도 했고요.

그룹 전체가 원팀으로 움직입니다

무엇보다 마이바스켓의 모기업, 이온의 영향력은 상품에만 그치지 않습니다. 마이바스켓에서도 이온 멤버십 혜택이 그대로 적용되고, 전사 차원의 프로모션도 정기적으로 함께 진행되더라고요. 매장 하나하나가 따로 움직이는 게 아니라, 그룹 전체가 같은 방향을 보고 움직인다는 인상을 받았습니다.

더욱이 온라인 확장도 적극적이었습니다. 거의 모든 매장이 우버이츠와 제휴해 식료품 배달 서비스를 제공하고 있었는데요. 개별 매장 입장에선 매출이 줄어들 수 있는 구조지만, 마이바스켓은 오히려 이걸 과감히 선택하고 빠르게 실행에 옮겼습니다. 결과적으로는 더 큰 성장을 위한 발판이 되고 있고요.

반면 많은 유통 기업들이 환경 변화에 대응하지 못한 건, 내부 이해관계 때문이었습니다. 오프라인과 온라인, 본사와 가맹점, 슈퍼마켓과 할인점 사이에 충돌이 잦다 보니, 변화는 늘 뒷전으로 밀리기 일쑤였죠. 결국 변화에 실패한 기업들은 점점 시장에서 자리를 잃어갔고요.

마이바스켓은 직영 중심 모델로 이 구조적인 문제를 정면 돌파했습니다. 그 결과 2025년 4월 기준 매장 수는 1,200개를 돌파했고, 지금 같은 흐름이라면 앞으로도 안정적인 성장이 기대됩니다.

결국 마이바스켓과 국내 유통사들의 가장 큰 차이는 ‘조직이 한 방향으로 움직이느냐’에 있습니다. 최근 국내 기업들도 사업부 통합 등 변화의 움직임을 보이고는 있지만, 아직 갈 길이 남아 있죠. 마이바스켓처럼 진짜 변화를 만들고 싶다면, 결국 회사 전체가 ‘원팀’이 되는 구조를 갖춰야 할 때입니다.

원문: 기묘한의 브런치스토리

뉴스레터 ‘트렌드라이트’ 무료 구독하기

트렌드라이트는 국내 최대 규모의 커머스 버티컬 뉴스레터로, ‘사고파는 모든 것’에 대한 이야기를 다룹니다. 매주 수요일 아침, 가장 신선한 트렌드를 선별하여, 업계 전문가의 실질적인 인사이트와 함께 메일함으로 전해 드릴게요.

• 뉴스레터 무료 구독하기
• 커머스 리터러시 구독하기

이 필자의 다른 글 읽기

• 네이버+ 스토어, 8일 만에 100만 명 모은 비결은
• 아마존이 팔지도 않는 상품을 소개하는 이유
• 다이소가 건물주들의 최애 브랜드가 된 이유

헤어드라이어가 고민이시면 무조건 JMW 것으로로 사세요.

‘JMW’라는 브랜드를 처음 알게 된 계기는 헤어샵에서였습니다. 헤어드라이어를 새로 사려고 하는데 선생님 쓰시는 게 좋아 보인다고 했더니 고민 없이 본인의 헤어드라이어를 알려주셨습니다. 헤어쪽 일을 십 년 넘게 하면서 여러 브랜드의 헤어드라이어를 써봤지만, 이 녀석을 따라가는 헤어드라이어가 없다는 말씀과 함께 말이죠.

그 후로 수영장, 헬스장, 여행 숙소 등에서 머리를 말릴 일이 있을 때면 드라이어 브랜드를 유독 살펴보게 됐습니다. 그리고 많은 곳이 JMW 헤어드라이어 제품을 사용 중이라는 것을 알게 됐죠.

이미 JMW 헤어드라이어는 유명했습니다. 온라인상에서는 ‘헤어 디자이너가 추천하는 드라이어’로 알려져 있었습니다. 중고 거래 ‘당근’에서는 JMW 헤어드라이어가 중고로 나오면 번개 같은 속도로 ‘예약 중’이 된다는 지인의 코멘트도 있었죠. 헤어 디자이너 커뮤니티 ‘헤어쟁이들의 좋은 만남’에서는 헤어드라이어 추천 부탁 글에 JMW 헤어드라이어를 추천하는 댓글을 발견할 수 있습니다.

그리고 고객의 투표로 뽑는 ‘2024 올해의 브랜드 대상’시상식에서 헤어드라이어 부문으로 7년 연속 수상 중이라는 사실도 알게 됐습니다. 헤어드라이어 시장에서만큼은 JMW가 고객의 선택을 받는 ‘팔리는 브랜드’였습니다.

그래서 궁금했습니다. 직원 50명 규모의 중소기업이 어떻게 헤어드라이어 시장을 석권했는지 말이죠. 그 이유를 주관적인 관점으로 정리해 보고자 합니다.

JMW는 어떤 브랜드일까

JMW는 2004년에 설립되어 20년 차에 접어든 중견기업입니다. ‘지속적인 연구·개발과 기술혁신을 통해 이미용 산업의 발전을 이끄는 것’이 JMW의 브랜드 미션이죠. 주력 제품은 헤어드라이어·고데기 등의 미용 소형 가전과 헤어샵에서 주로 쓰는 디지털펌기·세팅펌기 등의 미용 대형 가전, 그리고 샴푸·컨디셔너·컬 크림과 같은 헤어케어 제품입니다. ‘헤어’ 하나에 집중해서 찬찬히 제품군을 넓혀왔죠.

실적도 좋습니다. 잡코리아에 따르면 정규 직원은 50명에 불과한데 한 해 매출은 450억 원에서 500억 원을 넘나듭니다. 영업 이익은 한 해 100억 가까이 올리며 20% 가까운 영업이익률을 올리기도 하죠. 더 놀라운 것은 JMW는 모든 제품을 국내에서 직접 제조·생산·관리한다는 것입니다. 일명 ‘Made in Korea’입니다. 많은 기업이 원가 절감을 위해 해외 공장을 이용하는 것과 다른 모습입니다. 그럼에도 영업 이익률이 20% 가까이 나온다는 것은 그만큼 사업을 잘한다는 것, 그리고 제품 판매가 탄탄하다는 것을 의미합니다.

제품의 본질적 역할을 돕는 선도적 기술로 경쟁력 만들기

헤어드라이어의 핵심 기술은 다름 아닌 ‘모터’입니다. 강력한 바람을 조용히 만들어내 빠른 시간에 젖은 머리를 말리는 것, 그것이 헤어드라이어의 본질적인 역할이죠. 그래서 JMW는 생각했습니다. “더 강력한 바람을 조용히 만들어내는 모터를 헤어드라이어에 장착할 수 없을까?”하고 말이죠.

그때 떠올린 것이 바로 ‘항공기 모터’입니다. 항공기 모터는 초고속 회전으로 강한 바람을 생성해 항공기를 앞으로 나아가는 출력을 만듭니다. 특히 소형 전기 항공기 등에서 사용 중인 BLDC(Brushless DC) 모터가 JMW의 눈에 띄었습니다. BLDC 모터는 브러시가 없는 모터로 초고속·저소음을 경쟁력으로 기존의 DC모터를 점점 대체하고 있었죠. 이 BLDC 모터를 헤어드라이어에 접목해 보면 원하는 결과를 얻을 수 있을 것이라 생각했습니다.

그 결과, 2010년 JMW는 세계 최초로 BLDC 모터를 헤어드라이어에 접목한 제품을 선보였습니다. 그때부터 JMW 헤어드라이어는 ‘항공 모터 드라이어’로 불리며 헤어드라이어계의 ‘라이징 스타’가 됐습니다.

저는 ‘BLDC 항공 모터’를 헤어드라이어에 접목한 발상이 인상 깊었습니다. 제품의 본연적 역할을 정의하고, 그 역할에 더 충실하기 위해 필요한 기술을 찾아 접목해 보는 것. 그것이 JMW 헤어드라이어가 헤어드라이어 시장에 진출하며 던진 묘수였고 사실상 모든 제품에 적용되는 ‘팔리는 제품’ 기본 원칙이라는 생각도 들었고요.

‘6가지 대표적 불편’을 하나씩 해결하기

JMW가 중요하게 생각하는 것 중 하나는 ‘고객의 목소리’입니다. JMW는 헤어드라이어를 만들며 고객이 겪는 대표적인 불편을 6가지로 정의했습니다.

1. 무겁다
2. 소리가 크다
3. 빨리 마르지 않는다
4. 빨리 고장 난다
5. 냉풍이 시원하지 않다
6. 전력 소모량이 많다

JMW는 BLDC 모터를 기반으로 고객의 불편을 하나씩 해결해 갔습니다. 첫째가 바로 ‘완벽 냉풍’입니다. 대부분의 헤어드라이어는 ‘완벽 냉풍’을 구현하지 못했습니다. 모터와 히터가 독립되지 않았기 때문이죠. 그래서 냉풍 모드에서는 약간의 온풍이 섞일 수밖에 없었습니다.

하지만 드라이어에서 ‘완벽 냉풍’은 생각보다 중요합니다. 첫 번째 이유는 완벽 냉풍이 스타일링을 도와주기 때문입니다. 모발 고정은 온풍이 아닌 냉풍일 때 가능합니다. 그래서 스타일링 관련 콘텐츠를 보면 머리 모양을 잡은 뒤 온풍을 쐬었다가 반드시 냉풍으로 고정하라고 이야기합니다. 이때 냉풍이 차가우면 차가울수록 고정이 잘 되는데, 완벽 냉풍이 그 역할을 해주는 것입니다.

두 번째 이유는 완벽 냉풍이 모발과 두피 손상을 최소화해 준다는 것입니다. 모발과 두피의 열감을 줄여 손상을 줄여주는 것이죠. 스타일링과 두피 및 모발 건강을 위해서는 ‘차가운’ 냉풍이 중요한 것입니다.

JMW는 모터와 히터를 독립적으로 제어하는 ‘Smart Heat control system’을 개발하여 미열 없는 완벽 냉풍 기술을 선보였습니다. 당연히 고객들은 크게 만족할 수밖에 없었습니다. 정말 시원한 완벽 냉풍이 나와서 좋다는 후기를 어렵지 않게 발견할 수 있습니다. 덕분에 JMW 헤어드라이어를 사용하면 스타일링이 잘 된다는 인식도 생겨났죠.

