대부분 일이 많다. 하루, 일주일, 한 달… 돌아오는 기간에 맞춰 각각 해야 하는 일이 존재한다. 거기에 수시로 치고 들어오는 녀석들도 있다. 늦지 않게, 밀리지 않게, 적절한 퀄리티를 유지하면서, 칼퇴를 사수하면서 이 모든 것들을 해내는 게 쉽지 않다.

원래부터 (직장은) 일이 많을 수밖에 없다. 너무 당연한 이야기다. 너무 당연해서 동료들이나 대표에게 상의하지 않는 것일지도 모른다. 왜 우리가 매일같이 일을 하는데도 불구하고 왜 일은 줄지 않고, 제어도 되지 않고, 기대하는 대로 되어가지 않는지 말이다.

할 수 있는 만큼 일을 주는 것이 아니다. 우리가 일이 많은 가장 큰 이유다. 회사는 비즈니스를 하는 곳이고, 비즈니스를 위해서는 고객을 시장으로부터 유치하는 것도, 유치한 고객을 유지하는 것도 모두 필요하다. 업무가 시시각각 변화할 수밖에 없다. 그 변화는 고스란히 내 일에 대한 변화로 귀결된다.

업종에 따라 ‘약속한 시간에 상시/비상시 정상적으로 운영’될 수 있어야 한다. 그러기 위해서는 업무시간 안팎으로 고객을 확보하기 위한 시스템을 가동하고, 이를 꾸준히 개선해야 한다. 그래서 내가 속한 시장과 상대해야 하는 고객, 그들이 원하는 것을 제공하는 방법, 추가 거래를 통해 관계를 유지존속하느냐에 따라 내 일은 계속 바뀐다.

그래서, 자신이 해야 하는 일을 사업상 스케줄에 따라 관리할 수 있어야 한다. 매우 당연한데, 대부분 대충 한다. 정확히 기획·계획·계산·계측을 하지 않는다. 그래서, 일에 치여 산다.

일에 치여 살지 않기 위해 4가지만 인정해 보자

하지만 일에 항상 치이는 사람을 옆에서 볼 때, 정말로 일이 많은 사람은 손에 꼽을 정도다. 항상 일이 많다고 하소연하는 사람들에게는 4가지 문제가 있다.

1. 자신의 능력을 과신하여, 일을 수습하기 전에 또 다른 일을 벌리는 과신의 문제
2. 유연하지 못하게 관행만을 고수하려는 경직된 태도를 가진 독불장군식 의사 추진의 문제
3. 두서없이 손에 잡히는 대로 일을 하는 우선순위 설정의 문제
4. 고집을 피워 욕심대로 끝까지 해내려는 앞뒤가 꽉 막힌 태도의 문제

이 문제를 겪는 사람들은 일의 본질로부터 멀어져 굳이 하지 않아도 되는 일을 하게 된다. 결과적으로 일에 치이거나, 정말 해야 하는 일만 하면서 개인에게 최소한으로 요구되는 발전도 챙기지 못하게 된다. 어떻게 해결하면 좋을까?

1. 과신하지 말고, 인정하자

하루에 8시간, 점심시간을 포함해도 총 9시간이다. 최상의 효율을 발휘하려면, 시장과 고객과 관계를 맺는 우리 회사의 방식이 충분히 검증되어 있어야 한다. 그래서 하루 만에 중요한 업무를 모두 해내는 것은 매우 어려운 일이다. 그러니 스스로 인정할 수 있어야 한다.

하루는 생각보다 짧아. 이 하루를 최대한 활용하기 위해서는, 제한된 N가지 목표를 가지고 움직여야 하는구나.

각각의 업무가 가진 난이도는 어떤 일인지, 언제까지 어떤 결과물을 만들어 내야 하는지에 따라 천차만별이다. 따라서 ‘정확하게 예측하는 방향’으로 업무를 발전시켜 나가야 한다. 이 예측은 업무의 수준과 요구되는 난이도, 달성하는 데 필요한 최소한의 시간과 자원, 변수 등을 충분히 경험하며 배워갈 수 있다.