두 번째 고객의 불편을 해결한 점은 ‘무게’입니다. 여성 고객의 경우 머리 길이가 상대적으로 길다 보니 머리 말리는 시간이 길 수 밖에 없습니다. 그럴 때 부담되는 것이 바로 헤어드라이어 무게죠. 오랜 시간 들고 있어야 하기에 손목에 부담이 될 수밖에 없습니다. 또한 헤어샵 디자이너분들이 겪는 불편이기도 했죠. 고객의 머리를 말리기 위해 오랜 시간 빈번하게 헤어드라이어를 들고 있을 수밖에 없는데, 헤어드라이어가 가벼워졌으면 좋겠다는 바람이 있었습니다.

이런 불편한 점을 발견한 JMW는 드라이어 경량화를 위한 기술 개발에 앞장섰습니다. 모터의 중량을 더욱 낮추고 불필요한 부품을 제거하거나 통합하여 내부 공간 활용을 효율화했죠. 또 고강도 엔지니어링 플라스틱을 사용해 내구성을 유지하면서도 무게를 절감했습니다. 그 결과 총중량 450g 수준으로 경쟁 제품 대비 가벼운 드라이어를 선보일 수 있었습니다.

JMW는 10년이 넘도록 ‘드라이어’ 하나만 파면서 6가지 고객 불편을 해결하는 데 집중했습니다. 사실 6가지 문제는 더 많이 해결되면 될수록 더 나은 제품이 되는 ‘자기 혁신’과도 맞닿아 있습니다. JMW는 정의된 문제에서 더 나은 해결법이 없을지 부단히 기술 개발을 했고 그렇게 자기 혁신 과정을 거치며 헤어드라이어 시장에서 독보적인 성장을 거두게 됐습니다.

마치며

JMW의 인기는 ‘입소문’이 만들었다고 해도 과언이 아닙니다. ‘헤어 아티스트가 선호하는 헤어 드라이기’ ‘머리 빨리 마르는 헤어드라이어’ 등의 코멘트가 붙으며 커뮤니티 등에서 입소문이 났죠. 그 결과 별다른 큰 마케팅 활동 없이도 JMW의 인기는 계속 이어졌습니다.

저는 JMW 브랜드를 살펴보며 ‘팔리는 제품의 정석’을 보는 듯한 느낌이 들었습니다. 제품의 본질적 역할을 돕는 선도적 기술 개발로 차별화를 만들었고, 그 기술을 근간으로 고객의 불편을 정의하고 이를 하나씩 해결해 나가며 더 가치 있는 제품을 만들어가는 모습이 인상 깊었죠. 또한 모든 연구 및 생산 활동을 국내에서 진행하며 국내 경제 발전에도 이바지하고 있다는 부분도 좋았고요.

JMW는 BLDC 모터를 활용해 새로운 제품 카테고리에도 도전하고 있습니다. 강한 바람이 필요한 서큘레이터와 강한 회전이 필요한 블렌더이죠. 모두 ‘모터’가 중요한 제품이죠. ‘모터 맛집’ JMW가 두 가지 카테고리에서도 빛을 발휘할 수 있을지는 더 지켜봐야 할 것 같은데요. 헤어드라이어 시장에서 JMW가 공략했던 것처럼 ‘더 멀리 바람이 가게 하고(서큘레이터)’ ‘더 빠르게 갈리게 하면(블렌더)’ 분명 새로운 제품 카테고리에서도 유의미한 성장을 거둘 수 있지 않을까 싶습니다. 헤어드라이어 1등 브랜드를 꿈꾸는 강소 브랜드 JMW를 앞으로도 계속 응원하겠습니다.

원문: thinknote

이 필자의 다른 글 읽기

• 왜 요즘 ‘토스 결제 단말기’를 들여놓은 가게가 많이 보일까?
• ‘코스트코 코리아’는 어떻게 연매출 6.5조를 거두는 오프라인 쇼핑 강자가 됐을까?
• 매력적인 스토리텔링: 장도연처럼 말하기

최근 대한상공회의소가 전국 18세 이상 남녀를 대상으로 실시한 ‘2025년 기업호감지수’에 따르면 기업에 대한 국민 호감도가 2003년 이후 가장 높은 점수를 기록한 것으로 나타났다. 기업을 향한 긍정적 인식의 주요 원인에는 일자리 창출, 사회 공헌 활동 그리고 ESG 경영 확산이 높은 비중을 차지했다. 이는 기업이 사회적 책임과 진정성 있는 노력을 다할 때 그 진심이 소비자들에게 전달된다는 것을 보여준다.

글로벌 생활용품 기업 P&G 또한 사회적 책임 실행으로 소비자들과의 신뢰를 구축하고자 비즈니스 전반에 걸쳐 노력하고 있다. 한국 P&G는 소비자들의 일상 속 가장 가까이에 자리한 생활용품 기업인만큼, 사회 공헌 활동 또한 환경 보호, 지역사회 지원 및 도움이 필요한 가족 단위 지원에 이르기까지 다각도로 진행하고 있다.

교육 및 콘텐츠로 더욱 재밌게 접하는 생활 속 환경 보호

24년 한국경제인협회가 발표한 ‘2024 주요 기업의 사회적 가치 보고서’에 따르면 기업들이 새롭게 추진한 사회 공헌 프로젝트와 지속가능경영의 핵심 이슈 모두 환경 분야에 가장 높은 비중을 두고 있다. 한국 P&G의 환경 분야 활동은 미래 세대를 위한 교육과 일상 속 친근한 정보 전달에 중점을 두고 있다. 지난 2021년부터 WWF 한국본부(이하 WWF)와 협력해 친환경 생활 습관을 독려하는 어린이용 환경 동화책을 제작해 왔으며, 작년에 이어 올해도 WWF와 초등학교를 직접 방문해 ‘WWF-P&G 탄소중립 및 전과정 평가 교육’을 실시했다.

지난 12일 봉현초등학교에서 진행된 교육에서는 환경 보호의 개념과 실천 방안은 물론, 제품이 모든 단계에서 환경에 미치는 영향을 분석하는 ‘전과정 평가’를 초등학생 눈높이에 맞춰 쉽게 설명했다. 이외에도 2024년 웹툰 작가 4인과 ‘지구보호 릴레이툰’ 인스타툰 제작, ‘가져와요 플라스틱 지켜가요 우리바다(가플지우)’ 캠페인을 펼치는 등 다양한 콘텐츠로 환경 보호 메시지를 친근하고 효과적으로 전달한 바 있다.

따뜻한 손길로 어린이 환자의 치유 공간 재탄생

ESG 지표 중 E(Environment, 환경)에 이은 S는 Social(사회)을 의미하며, 사회적 가치 창출과 지역사회에 대한 기여를 포함한다. 한국 P&G 역시 이러한 사회적 책임을 실천하기 위해 가족 모두의 행복한 삶을 통해 더 나은 사회를 만드는 ‘패밀리케어 프로그램’을 실시하고, 경제적 어려움이나 돌봄 사각지대에 놓인 소외 계층을 위한 맞춤형 지원을 이어가고 있다.

그 일환으로 2018년 서울특별시 어린이병원을 시작으로 2019년 보라매병원, 2025년 서울의료원 소아청소년과 리모델링을 지원했다. 성장기 소아 및 청소년은 다양한 질병에 노출되기 쉽고, 장기 치료가 필요한 경우가 많아 세심한 케어가 필수적이기에, 한국 P&G는 대기실, 검사실 등 주요 공간을 안락하고 밝은 환경으로 재탄생시켰다. 또한, 올해 2월에는 한국P&G의 기저귀 브랜드 ‘팸퍼스’ 직원들이 서울의료원 소아청소년과를 찾아 봉사 활동을 진행하며 따뜻한 나눔을 실현했다.

일상 속 도움이 필요한 곳을 향한 기부 활동

한국 P&G는 긴급한 재난 상황으로 갑작스럽게 일상을 잃은 지역 사회에도 희망의 손길을 건네고 있다. 지난 3월에는 장기간 지속된 대형 산불로 인한 피해 복구를 위해 임직원들이 자발적으로 모은 580만 원을 포함해 총 5,580만 원을 기부했다. 앞서 2023년에는 폭우로 피해를 입은 청주, 대구 지역 학교의 시설 복구를 위한 3,000만 원을 전달했고, 2022년, 강원, 경북 지역 대규모 산불 이재민 구호를 위해 약 1억 1,000만 원의 성금을 기부하며 지역 재건에 힘을 보탰다.

또한, 지난 2023년에는 시각장애인의 안전한 생활용품 사용을 돕기 위해 제품의 식별을 돕는 점자 태그를 제작하고, 약 2,900만 원 상당의 자사 제품을 사단법인 시각장애인연합회에 기부하는 등 안전하고 포용적인 일상을 위한 지원 행보를 이어갔다.

사회적 가치 키우는 미래 인재에 대한 투자

한편, 한국 P&G는 사회 공헌 활동을 인재 투자로도 이어가고 있다. 최근 인재 채용 플랫폼 사람인이 발표한 자료에 따르면 올 1분기 전체 채용 공고 수는 전년 대비 9.2% 하락한 것으로 나타났다. 2024년만 해도 전년과 엇비슷한 수준의 전체 공고 수가 올해 급감하며 역대 최악의 고용 한파가 불어닥친 것이다. 한국 P&G는 이와 같은 어려운 고용 환경 속에서도 2025년 상반기 채용 전환형 인턴 모집을 통해 기업의 지속가능한 성장과 사회적 책임을 위해 힘썼다.

한국피앤지 관계자는 “오늘날 기업이 나아가 할 방향은 우리 사회를 위한 지속가능한 성장과 포용적 환경을 조성하는 데 있다”라며 “P&G 또한 책임 있는 기업 시민으로서 다양한 일상 속에서 더 나은 미래를 만들어가는 진정성 있는 노력을 지속하며 소비자들과의 신뢰를 굳건히 할 것”이라고 말했다.

P&G 회사 소개

P&G는 소비자의 더 나은 삶을 위한 오늘의 변화를 추구하는 글로벌 생활용품 기업이다. 글로벌 시장을 선도하는 브랜드 포트폴리오로 더 편리하고 기분 좋은 오늘, 더 건강하고 안전한 오늘을 선사하고 있다.

대표적인 브랜드로는 SK-II®, 질레트®, 오랄-비®, 팬틴®, 헤드앤숄더®, 페브리즈®, 다우니®, 팸퍼스®, 브라운® 이 있다. 188년 역사를 가진 P&G는 전세계 약 70여 개국에 자회사 및 지사를 두고 있다. P&G 및 자사 브랜드에 대한 최신 뉴스 및 상세 정보는 http://www.pg.co.kr에서 확인할 수 있다.

☞ P&G 웹사이트 바로가기

한때 건물주들의 ‘최애’로 꼽히던 스타벅스가, 최근 일부 임대인들과 갈등을 겪고 있다고 합니다. 그 시작은 스타벅스가 도입한 유료 멤버십 ‘버디패스’였는데요. ‘버디패스’는 오후 2시 이후 커피 구매 시 30% 할인을 제공하는 서비스입니다. 고객 입장에선 반가운 혜택이지만, 매출 규모는 오히려 줄 수 있다는 리스크도 함께 안고 있었죠.

임대인들이 문제 삼은 지점도 이 부분이었습니다. 스타벅스는 전국 매장의 대부분에서 임대료를 순 매출의 일정 비율로 지급하고 있는데요. 이때 ‘버디패스’로 할인된 금액까지 매출에서 제외된다면 임대료 수익이 줄어들 수밖에 없다는 겁니다. 이에 대해 스타벅스 측은 ‘버디패스’ 가입자 수가 임대료에 영향을 줄 만큼은 아니라고 밝혔지만, 사실 난감한 상황일 수밖에 없었죠. 성공했다고 말하자니 임대료 갈등이 커지고, 못했다고 말하자니 브랜드 전략 자체의 실패를 인정하는 꼴이 되니까요.

그런데 이 논란의 본질은 따로 있었습니다. 바로 스타벅스의 매출 성장세가 둔화되고 있다는 점인데요. 사실 과거에도 다양한 할인 프로모션이 있었지만, 당시엔 워낙 매출이 좋았기 때문에 임대인의 불만이 표면화되지 않았다는 겁니다.

고객을 바꾸는 건 어려웠습니다

최근 스타벅스 실적을 보면 이 같은 위기감이 더 뚜렷하게 드러납니다. 외형적으로는 작년 연간 매출이 3조 원을 넘기며 성장을 이어간 듯 보였지만, 성장률은 5.8%에 불과했고요. 올해 1분기 매출도 7,619억 원으로 증가했지만 성장률은 3.7%에 그쳐 둔화세가 이어졌습니다. 작년부터 계속된 가격 인상과 매장 수 증가를 고려하면, 실질적으로는 이는 역성장에 가깝다고 볼 수 있죠.

이러한 흐름을 반전시키기 위해 스타벅스는 최근 더 공격적인 할인 전략을 펼치고 있습니다. 4월에는 일부 메뉴에 한해 두 번째 음료를 60% 할인해 주는 ‘원모어 커피’를 정식 도입했고, 이어 오후 5시 이후 디카페인 음료를 할인해 주는 ‘이브닝 이벤트’도 선보였습니다.

이와 같은 전략들에는 두 가지 목적이 있습니다. 우선 모든 매장과 인력을 직영으로 운영하는 특성상 고정비가 높기 때문에 비교적 한산한 시간대의 구매를 늘려 효율성을 높이려는 것이고요. 동시에 가격 경쟁력을 앞세운 저가 커피 브랜드의 시장 잠식을 막으려는 시도이기도 했죠.

하지만 정작 문제는, 이러한 조치들조차 뚜렷한 효과를 내지 못하고 있다는 점입니다. 카드 결제 데이터를 기반으로 한 모바일인덱스 INSIGHT의 소비 인덱스에 따르면, 건당 결제 금액은 가격 인상 효과로 오르고 있지만, 핵심 지표인 인당 주문 건수는 오히려 전년 대비 소폭 감소했습니다. 프로모션이 기대만큼 고객의 행동을 바꾸지 못했다는 방증이죠.

심지어 주문 시간 분산을 노린 전략도 효과가 없었습니다. 5월 기준 전체 주문 중 오후 2시 이전 비중은 56.3%로, 오히려 전년보다 0.9%p 늘었습니다. ‘버디패스’, ‘원모어 커피’, ‘이브닝 이벤트’까지 도입했지만 고객의 습관은 여전히 그대로였던 겁니다. 그나마 프리퀀시 이벤트가 진행될 때는 여전히 인당 주문 수가 늘어나는 효과가 확인된 점 정도가 위안거리였고요.

욕심을 조금 내려놓아야 합니다

이처럼 스타벅스의 최근 액션들이 기대에 못 미친 이유는, 결국 너무 많은 걸 한 번에 얻으려 했기 때문입니다. ‘원모어 커피’를 예로 들면, 첫 번째 음료는 오늘의 커피, 아이스 커피, 아메리카노, 라테 등 네 가지로 비교적 선택 폭이 넓었지만 두 번째 음료는 오늘의 커피와 아이스 커피로만 제한됐습니다. 매장 파트너들의 주문 응대 및 처리 효율성을 고려한 결정이겠지만, 고객 입장에서는 유인 요소가 확 줄어드는 구성이었죠. 커피 소비 시간대를 바꾸는 것만으로도 어려운데, 거기에 메뉴 제약까지 더해진 셈이니까요.

스타벅스는 여전히 강력한 브랜드 파워를 가지고 있습니다. 그래서 복잡한 멤버십이나 할인 구조를 자신 있게 밀어붙일 수도 있었겠지만, 지금의 상황을 보다 냉정하게 볼 필요가 있습니다. 정체된 고객 행동과 주문 수를 반등시키려면 보다 단순하고 과감한 접근이 필요하다는 거죠. 예를 들어 시간대나 메뉴 중 적어도 하나는 풀어줘야 고객은 움직일 겁니다.

그렇다면 스타벅스의 다음 한 수는 무엇이 될까요? 지금까지와는 다른, 조금 더 단순하고 과감한 전략을 기대해 보며, 앞으로의 변화도 계속 전해드리겠습니다.

원문: 기묘한의 브런치

뉴스레터 ‘트렌드라이트’ 무료 구독하기

트렌드라이트는 국내 최대 규모의 커머스 버티컬 뉴스레터로, ‘사고파는 모든 것’에 대한 이야기를 다룹니다. 매주 수요일 아침, 가장 신선한 트렌드를 선별하여, 업계 전문가의 실질적인 인사이트와 함께 메일함으로 전해 드릴게요.

• 뉴스레터 무료 구독하기
• 커머스 리터러시 구독하기

이 필자의 다른 글 읽기

• 네이버+ 스토어, 8일 만에 100만 명 모은 비결은
• 아마존이 팔지도 않는 상품을 소개하는 이유
• 다이소가 건물주들의 최애 브랜드가 된 이유

남상협: 버즈니 대표 남상협입니다. 여러 홈쇼핑을 한데 모아 보는 앱 ‘홈쇼핑모아’를 운영하고 있고요. 이를 운영하며 쌓아온 여러 커머스AI 기술을 B2B로 보급하고 있습니다. 바로 ‘에이플러스AI’라는 버즈니의 신규 AI 비즈니스인데요. 현재 론칭 1년 만에 CJ온스타일 등 홈쇼핑 및 주요 이커머스사 10곳에 커머스AI 기술 공급 계약을 체결했습니다. AI 비즈니스 부문은 작년에 10배 정도 성장했고, 올해도 4배 이상 성장할 것으로 보입니다.

이승환: 에이플러스AI는 어떤 거죠?

남상협: 다양한 커머스AI 기술을 구독 형태로 제공하고 있는데요. 먼저 시작은 ‘카테고리 자동 설정 기능’이었어요. 보통 셀러들은 솔루션을 통해, 원클릭으로 여러 커머스 플랫폼에 제품을 한 번에 넣거든요. 근데 커머스 플랫폼마다 규격이 달라서 엉뚱한 카테고리에 물건이 들어갈 때가 많아요. 이러다 보면 또 문제가 커머스 플랫폼 ‘검색 엔진’의 품질이 떨어져요. 그래서 저희는 AI로 각 플랫폼에 맞게 카테고리를 지정해 주는 겁니다.

이승환: AI가 제품 상세 페이지를 읽고 카테고리를 구분해 주는 건가요?

남상협: 아니오. 제품 단일 이미지만 보고도 분류 가능합니다. 이미 신세계라이브쇼핑, CJ온스타일 등 다양한 대형 플랫폼에 들어가 있습니다. 그밖에 다양한 제품 정보도 자동으로 뽑아줘요. 단위당 가격, 최저가 비교 등… 그렇게 검색 품질을 높이다 보니, 자연히 AI 기반 ‘검색엔진’까지 공급하게 됐어요.

커머스 플랫폼의 검색엔진 변경만으로, 검색에서 나오는 매출이 몇 배로 뛴다

이승환: 하긴 저도 쇼핑 검색해보면 엉망으로 나오는 사이트들이 꽤 있더라고요.

남상협: 그게, 기존 커머스 플랫폼의 검색 엔진은 대개 텍스트 기반의 ‘문헌 검색’을 그대로 따서 쓴 게 많아요. 예로 구글과 네이버만 해도 검색에서 ‘쇼핑’ 탭이 따로 있잖아요? 그런데 많은 커머스 플랫폼이 ‘쇼핑’에 잘 특화되어 있지 않고 ‘문헌 검색’을 그대로 쓰니, 엉뚱한 결괏값이 나오는 겁니다.

이승환: 쇼핑 검색은 어떤 점에서 좀 다른가요?

남상협: 일반 검색도 상위 노출을 위한 어뷰징이 많은데, 커머스는 훨씬 더해요. 예로 ‘A라면’을 팔면서 ‘B라면’ 데이터를 넣는 식으로 상위노출하려는 곳이 많았죠. 이걸 플랫폼이 하나하나 다 잡아내는 건 불가능에 가깝거든요. 그러다 보니 검색 품질이 점점 안 좋아져요. 검색하면 내 마음에 딱 맞는 제품을 추천해 줘야 하는데 엉뚱한 제품을 불러오는 거죠. 그러면 자연히 전환율이 낮아지고, 그러다 보면 장기적으로는 플랫폼 고객 이탈률이 높아지죠.

이승환: 그러면 버즈니의 에이플러스 검색AI는 어떤 점이 다른가요?

남상협: 저희가 개발한 AI 기반 쇼핑 검색 엔진은 ‘토큰 베이스’가 아닌 ‘벡터 검색’입니다. 사람이 아닌 AI가 제품 관련 데이터를 정확히 입력합니다. 이를 통해 검색 품질이 높아지고, 구매 전환율도 함께 높아지는 거죠.