이렇게 하면 스스로의 성장 추이를 정확히 인지할 수 있다. 앞으로 어떤 부분을 보완해야 하는지, 뭘 더 공부하고 매진해야 하는지 인지할 수 있다. 인지하고 나면 점차 이를 채워가는 방향으로 나아갈 수 있다.

2. 언제든 변화할 수 있도록 가능성을 열어두자

목표는 거의 변화하지 않는다. 변화가 있다면, 목표를 달성하기 위한 과정을 변화하는 것뿐이다. 이 작은 변화는 또 다른 과정 설계를 불러오기도 한다. 하지만 우리는 반대로 임하려 한다. 과정은 유지하되, 임하는 태도만을 더 열심히 하는 방식으로 바꾸려 한다. 과연 태도의 변화가 결과의 변화를 불러올 수 있을까?

개인적으로는 아니라고 생각한다. Input에 임하는 태도는 그 자체로는 Input이 될 수 없기 때문이다. Output을 바꾸려면 Input에 걸리는 과정상의 내용을 바꿔야 한다. 그래야 더 나은 결과를 기대할 수 있다.

3. 우선순위를 재조정하자

매일 주어지는 일이 비슷하고 그 일을 하는 방식도 확정되어 있다면, 순서대로 하면 될 것이다. 처리하는 과정도 같고, 만들어야 하는 결과값도 같으니까. 그런데, 정말 그렇게만 돌아갈까? 아니다. 어딘가는 미묘하게 변하기 마련이다. 그래서 변화를 캐치해서 일의 순서를 재조정할 수 있어야 한다.

각각 일의 중요도, 시급성을 고려하여 적합한 우선순위부터 만들어 운영해야 한다. 그래야 오늘까지 해야 하는 일을 내일로 미루거나, 어제 끝냈어야 하는 일을 퇴근이 가까운 시간까지도 끝내지 못하는 불상사를 최소화할 수 있다.

4. 결국, 답은 유연함과 균형감이다

절대 변치 말아야 하는 것이 있다. 일로 맺어진 이들과의 신뢰를 깨지 않는 것이다. 이 신뢰는 사람들이 기대하는 최소한의 기대치를 꾸준히 만들어 내기 위하여, 꼭 해야 하는 것을 제때 해낼 수 있음을 계속해서 입증해 나가면 된다. 일과 일 사이의 관계, 그 일로 맺어진 이들과의 관계에서 적절한 균형감을 갖고 유연하게 대응하며 반응을 이끌어내야 한다.

마무리하며

어떤 일을 하든 위의 4가지 원칙을 고수하자. 그러면 오늘 또는 지금, 굳이 하지 않아도 되는 일을 골라낼 수 있을 것이다. 이것들은 내일 혹은 그 너머로 미뤄 버리자. 그러면 오늘까지 마쳐야 할 일의 분량이 보일 것이다. 일의 부담이 줄어들어 마음이 가벼워지니, 하루를 비교적 가볍게 시작할 수 있을 것이다.

무슨 일이든 나의 정확한 상태를 진단하는 것에서부터 시작한다. 단, 그 진단을 나 스스로 하기 위해서는 어느 정도의 경지에 올라야만 가능하다. 그러니 이것저것 귀찮다면 내가 가진 한계에 대해 인정하자. 그리고 일에 대한 계획과 목표를 단기적으로, 중장기적으로 동시에 잡아서 운영해 보자.

원문: 김영학의 브런치스토리

작가 소개

16년차 전략 컨설턴트, 이직스쿨 김영학 대표. 6년이 넘는 동안 1,500여 명의 직장인을 만나 커리어 코칭을 진행해 왔습니다. 함께한 사람들이 스타트업에서 대기업으로, 중견기업에서 전도유망한 스타트업으로, 외국계 기업이나 해외로 취업하는 것을 도왔습니다. 수년간 대기업과 중견기업을 대상으로 전략 기반의 비즈니스 컨설팅을 진행했으며, 현재는 전문 비즈니스 코치로도 활동 중입니다.

직장생활과 커리어에 인사이트를 주는 글을 꾸준히 쓰고 있습니다. 이코노미 리뷰에 〈직장에서 생존〉이라는 칼럼을 연재하고 있습니다.