이승환: 제가 문과라 수리탐구2를 안 배워서 벡터를 잘 모릅니다…

남상협: 음… 이렇게 생각하시면 돼요. 뷰티 브랜드 중 ‘에이지투웨니스’라는 브랜드가 있는데요. 토큰 검색은 ‘에이지투웨니스’와 ‘AGE20’S’, ‘에이지투엔티스’를 다르게 인식해요. ‘벡터 검색’은 이런 여러 동일 검색어들을 하나의 ‘의미 공간’에 담는다고 보면 돼요. AI가 여러 사용자의 액션 데이터를 분석해서, 키워드를 자동으로 생성하는 거죠. 어차피 오타를 낸 사용자들은 비슷한 액션을 취할 테니까요.

이승환: 실제 성과는 어땠나요?

남상협: 최근 저희 에이플러스 검색AI를 도입한 ‘어바웃펫’은 정말 극적인 효과가 났어요. 도입 후 검색 기반 주문이 약 350% 늘었어요. 물론 여기는 특이할 정도로 많이 늘어난 곳이긴 하고요. 보통은 40% 정도 늘어납니다.

AI 검색, 일단 월 100만원에 도입 가능

이승환: 왜케 확 늘어나는 거죠;;;

남상협: 좀 말이 그렇지만, 커머스 플랫폼들이 사용하던 기존의 검색 엔진이 너무 낡았어요. 이커머스 초기에야 수동으로 어느 정도 해결이 가능했지만, 지금은 기존 엔진이 감당하기 힘들 정도로 제품과 거래가 늘었잖아요. 그래서 딥러닝 없이는 정확도를 높이기가 힘듭니다.

이승환: 아무 쇼핑몰이나 플랫폼에 넣어도 그만큼 매출이 오르나요?

남상협: 아무래도 차이는 있습니다만, 말씀드렸듯 평균 40%는 올라옵니다만 너무 작은 곳은 안 됩니다. AI 검색 엔진이 유용하려면 일단 상품 개수가 많아야 합니다. 예로 작은 소호 쇼핑몰에 상품이 100개밖에 없다, 그러면 의미가 없습니다. 또 사용자와 활동도 어느 정도는 돼야 합니다.

이승환: 검색AI 도입은 어렵지 않나요? 버즈니에서 다 해주시는지…

남상협: 아, 그건 스크립트 한 줄만 심어주시면, 커머스 플랫폼에서 일어나는 모든 액션을 저희 서버에 쏘게 됩니다. 저희 API 연결이 굉장히 간단해요. 필요할 경우에는 저희가 어느 정도 손을 봅니다. 그렇게 연동해서 한두 달 정도 있으면 고객 액션 데이터를 받아들이며 점점 정확도가 올라갑니다. 보통 한두 달이면 잘 작동해요.

이승환: 그러면 그 버즈니 검색AI 사용료는 얼마인가요?

남상협: 우선 AB테스트 비용으로 월 100만원에 제공하고 있어요. 대부분의 고객사는 테스트 후 도입으로 이어집니다. 고객사 상황에 따라 사용료가 책정되고요, 기존 검색엔진과 함께 사용하는 경우도 있습니다. 예를 들어 검색 결과가 없을 때가 있잖아요? 그때만 우리 검색 엔진으로 연결하는 거죠. ‘실패 검색AI’ 기술인데요. 기존 검색 엔진은 검색 결과가 없으니 매출이 0인데, 우리 검색 엔진은 관련 제품을 노출시켜서 매출을 늘려주는 겁니다. 이를 통해 버즈니 검색 엔진으로 전환한 기업이 꽤 돼요.

이승환: 네? 검색 결과가 안 나온다는 건 좀 충격인데요;;; 팔려면 뭐라도 유관 상품을 찾아내야 할 텐데.

남상협: 솔직히 저희도 충격이었습니다(…) 저희는 저와 공동대표로 있는 김성국 대표 2명이 다 기술자 출신이에요. 둘 다 대학원에서 검색을 전공했어요. 그래서 창업 초기부터 초보적이나마 ‘딥러닝’을 적용하고 있었습니다. ‘홈쇼핑모아’를 운영하면서 계속해서 이 검색엔진을 발전시켰죠. 저희가 편하려고 시작한 일이었죠. 그래서 다른 데도 다 비슷하게 하겠지… 라고 생각을 했는데 아니더라고요. 그래서 자연스럽게 쇼핑 관련 검색AI 솔루션 판매에 나서게 됐어요.

구매 전환율을 2배 높이는 커머스에 특화된 추천 AI

이승환: 그러면 검색 엔진 외에 다른 솔루션은 어떤 게 있나요?

남상협: 많지요. ‘추천AI’가 대표적인데요. 이것도 자사 서비스 ‘홈쇼핑모아’에서 쓰려고 개발한 건데, 내부적으로 평가가 좋아서 외부 플랫폼에도 판매하고 있습니다. 플랫폼 업체들이 ‘검색’에 돈을 쓰는 건 좀 부담스러워하는데, 추천은 상대적으로 좀 쉽게 받아들여요. 그래서 ‘추천’ 솔루션을 넣었다가 ‘검색’으로 이어지는 경우도 있어요.

이승환: ‘추천AI’이라 함은 어떤…

남상협: 예로 특정 상품 페이지에서, 사용자가 구매할 확률이 높은 또다른 상품을 추천해 주는 거죠. ‘당신이 좋아할 만한 상품’ 이런 거요. 저희는 ‘홈쇼핑모아’라는 커머스 플랫폼을 10년 이상 운영해 왔고, 여기에 최적화된 추천 알고리즘을 계속해서 개발해 왔어요. 그래서 커머스 플랫폼에서 추천AI를 도입하기에 적합한 거죠. 실제로 모 커머스 플랫폼 추천 엔진 테스트에서는 기존 추천 엔진 대비 구매 전환율이 2배로 늘어 계약으로 바로 이어졌어요.

이승환: 근데 추천은 오히려 되게 쉬울 것 같거든요. A제품 구매한 사람들이 B제품도 많이 구매했다면 B제품을 산다거나…

남상협: 그건 수많은 로직 중에 하나에 불과해요. 저도 석박사 때 연구한 경험을 가지고, 제일 좋은 알고리즘 넣으면 될 거라 생각했어요. 근데 10년째 어려움을 겪고 있는 게, ‘검색’과 달리 ‘추천’은 주관적인 면이 강해요. 예를 들면 ‘사과’를 검색한 사람에게 ‘배’나 ‘수박’을 내놓는 건 당연히 말이 안되잖아요? 그런데 ‘추천’은 누군가에게는 다른 과일을 추천하는 게 맞을 때가 있거든요.

이승환: 아… 그렇네요;;;

남상협: 그리고 ‘추천’이 어려운 또 하나의 이유가요. 검색에 비해 추천은 ‘시점’에 따라 차이가 큽니다. 예로 이 사람이 과거에 골프를 좋아했지만 테니스로 넘어갔다면, 과거 시점의 데이터가 별 의미가 없어집니다. 그렇다고 최신 정보만 가지고 볼 수도 없고… 결국 알고리즘 뿐 아니라 사용자의 기호, 타임라인 등을 맥락을 종합적으로 봐야 합니다. 이를 잘 해결하는 게 저희가 10년 이상 쌓아온 노하우고요.

이승환: 근데 커머스 플랫폼마다 상품 구성이 다르고, 또 고객층이 다르잖아요? 그러면 이에 맞게 AI 엔진도 커스터마이징해야 하나요?

남상협: 큰 차이는 없습니다. 어차피 AI는 해당 플랫폼 고객의 행동 패턴을 학습하는 거니까요. 다만 플랫폼마다 운영 방식의 차이가 있으니, 여기에 맞춰드리는 있어요. 예로 쇼핑몰에서 시즌마다 미는 기획전이나 상품 리스트가 있을 거 아니에요? 거기에 나오는 상품만 가지고 개인화를 하고 싶다, 아니면 오늘의 딜 안에서 추천하고 싶다. 이런 요청에 맞춰 주는 거죠.

이승환: 그런 건 할 때마다 버즈니에서 코드 짜줘야 하나요?

남상협: 아니오. 일반화돼 있습니다. 플랫폼에서 원하는 요구 사항을 저희에게 알려주시면, 처음에는 저희가 기능 개편을 위해 코딩을 할 때도 있는데요. 그 이후에는 플랫폼 회사에서 알아서 하면 돼요. 일단 저희도 한번 그런 기능을 만들어두면, 다른 플랫폼에서도 쓸 수 있으니까 크게 재지 않고 기능 개발해 드립니다.

이승환: 그러면 추천AI 도입 비용은 어떻게 측정됩니까?

남상협: 추천AI는 업체마다 월 과금액 차이가 크긴 해요. 애초에 각 쇼핑몰과 플랫폼마다 사용 트래픽 차이도 크고, 또 그들마다 원하는 범위도 다르거든요. 최근 대형 커머스 서비스 한곳과 이야기 중인데, 여기는 일반적인 쇼핑 플랫폼과 비교해서 훨씬 비용이 크겠죠. 트래픽도 높고, 요구사항도 많을 테니까요.

☞ AI회의록 Knoi 1개월 무료이용하기

☞ 에이플러스AI 데모사이트 바로가기

숏폼과 리뷰도 AI를 통해서 엄청난 생산성 향상

이승환: 계속해서 다른 커머스 AI 솔루션도 소개해 주시죠.

남상협: ‘숏폼AI’와 ‘리뷰AI’가 있어요. 먼저 ‘숏폼AI’를 설명 드리면요. 저희가 ‘홈쇼핑모아’를 운영했잖아요. 홈쇼핑은 영상을 기반으로 판매하잖아요. 그래서 저희는 어떤 제품의 어떤 영상이 나올 때 구매가 많이 이뤄지는지, 10년 간 데이터가 쌓여 있어요. 그래서 ‘홈쇼핑모아’에 입점한 홈쇼핑사를 대상으로 ‘가장 중요한 영상’을 자동으로 잘라주는 기능을 만들었어요.

이승환: 오, 정말 편하겠네요.

남상협: 네. 그런데 그게 업계에서 입소문이 나면서, 커머스 관련 회사들이 하나씩 좀 쓰고 싶다는 이야기를 해주셨어요. 어느 회사는 숏폼 영상을 3시간에 하나씩 만들고 있었는데, 저희 숏폼 플랫폼을 쓴 후 1시간에 4개씩 만들고 있다 하더라고요. 실제로 숏폼AI를 이용해 1시간 분량의 영상을 입력하면 AI가 핵심만 추출해 5분 만에 6개의 숏폼영상으로 만들어 줍니다.

이승환: 그러면 ‘프리미어’ 같은 영상 편집 툴에 연동해서 써야 하나요?

남상협: 기본적으로 분석을 포함한 자체 툴을 제공합니다. 여기서 특정 숏폼을 자를 수도 있고, 중간에 자막 넣는 등 편집도 다 돼요. 또 말씀하신 것처럼 필요하면 영상을 추출 후 프리미어 등에서 편히 작업할 수도 있습니다. 근데 애초에 그렇게 이것저것 편집을 하는 경우가 많지는 않아요. 애초에 잘된 부분을 분석하고 활용하는 걸로 충분한 경우가 많아서요.

이승환: 다음으로 ‘리뷰AI’는 어떤가요?

남상협: 리뷰 라는게 결국 ‘고객’을 위해 있는 거잖아요. 즉 사람들이 원하는 정보를 주는 건데, 모든 리뷰를 분석해서 AI가 대표적인 리뷰를 자동 생성해 주는 거죠. 여러 리뷰를 뒤지지 않아도 ‘아, 이런 제품이구나’를 알 수 있도록요. 또 좀 더 세부적으로 알 수 있도록, 만족도, 사이즈, 가성비 등 다양한 키워드와 표현으로 추려 볼 수도 있습니다. 그 키워드만 클릭하면, 이 제품의 내 관심 있는 속성이 어떤지 빠르게 볼 수 있죠.

AI 챗봇을 통해 24시간 제품 상담까지 가능

이승환: 이것도 커스터마이징 안 해도 되나요?

남상협: 네. 이것도 AI가 자동으로 합니다. 물론 UX 부분은 고객사에서 수정해야겠지요. 또 판매자들을 위한 AI 기능도 있는데요. 쇼핑몰 보면 같은 상품인데 옵션만 약간 다르게 해서 제품을 엄청 많이 올리는 경우가 있어요. 그러면 같은 상품인데 리뷰가 엄청 흩어져 있어요. 저희는 AI를 통해 그런 제품들의 리뷰를 다 하나로 묶어줘요. 여기에 제품의 OCR을 읽어내서 특징을 잡아주기도 하고요. 그밖에도 ‘챗봇AI’도 제공하고 있어요.

이승환: 챗봇이면 고객 상담인가요?

남상협: 아니오. 현재 신세계라이브쇼핑이나 쇼핑엔티에 공급하고 있는데, 상품 관련 정보를 명확히 제공해 주는 것에 가까워요. 아무렇게나 물어봐도 다 잘 대답해 줘요. 예로 질문 관련해서 영상의 특정 부분을 참조하라고 정보를 전달해주기도 하고요. 색상 같은 건 기본이고, 내 키와 몸무게 알려주며 어떤 사이즈 입어야 하는지 알려주고, 또 세탁 어떻게 해야 하는지 등 온갖 사소한 질문에도 답해줘요. 고객센터로 넘길만한 질문은 또 알아서 넘겨주고요.

이승환: 진짜 AI로 별 희한한 게 다 되네요;;;

남상협: 근데 결국 오랜 시간 AI 기술을 쇼핑에 접목시킨 게, 다양한 형태로 접목시킨 거예요. 운이 좋았던 게, 저희는 그저 우리 회사 생산성을 높이기 위해 AI를 일찍부터 도입한 건데 10년 만에 빛을 본 거니까요. 이 외에도 저희 버즈니 회사 안에서는 아예 모든 파일과 회의 녹취를 한데 모아놓고 AI를 활용해서 정보를 찾아볼 수 있도록 세팅해서 업무를 진행하고 있어요. 지금 인터뷰도 실시간으로 저장되고 AI가 정리해 줍니다. 공유도 할 수 있고요.

이승환: 와, 이건 정말 좋은데요. 저도 좀 쓸 수 없을까요?

남상협: 네 이번에 새롭게 오픈한 AI회의록 Knoi인데요. 녹음된 회의 내용을 AI가 자동으로 정리까지 해줍니다. 우선 현재 초기버전에는 미팅 녹취와 AI회의록 정리 기능이 포함되어 있습니다.

앞으로 노이는 현재 버즈니 내부에서 구성원들이 이용하는 형태로 단순한 AI 회의록 도구를 넘어, 팀의 생산성과 퍼포먼스를 극대화하는 AI 협업 플랫폼으로 만들어 나갈 계획입니다. 구체적으로는 팀이 가진 모든 문서, 코드, 메신저 대화 등을 AI가 통합적으로 이해하고 이를 기반으로 지식 체계를 자동으로 구축해 팀의 생산성과 효율을 극대화하는 서비스로 개선해 나갈 계획입니다.

이승환: 감사합니다. 마지막으로 한마디 부탁드립니다.

남상협: 지난해 ‘홈쇼핑모아’와 신규 비즈니스 ‘에이플러스AI’의 성장에 힘입어 월간 기준 흑자 달성에 성공했는데요, 올해는 ‘홈쇼핑모아’로 더욱 탄탄한 현금흐름을 만들고, 에이플러스AI로 빠르게 시장을 선점해 나갈 계획입니다.

☞ AI회의록 Knoi 1개월 무료이용하기

• http://knoi.ai/coupon

☞ 에이플러스AI 데모사이트 바로가기

• https://www.aplusai.ai/

점점 더 뜨거운 여름을 맞이할 우리에게 기후변화는 생존과 직결된 중대한 문제입니다. 우리의 일상을 위협할 뿐만 아니라, 앞으로 살아갈 미래 세대의 삶에도 치명적인 영향을 미칠 텐데요. 지난 8월 우리나라 헌법재판소에서 ‘정부의 기후 위기 대응이 부족하면 국민의 기본권 침해로 이어질 수 있다’는 결정이 나오면서, 지금의 정책이 미래 세대의 삶을 보호하지 못한다는 주장이 법적으로 확인되었어요. 미래 세대에 대한 현세대의 책임이 다시 강조되고 있는 가운데, 기후 위기의 주요 원인이 되는 기업에게도 대응할 의무가 요구되고 있습니다.

기업의 기후 위기 대응의 일환으로, 세계 곳곳에서는 기업이 얼마나 많이 탄소를 배출하고 있는지 공개하는 ‘탄소 배출량 정보 공시’를 의무화하고 있는데요. 이러한 움직임에 기업은 어떻게 대처해야 할까요? 오늘은 지난 8월 발생한 기후 소송 이슈와 함께, 기업의 리스크 대응 방안으로써 시각화 대시보드를 어떻게 활용할 수 있는지 이야기해 보려고 합니다. 여러 기후 위기 관련 지표 중 보다 구체적인 예로 ‘탄소 배출량’을 시각화한 대시보드 사례를 함께 살펴보겠습니다.

1. 시급한 기후 위기 대응, 기업이 해야 할 일은?

1) 미래 세대의 기본권을 침해하는 기후 위기

지난 8월, 헌법재판소에서 역사적인 결정이 내려졌습니다. 아시아 최초로 기후 소송의 헌법불합치 판결이 나왔는데요. 지금의 탄소중립기본법이 기후 위기의 심각성을 제대로 반영하고 있지 않아서, 미래 세대의 기본권을 침해한다는 것이 소송의 요지입니다.

탄소중립기본법은 기후 위기 대응을 위해 만들어진 법으로 2050년까지 탄소 중립*을 달성하는 것을 목적으로 하는데요. 해당 법에는 2030년까지 온실가스 배출량을 2018년 대비 40%로 감축해야 한다는 목표가 규정되어 있지만, 그 이후의 목표가 없다는 것이 한계점으로 나타났습니다. 이에 대해 헌법재판소는 정부가 ‘2050년 탄소 중립의 목표 시점에 이르기까지 점진적이고 지속적인 감축을 실효적으로 담보할 수 있는 장치가 없으므로 미래에 과중한 부담을 이전했다’고 보고, 소송 청구인의 손을 들어줬습니다.

※ 탄소 중립 : 대기 중 온실가스 농도 증가를 막기 위해 인간 활동에 의한 배출량을 감소시키고 흡수량을 증대하여 순 배출량이 ‘0’이 되는 것, ‘넷제로(Net-Zero)’라고도 부름. (출처: 탄소중립 정책포털)

소송에 참여한 대리인에 따르면, 이번 결정이 ‘기후 위기 대응에 관한 국가의 헌법적 보호 의무를 처음으로 인정’한 데 의미가 있다고 하는데요. 미흡한 기후 위기 정책이 미래 세대의 권리를 침해할 수 있고, 정부가 국민에 대한 보호 의무를 다하지 않았다고 판단할 수 있기 때문입니다.

이 판결은 미래 세대를 위한 현세대의 책임에 대한 사회적 논의를 더욱 활발하게 만들었는데요. 개인을 비롯한 정부, 국회, 기업 등 다양한 주체들은 기후 위기 대응을 위한 책무를 다하고 있는가에 대한 자문을 하지 않을 수 없게 되었어요.

2) 기업의 기후 위기 대응을 위한 Scope 3 공시

특히 기업의 경우 경제 활동에 관한 사회적 책임 이행 차원으로, 기업을 운영하면서 발생하는 온실가스 정보 공개를 요구받고 있는데요. 기업의 탄소 배출량을 세 가지로 나누어 산정하는 ‘Scope 1, 2, 3’이 대표적인 측정 범주로 사용되고 있습니다.

이중 Scope 3은 최근 국제사회에서 탄소 중립 목표를 달성하기 위해 기업에게 의무적으로 정보를 공개하도록 요구되는 범주입니다. Scope 3은 기업이 직접 소유하거나 관리하지 않아도, 공급망 안에 포함되는 모든 시설과 협력 업체 등에서 배출되는 탄소량을 전부 포괄하는 개념인데요. 협력사에서 가동하는 공장부터 직원이 출장을 가는 길에 타는 비행기, 소비자가 기업 제품을 사용하고 폐기하는 데까지 기업 공급망 전체에서 발생하는 온실가스가 해당합니다.

기업이 운영하는 공장이나 제품 운송 과정에서 직접 배출하는 탄소량만을 의미하는 Scope 1이나 기업이 외부에서 구매한 에너지에서 발생하는 탄소 배출량만을 의미하는 Scope 2보다 훨씬 큰 범위의 탄소 배출량을 의미하죠!

EU 등 주요국에서 Scope 3에 대한 공시 기준을 마련하고 시행을 준비하기 시작함에 따라 국내에서도 공시 의무화에 대한 논의가 이어지고 있습니다. 지난 4월 ‘2026년 이후 Scope 3 의무 도입 계획’의 초안이 발표된 만큼, 우리나라 기업들도 공급망의 탄소 배출량 측정 및 관리 역량 보유가 관건이 되었습니다.

기업들은 공급망 전체의 방대한 데이터를 빠르게 취합하고 분석하기 위한 방법을 찾고 있을 텐데요. 이어서 탄소 배출량 데이터 관리를 하고자 하는 기업에게 유용할 다양한 탄소 배출량 시각화 차트 사례를 알아보겠습니다.

2. 목적에 따라 다르게 보는 탄소 배출량 시각화

탄소 배출량 데이터를 관리하기 위해 다양한 시각화 방법을 활용할 수 있지만, 효과적으로 시각화를 활용하기 위해서는 어떤 데이터를 어떤 목적으로 보고 싶은지를 정확히 정의하는 것이 중요합니다. 데이터를 어떤 목적으로 볼 것이냐에 따라서 활용할 수 있는 시각화 유형이 달라지기 때문인데요. 탄소 배출량 데이터로 도출할 수 있는 세 가지 주제의 인사이트마다 적합한 시각화 유형을 살펴보겠습니다!

1) 연도별 탄소 배출량의 변화를 확인하고 싶을 때

가장 먼저 기업의 입장에서 모니터링해야 하는 데이터 인사이트는 무엇일까요? 바로 시계열에 따른 탄소 배출량의 변화입니다. 기업에서 배출하는 탄소의 양을 관리하기 위해서는 필수적인 항목인데요. 이에 적합한 시각화 사례를 알아보겠습니다!

위 시각화는 2016년부터 2022년까지의 연도별 탄소 배출량을 나타낸 누적 막대 차트입니다. 막대가 시간 순서대로 정렬되어서, 막대 높이의 변화를 통해 지난 시간 동안의 데이터 변화 추이를 확인할 수 있는데요. 사례를 보면 2016년부터 2021년까지는 탄소 배출량이 2.2~2.5M 수준으로 유지되다가, 2022년에 들어 전체 배출량이 약 6M로 급격하게 증가하는 것이 눈에 띕니다.

사례에서 사용한 누적 막대 차트는 항목별 데이터 조각을 쌓아 데이터를 표현하는 시각화 유형입니다. 막대 전체 길이를 기준으로 데이터를 비교할 수 있고, 막대별 조각으로 세부 항목별 데이터를 비교할 수도 있어요. 위 차트에서는 탄소가 배출된 출처별로 막대 조각을 분류하고, 각기 다른 색상으로 나타냈습니다. 범례를 보면, 출처는 고정 오염원(Stationary Sources), 차량(Vehicles), 스코프 3(Scope 3), 기타로 분류됩니다.

범례를 바탕으로 차트를 해석해 보면, 2016년부터 2021년까지는 Scope 3으로 배출된 양이 전부였으나 2022년의 경우 탄소 배출 출처가 늘어난 것을 확인할 수 있습니다. 2022년 막대의 경우 고정 자산과 기타 출처로부터 배출된 탄소량이 각각 3M, 2.8M로 전체 배출량의 대부분을 차지하고 있고, Scope 3으로 배출된 양은 크게 감소했습니다.

따라서 2022년에는 전체 탄소 배출량이 급격하게 늘었지만, Scope 3으로 배출된 양은 대폭 줄어들었다는 인사이트를 얻을 수 있습니다.

2) 특정 기간과 비교하여 탄소 배출량의 차이를 확인하고 싶을 때

앞서 데이터를 시계열 순서에 따라 확인했다면, 특정 기간과 1:1로 비교할 때 활용할 수 있는 시각화 방법도 알아보겠습니다. 매년 탄소 배출량 감소에 더 큰 노력을 쏟는 기업 입장에서는 전년도에 비해서 얼마나, 어떤 변화가 일어났는지 그 효과를 직관적으로 비교해보고 싶을텐데요!

위 시각화는 Scope 3 탄소 배출량을 카테고리별로 확인할 수 있는 도넛 차트입니다. 선택 기간(Selected Period)과 비교 기간(Comparison Period)을 지정해서 카테고리별 탄소 배출량 비중과 값을 대조할 수 있다는 점이 특징인데요. 두 도넛 차트를 동시에 확인함으로써, 시차를 두고 카테고리별 탄소 배출량에 어떤 변화가 있었는지 살펴볼 수 있습니다.

위 사례에서는 선택 기간(왼쪽 차트)을 2022년, 비교 기간(오른쪽 차트)을 2021년으로 조회해 보았는데요. 각 차트 중앙의 텍스트를 비교해 볼 때 Scope 3 배출량이 2.4M에서 195k로 대폭 감소했다는 것을 직관적으로 알 수 있습니다.

그리고 차트에서는 투자(Investments)와 구매한 상품 및 서비스(Purchased Goods and Services)라는 두 가지 카테고리를 각각 연두색과 청록색 조각으로 표현했는데요. 조각의 면적을 서로 비교하면, 전체 데이터에서 각 요소가 차지하는 비중을 파악할 수 있습니다. 선택 기간(왼쪽 차트)의 경우 청록색 조각의 면적이 연두색 조각보다 큰 것을 알 수 있는데요.

비교 기간(오른쪽 차트)의 경우 청록색, 연두색 조각의 면적이 동일했다는 점을 고려하면, 2022년 투자로 인한 탄소 배출량의 비중이 높아진 것 역시 알 수 있습니다.

3) 공급처별 배출량을 비교하고 싶을 때

앞서 언급했듯이 Scope 3 범위는 기업이 직접 소유하거나 관리하지 않아도, 공급망 안에 포함되는 모든 시설과 협력업체 등에서 배출되는 탄소량을 전부 포괄하는데요! 따라서 탄소 배출량을 감축하기 위해, 기업은 공급망 내 탄소를 많이 발생시키는 공급처가 어디인지 검토하여 협력 관계를 관리해야 합니다. 이때 공급처별 탄소 배출량을 나타낸 위 막대 차트를 참고할 수 있는데요. 사례를 보면 왼쪽부터 순서대로 선택 기간의 탄소 배출량, 비교 기간의 탄소 배출량, 그리고 이 두 기간 사이의 변화율을 나타내는 가로형 막대 차트가 배치되어 있습니다. 차트의 Y축에는 공급망에 속한 공급처의 이름이 나열되어 있어요.

예를 들어 두 번째 행에 위치한 ‘Glasgow Catering’ 기업의 탄소 배출량을 살펴볼까요? 2021년인 두 번째 차트(비교 기간)에서는 배출량이 470이었다가, 2022년 첫 번째 차트(선택 기간)에서는 88로 줄어듭니다. 따라서 세 번째의 보라색 막대 차트로 해당 기업의 배출량 변화율은 -81.28%인 것을 확인할 수 있어요.

만약 기업이 공급망 내 탄소 배출량을 줄여야 하는 상황이라면 이렇게 각 공급처의 배출량과 그 변화율을 비교해 보고, 탄소 배출량을 줄여나가고 있는 업체와 협력을 강화하고, 탄소 배출량 변화가 미미한 공급처는 더욱 직접적인 관리 방안을 실행하는 등의 액션을 시도할 수 있습니다!

한편, 이 시각화 사례의 아쉬운 점 한 가지는 첫 번째 차트(선택 기간)와 두 번째 차트(비교 기간)의 X축 범위가 서로 다르다는 점인데요. 각 차트 안에서 공급처끼리의 배출량을 비교하기엔 용이하지만, 선택 기간과 비교 기간의 배출량을 막대의 길이로 비교하기는 어렵다는 한계가 있었어요. X축 범위를 동일하게 조정하면 두 기간의 배출량 차이를 막대 길이만 가지고도 파악할 수 있습니다.

에디터의 한마디

지금까지 기업 차원의 기후 위기 대응 책임을 묻는 ‘공시 의무화’ 이슈와 함께, 공급망의 탄소 배출량 관리를 위한 시각화 사례를 살펴봤습니다. 이번 글에서 살펴본 다양한 시각화 차트를 한 화면에 모아서 배치하면 아래와 같은 대시보드로 나타낼 수도 있는데요.

하나의 대시보드에 여러 차트를 배치하여 종합적으로 모니터링하고 새로운 인사이트를 도출할 수 있습니다. 예를 들어 탄소 배출량 연간 추이 변화에 영향을 준 세부 카테고리는 무엇인지, 공급처는 어디인지를 함께 확인해서, 공급망 내 탄소 배출량 관리 방안을 보다 종합적으로 세울 수 있습니다.

사실, 기업 입장에서 공급망 전체의 탄소 배출량을 측정하고 관리하는 건 꽤나 어려운 일입니다. 데이터를 측정하고 수집하는 데 비용이 많이 발생하기도 하고, 공급망의 어느 지점까지 데이터를 측정하고 수집할 것인가에 대한 논의와 결정도 필요하죠. 공급망에는 여러 국가에 위치한 업체와 시설이 복잡하게 연결되어 있기 때문입니다.

하지만 우리가 기후변화로 인한 이상징후를 체감하고 있듯이 기후 위기는 모든 주체가 참여해야 하는 시급한 사안입니다. 이러한 ‘기후 리스크’에 대처하기 위해선, 효율적인 데이터 관리와 이에 기반한 의사결정이 필요한데요. 앞서 살펴본 Scope 3 대시보드처럼, 눈에 보이지 않는 기후 데이터를 데이터 시각화로 나타내면 기업이 기후 위기에 얼마나 잘 대응하고 있는지를 가시화할 수 있습니다. 기업의 효과적인 기후 리스크 관리를 위해 시각화를 도입해 보면 어떨까요?

원문: NEWS JELLY

참고 자료

• 최민영, 헌재, 탄소중립법 ‘헌법불합치’…“2031년 이후 감축목표 세워야”, KBS, 2024-08-29
• 박병철, “기후 위기 대응, 다시 시작해야 한다”, 전북중앙, 2024-09-04
• 박경훈, 올여름 유독 더웠던 이유…EU 기후 감시 기구의 분석 보니 ‘역시’, 서울경제, 2024-09-07
• 박기용, “우리 아들·딸의 호소라는 느낌”…기후 위기 승소 변호사들, 한겨레, 2024-09-09
• 아기기후 소송단 한제아…기후 소송 나선 이유는?, TV조선뉴스, 2024-09-09

이 필자의 다른 글 읽기

• 누구나 아는 데이터 시각화에 차이를 만드는 ‘이것’
• HR담당자에게 필요한 시각화 대시보드는 무엇일까?
• 기업의 탄소 배출, 데이터 시각화로 관리할 수 있을까?

얼마 전, 코스트코 매장을 처음으로 방문했습니다. 사람이 많으니까 일찍 가는 것이 좋다는 지인의 이야기를 듣고 오픈런을 했죠. 그럼에도 30분 가까이 매장에 들어가는 자동차 라인에 기다렸습니다. 간신히 주차를 마친 뒤 입장한 코스트코에는 이미 많은 사람이 쇼핑 중이었는데요. 식품 코너로 가는 에스컬레이터조차 대기 줄이 있어 10분 이상 기다렸고, 카트를 움직일 수 없을 정도라 매장 한 켠에 주차(!)를 한 뒤 몸만 이동해야 할 정도로 붐볐습니다. 그야말로 인산인해의 코스트코였습니다.

한국에 코스트코 매장이 처음 생긴 건 1998년입니다. 어느덧 27년이 흘렀죠. 그동안 코스트코는 전국 19개 매장으로 확대했고 매출 규모는 6조 5천억 원을 넘어서 이제 7조에 육박하고 있습니다. 매출 규모만 따지면 국내 마트 3대장 중 3위인 롯데마트(23년 기준 약 5.9조 매출)는 이미 제쳤고 2위인 홈플러스(23년 기준 약 6.5조 매출)까지 위협하는 매출 규모가 됐죠. 이제 매출 규모만 따졌을 때 국내 대형 마트 3대장은 이마트, 코스트코, 홈플러스라 할 수 있습니다.

매출과 더불어 영업 이익 또한 양호합니다. 2023년 국내 3대 마트 영업 이익은 이마트 -469억 원, 롯데마트 717억 원, 홈플러스 -1,994억 원이었는데요. 그에 반해 코스트코는 23년 9월부터 24년 8월까지 영업이익 2,186억 원을 달성했죠. 이마트가 매출 약 30조 규모임에도 영업 손실을 본 것에 비하면 코스트코가 얼마나 ‘남는 장사’를 잘했는지 잘 알 수 있습니다.

또 최근에 발표된 방문자 트래픽 조사에 따르면, 국내 유통 업체 중 코스트코 홀로 방문자 트래픽이 매달 성장하는 것을 알 수 있습니다. 방문객의 발길을 사로잡는 오프라인 강자로 자리매김하고 있다는 것을 보여주죠.

그래서 궁금해졌습니다. 코스트코는 어떻게 매출 기준 국내 대형 마트 브랜드 3위에 올랐고, 매출 7조에 육박한 오프라인 강자가 됐으며, 사람들을 점점 더 불러 모으고 있는지에 관해 말이죠. 실제 코스트코 회원이 되어 쇼핑을 해보니 그 이유를 조금이나마 알 수 있었는데요. 고객의 입장에서 주관적으로 정리해 봤습니다.

멤버십 비용을 ‘뽕’ 뽑아야 한다

코스트코는 ‘회원제 창고형 할인점’입니다. 상품권을 제외하고는 회원이 아니면 구매가 불가능하죠. 회원이 되면 가장 큰 혜택은 합리적인 가격으로 쇼핑이 가능하다는 점입니다. 자사 유료 회원을 대상으로 좋은 제품을 저렴하게 판매하는 것이 코스트코의 핵심 비즈니스 모델이기 때문이죠.

저도 이번에 처음 코스트코 회원이 됐는데요. 등록 후 처음 든 생각은 바로 이것이었습니다.

멤버십 비용 본전 뽑으려면 코스트코를 자주 와야겠네!

실제로 며칠 뒤 코스트코를 한 번 더 찾았습니다. 그러다 보니 자연스럽게 네이버, 쿠팡, 또는 다른 마트에서 구매했던 것까지 모두 코스트코에서 구매하게 됐죠. 돈을 내고 회원이 되자 그 돈을 ‘회수’하려는 심리가 생겼고 그로 인해 더 자주 가야겠다는 ‘강한 의지’가 생겼습니다. 그렇게 간 쇼핑 끝에는 늘 무언가를 구매해서 오고요.

이는 집 근처에 ‘이마트 트레이더스’가 있을 때와는 다른 느낌이었습니다. 비회원제로 운영되는 이마트 트레이더스는 ‘갈 일 있을 때 가는 곳’이었다면, 코스트코는 ‘꼭 가야 하는 곳’으로 인식됐습니다. 돈을 냈으니 본전을 뽑기 위해 이곳에서 더 열심히 쇼핑을 해야겠다는 생각, 오프라인 마트에서는 유일하게 코스트코가 만들고 있습니다. 유료 회원제로 충성 고객을 만드는 ‘구독 모델’을 약 30년 전부터 고안했고, 구독 비즈니스의 확장으로 인해 구독 모델이 익숙해진 고객들은 코스트코에 몰려들고 있습니다.

좋은 제품을 합리적인 가격으로

그럼 코스트코의 무엇이 ‘코스트코 회원’으로 만드는 것일까요. 바로 코스토코의 제품 경쟁력입니다. 제품 경쟁력은 크게 2가지로 나눌 수 있습니다.

1. 가격 경쟁력
2. 특화 제품군

코스트코는 대량 단위로 제품을 판매합니다. 창고형 할인 매장의 대표적인 특징이죠. 그 덕분에 일반 마트와 비교했을 때 같은 단위로 따져보면 단가가 훨씬 저렴합니다. 예를 들면, 한 브랜드의 수세미는 일반 마트에서는 개당 1,664원이지만, 코스트코에서는 개당 1,299원입니다. 이처럼 1개당, 100ml당, 100g당 단위로 따져보면, 코스트코 쇼핑이 더 이득 보는 쇼핑이 되는 셈이죠.

가격 경쟁력을 낮출 수 있는 이유는 코스트코 역시 협력 업체에 대량으로 제품을 납품받으면서 구매 단가를 낮췄기 때문입니다. 거기에 더불어 코스트코의 대표적인 룰인 ‘마진율 15% 이하’ 정책을 가격 정책에 반영하여 체감 가격을 낮췄습니다. 그 덕분에 요즘과 같은 고물가 시대에 ‘코스트코 쇼핑 = 합리적인 쇼핑’ 공식이 만들어진 것이죠.

두 번째는 특화 제품군입니다. 코스트코는 다른 마트 브랜드에는 없는 ‘독점적인 상품’으로 고객을 끌어들입니다. 대표적인 것이 바로 ‘Kirkland(이하 커클랜드)’ 제품입니다. 커클랜드는 1995년에 탄생한 코스트코의 PB(Private Brand) 브랜드인데요. 이마트의 PB 브랜드인 ‘노브랜드’와 비슷한 브랜드라 할 수 있습니다.

커클랜드는 양질의 제품을 합리적인 가격으로 제공합니다. 키친 타올, 휴지, 호일, 세제 등이 살림러 사이에서는 꼭 득템해야 하는 제품으로 통하고 그릭 요거트, 우유, 생수, 유기농 샐러드 등의 식품 제품도 큰 인기죠. 그 덕분에 전 세계 코스트코 기준, 커클랜드 PB 브랜드가 코스트코 매출의 30%를 담당하고 있다고 하니 코스트코에 가는 이유 중 하나를 ‘커클랜드 제품 구매’로 뽑을 수 있습니다.

더불어 코스트코의 또 다른 장점은 ‘신선 식품’입니다. 특히 과일과 정육 코너가 인기가 많습니다. 코스트코 과일을 먹으면 일반 마트 과일은 못 먹는 다는 우스갯스러운 말이 나오기도 하고, 한 셀럽은 먹어본 삼겹살 중 코스트코 삼겹살이 가장 맛있었다고 할 정도로 정육 제품 퀄리티가 뛰어납니다. 그래서 온라인 커뮤니티에서는 코스트코는 과일과 정육만 잘 구매해도 멤버십 비용은 건진다는 이야기가 나오죠.

정육 카테고리 특화를 통해 코스트코를 방문해야 하는 이유를 만들고 있다.

코스트코의 경영 철학은 ‘고객이 가치를 사도록 해야 한다.’입니다. 이를 위해 합리적인 가격을 제안하면서도 제품 퀄리티를 결코 놓치지 않죠. 코스트코는 평균 4천 개 정도의 품목을 판매하는데 일반 마트가 평균 10만 개의 제품을 판매하는 것과 비교하면 얼마나 선택과 집중에 열심인지 알 수 있습니다.

취급 품목을 줄이되 좋은 품질의 제품을 더 저렴한 가격으로 판매하여 고객에게 가치를 선사하는 일, 이 일을 잘 해내자 코스트코 멤버십 갱신율이 무려 90%에 이를 정도로 높은 고객 만족 성적표를 받게 됐습니다. 코스트코가 매년 승승장구하는 가장 큰 이유가 여기에 있습니다.

코스트코 = ‘놀러 가는 곳, 보물 찾는 곳’

점점 높아지는 다이소나 올리브영의 인기를 보면 ‘목적 지향’의 쇼핑과 더불어 ‘발견 지향’의 쇼핑 흐름이 커지는 것을 체감합니다. 이른바 쇼핑이 ‘구경하는 것’, ‘놀러 가는 것’으로 자리 잡아가는 것이죠.

회원 수 10만 명을 보유한 ‘코스트코를 사랑하는 사람들의 모임(이하 코사모)’ 네이버 카페에서, 회원들이 남긴 쇼핑 후기 중 가장 흔하게 볼 수 있는 말이 ‘코스트코 놀러 갔다 왔어요.’입니다. 또한 유튜브에 코스트코를 검색해 보면 많은 유튜버들이 코스트코에 ‘놀러 갔다’라고 표현하죠. 코스트코도 다이소, 올리브영처럼 많은 이들에게 점점 ‘놀러 가는 곳’으로 인식되고 있습니다.

이처럼 느끼는 가장 큰 배경은 ‘큐레이션’입니다. 코스트코는 시즌 한정품을 판매하거나 해외 직수입 제품을 주기적으로 변경하며 판매하고 있습니다. 또한 다양한 협력 업체를 통해 새로운 제품을 꾸준히 들여오죠. 그래서 코스트코를 둘러보면 처음 들어본 브랜드, 처음 본 상품이 꽤 많습니다. 오랜만에 들르면 처음 발견한 신상이 많았다는 후기도 어렵지 않게 발견할 수 있습니다. 구경하는 재미를 신상, 시즌 한정품, 해외 직수입 제품이라는 3가지 방향성으로 만들고 있습니다.

코스트코를 즐기는 또 다른 재미는 ‘보물찾기’입니다. 코스트코 제품 중 ‘보물 같은’ 제품을 발견한 고객은 SNS에 입소문(버즈)을 일으킵니다. 이거 사봤는데 정말 만족했다, 이런 리뷰를 남기는 것이죠.

이를 본 사람들은 코스트코에서 해당 제품을 찾기 위해 이른바 ‘보물찾기’를 시작합니다. 스샷하거나 메모해둔 제품을 찾기 위해 코스트코를 뒤지기 시작하죠. 찾았는데 할인까지 하고 있으면 그만한 성취감이 없습니다. 그야말로 ‘잘 샀다’ 라고 생각하며 코스트코 쇼핑에 대한 만족도가 확 올라가죠.

신상이 나오고 → 이를 발견한 누군가의 리뷰가 이어지고 → 해당 제품을 구매하기 위해 코스트코에 몰려들며 ‘품절 사태’가 이어지는 흐름이 나오고 있다.

마치며

결국 지난주에도 코스트코에 다녀왔습니다. 매장별로 할인 여부와 취급 품목에 차이가 있어 이번에는 다른 매장에 들러봤는데요. 잠깐만 구경하고 나오려 했는데 2시간이 훌쩍 지나가 있었습니다. 저녁 시간이 다 되어 푸드코트에서 피자를 사 먹었는데, 푸드코트를 즐기는 것도 코스트코의 재미 중 하나라는 생각도 들었습니다.

지금까지 직접 코스트코의 회원이 되어 코스트코를 경험해 본 내용을 토대로, 어떻게 6조 매출을 거두는 오프라인 강자가 됐는지 살펴봤습니다. 요약하면 결국,

1. 유료 멤버십을 통한 보상 심리
2. 합리적인 가격
3. 어디에서도 볼 수 없는 상품 경쟁력
4. 구경하는 재미, 발견하는 재미

이 4가지가 코스트코에 점점 더 발길을 가게 하는 이유가 아닐까 싶었습니다. 더불어 고객을 불러 모으는 오프라인 브랜드가 되고 싶다면 갖춰야 하는 기본적인 요소라는 생각도 들었고요.

물론 코스트코 코리아가 풀어야 하는 시급한 숙제도 많습니다. 코스트코는 근로 환경 개선과 더불어 사회 공헌 활동이 미비하는 지적이 잇따르고 있죠. 최근에는 불량 제품 리콜이 이어지며 ‘좋은 제품을 저렴하게 판매한다’는 비즈니스 모델에 치명타를 입는 사건이 발생하기도 했고요.

사업이 성장하고 고객의 발길이 계속되는 만큼, 사회적 책임 역시 코스트코 코리아의 분명한 책무입니다. 사회적 책임을 다하지 않아 한순간에 외면받은 브랜드를 우린 수 없이 많이 목격했죠. 고객의 사랑과 관심을 받아 업계 2위 브랜드로 우뚝 성장하며 오프라인 강자로 자리 잡은 만큼, 사회적 책임을 다하는 자세도 꼭 갖추길 기대해 봅니다.

원문: thinknote

참고

• 마트 덜 가는데 여긴 바글바글…트레이더스·코스트코, 붐비는 비결 (24.12, 한국일보)
• 고물가로 인기 더하는 창고형 할인점, 트레이더스·코스트코·샘스클럽 ‘방긋’ (24.11, 비즈니스 포스트)
• 글로벌 리테일러 2위 COSTCO에서 배우는 장사의 비밀 (24.09, 로지브릿지 뉴스레터)
• 코스트코 성장의 비밀 (22.04, 포브스 코리아)

이 필자의 다른 글 읽기

• 프릳츠는 어떻게 밀레니얼 세대에게 사랑받는 ‘커피 브랜드’가 됐을까?
• 중고나라의 불편함을 깨닫게 해준 ‘당근마켓’의 디테일한 기능들
• ‘오늘의집’은 어떻게 콘텐츠와 커머스 모두를 잡을 수 있었을까?

네이버플러스 스토어 앱이 출시 8일 만에 100만 다운로드를 돌파했습니다. 특히 애플 앱스토어 출시가 늦어진 상황에서, 안드로이드 앱 하나로 대부분 이룬 성과라는 점에서 더욱 놀라운데요. 실제로 구글플레이에서 앱을 검색해 보면 ‘100만+ 다운로드’가 찍혀 있고, 현재 구글플레이는 물론, 앱스토어까지 모두 인기 차트 1위를 차지하고 있습니다.

물론 “네이버니까 당연한 거 아냐?”라고 생각할 수도 있습니다. 하지만 일부 시스템 앱을 제외하면, MAU 기준 국내 모바일 앱 4위이자, 이커머스 업계에서 압도적인 1위를 자랑하는 쿠팡의 사례를 보면 이게 결코 당연한 일이 아님을 알 수 있습니다. 쿠팡이 새롭게 출시한 쇼핑 앱 ‘알럭스’는 아직까지 구글플레이 기준 ‘500+ 다운로드’ 수준에 머물러 있으니까요.

그렇다면 네이버플러스 스토어 앱은 어떻게 이렇게 빠르게 확산될 수 있었을까요?

기를 모아서 단번에 터뜨립니다

요즘 네이버 마케팅에서 눈에 띄는 포인트는 ‘대세감’을 만들어 내는 전략입니다. 네이버플러스 스토어 앱 이전에 흥행했던 ‘네이버플러스 멤버십+넷플릭스’ 제휴 홍보가 대표적인 사례인데요. ‘네넷(네이버+넷플릭스)’ 캠페인이 성공할 수 있었던 이유는, 초반에 강하게 밀어붙이며 이슈를 선점했기 때문입니다.

실제로 제휴 소식은 출시 두 달 전인 9월 30일부터 보도자료로 공개되어, 수많은 기사로 사람들의 기대를 모았고요. 이처럼 티징을 적극적으로 활용하면서 초반부터 빠르게 회자되며 대중의 관심을 끌 수 있었습니다.

이번 네이버플러스 스토어 앱도 마찬가지였습니다. 이미 작년 실적 발표 단계에서부터 출시 예정이 언급되며 보도자료가 쏟아졌고, 여기에 화룡점정으로 사전 예약 이벤트까지 더해졌죠. ‘앱 출시 알림 신청자 중 100명을 뽑아 100만 원 지급’이라는 이벤트였는데, 공유할수록 당첨 확률이 높아지는 구조로 설계되어 자연스럽게 입소문을 유도했습니다.

이렇게 네이버는 단계별로 이슈를 만들어 냈습니다. 사전 알림 이벤트로 기사를 내고, 신청자 수가 40만 명을 넘으면 다시 이를 알립니다. 그리고 출시 후 100만 다운로드를 빠르게 달성하자, 또다시 이를 대대적으로 홍보하죠. 이 모든 흐름이 맞물리며, 결국 ‘지금 이 앱이 대세’라는 분위기를 만들 수 있었던 겁니다.

꼼꼼히 빈틈없이 채웁니다

초기 설치자 확보에 성공한 네이버는 거기서 멈추지 않았습니다. 설치 이후에도 꾸준한 유입을 만들기 위해 가용한 모든 광고 매체를 총동원했죠. 실제로 확인된 것만 해도 카카오톡, 배달의민족, 블라인드, 네이트 등 업종을 가리지 않고 주요 플랫폼들이 네이버플러스 스토어 앱 광고로 도배되다시피 했고요.

당연히 네이버가 보유한 내부 광고 구좌도 적극 활용됐습니다. 지난 3월에는 아예 4월 광고 집행 입찰을 중단한다고 공지하기도 했는데요. 이에 대해 네이버 관계자는 네이버플러스 스토어 앱 출시에 맞춘 마케팅 일정 조율 등 내부 요인이 이유라고 밝혔습니다. 실제로 곳곳에서 이와 관련된 광고가 노출된 것이 확인되었고요.

또한 광고를 통해 인지도를 높이는 데서 그치지 않고, 실질적인 설치 유도와 재방문을 위한 유인책도 꼼꼼히 마련했습니다. 최대 5,000원까지 할인되는 앱 전용 10% 쿠폰을 제공했고, 3월 17일부터는 ‘오픈 위크’ 기획전을 열어 설치 후 바로 이탈하지 않도록 설계했죠.

그 결과, 본격적인 마케팅이 시작된 3월 17일 이후 일간 활성 사용자 수(DAU)는 약 50만 명, 일일 신규 설치 수는 약 18만 건 수준을 꾸준히 유지 중입니다. 단기간의 흥행을 넘어서, 지속적인 유입과 체류까지 성공적으로 만들어낸 셈이죠.

모은 이후가 더 중요합니다

물론 이렇게 빠르게 모은 사용자들이 계속 머물지는 아직 미지수입니다. 아무리 잘 짜인 마케팅이라도, 장기적인 리텐션을 보장할 수는 없으니까요. 지난 아티클에서도 언급했듯, 진짜 매력적인 앱은 ‘특정 상황에서 반드시 실행해야 하는 앱’이 되어야 합니다. 결국 서비스 자체의 차별화가 뒷받침되어야 오래 살아남을 수 있다는 뜻이겠죠.

이제부터 가장 주목해야 할 건 방문 빈도와 평균 사용 시간입니다. 네이버가 지향하는 ‘발견형 커머스’라면, 자주 들르고 오래 머무는 경험이 핵심이니까요. 비슷한 모델을 먼저 시도한 올웨이즈는 사용자가 하루 평균 40분 이상 앱에 머물고 있습니다. 반면, 네이버플러스 스토어 앱은 출시 후 열흘 기준 평균 사용 시간이 8분 내외로, 쿠팡과 큰 차이가 없는 수준입니다.

따라서 앞으로는 더 오래 머무르고 자주 찾게 만들 유인책이 필요합니다. 이번 앱에서 새로 등장한 ‘발견’ 탭 같은 기능들이 그 역할을 해줘야 하고요. 과연 빠른 안착에 성공한 이 앱이, 진짜 차별화된 쇼핑 경험으로 이어질 수 있을지, 앞으로도 계속 지켜보며 전해드리겠습니다.

원문: 기묘한의 브런치

뉴스레터 ‘트렌드라이트’ 무료 구독하기

트렌드라이트는 국내 최대 규모의 커머스 버티컬 뉴스레터로, ‘사고파는 모든 것’에 대한 이야기를 다룹니다. 매주 수요일 아침, 가장 신선한 트렌드를 선별하여, 업계 전문가의 실질적인 인사이트와 함께 메일함으로 전해 드릴게요.

• 뉴스레터 무료 구독하기
• 커머스 리터러시 구독하기

이 필자의 다른 글 읽기

• 아마존이 팔지도 않는 상품을 소개하는 이유
• 다이소가 건물주들의 최애 브랜드가 된 이유
• 요즘 마케팅, 왜 자꾸 나에게 귀찮게 구는 걸까요