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많은 회사가 수평적 업무 문화를 지향한다고 한다. 이를 차별화 포인트로 인식하여 다수의 사람들이 지원해 줬으면 하고 이야기한다. 지원자 입장에서는 누가 더 수평적인지 가늠과 구분 모두 쉽지 않다. 그런데, 수평적인 것이 과연 ‘좋은 것’인가?

몇 해 전 상호 간의 반말 모드(일명 반모)를 일반화 한 회사도 있다. 그들의 주장에 의하면, 수평적인 언어의 사용으로 더 자유롭게 격의 없는 다수의 소통으로 인해 업무 성과도 나아질 수 있다고 하여 채택한 커뮤니케이션 방식이라고 했다.

최근에는 수업 시간에 교수와 학생 간 평어(반말보다는 조금 더 정중한 느낌의 언어)를 사용하도록 한 교양수업도 있었다. 수업 내 학습 효과를 높이기 위해서는 학생과 학생 또는 학생과 교수 사이 소통의 ‘격을 과하게 중요시’하게 되면, 진실된 토론의 장을 열기가 어려울 수 있기 때문이다.

• 관련 기사 「교수와 학생의 ‘반말 수업’…말이 열리자 생각도 열렸다」 (2022.10.02 한겨레)

한쪽은 비즈니스, 한쪽은 대학교의 언어학 수업. 비즈니스에서는 우리 업의 성장과 생존을 위한 최적의 업무 방식이 필수다. 마찬가지로 수업은 지식의 공유·향유·사유화 과정을 통한 개개인의 교양 성장을 지향한다.

둘 다 성장한다는 차원에서는 비슷한 것 같지만, 실상은 다르다. 비즈니스는 소통의 과정을 통해 각자의 성장보다는 조직 전체의 실질적 목표 달성(단계를 너머 지향점에 가까이)을 하는 것을 목표한다. 그 과정 중에 개인의 성장도 함께 도모할 수 있다.

단 이를 이끄는 것은 온전히 개인의 몫이다. 조직(대표)으로부터 영향은 받을지라도, 조직이 요구하는 수준만큼만 (일)하면 된다고 생각하는 게 보편적이다. 그래서 소통에도 다소 소극적이다.

반면에 학교 수업은 개개인의 성장에만 초점을 맞춰져 있다. 따라서 교수의 성장보다는 학생의 성장 우선이다. 교수는 학생의 지적 성장을 위한 최선의 방책을 세우면 된다. 또한 교양수업이기 때문에 경쟁적 요소가 제한적이라, 협력하는 데 있어서도 상대적으로 호의적이다.

따라서 중요한 것은 상호 간의 반말을 쓸 정도로 편하거나, 평어를 써서 최대한 상호 간의 소통을 이끌어내는 것 자체가 아니다. 오히려 우리가 서로 존중하고 이를 통해 각자 또는 함께 이루어야 하거나, 만들고 싶은 것의 과정과 결과에 대한 ① 존중 ② 공감대 ③ 협력 의식이 얼마나 존재하느냐에 따라 달린 것이다.

위 세 가지를 구성원 각자가 중요한 원칙으로 삼고, 실제 일하고 함께 생활하는 과정 중에 최대한 넣어보려고 하는가에 따라 문화가 ‘수평적인가 아닌가’를 판단할 수 있는 것이다.

그럼, 존댓말 혹은 존경어를 일반화하면 수평적일까? 그것도 아니다. 그것은 어디까지나 표현에 불과한 것이다. 진짜 중요한 것은 따로 있다.

비즈니스는 정답이 없기에 토론, 논쟁 등에 제약이 없어야 한다

• 토론(討論) : 어떤 문제에 대하여 여러 사람이 각각 의견을 말하며 논의
• 논쟁(論爭) : 서로 다른 의견을 가진 사람들이 각각 자기의 주장을 말이나 글로 논하여 다툼.

여러 회사의 좋은 사람들과 일을 하고, 그들과 유의미한 성과를 만들며 늘 존재했던 것이 ‘토론과 논쟁’이다. 토론과 논쟁은 지위 고하를 막론하고 예의를 갖춰 할 수 있어야 했다. 이 과정에서 상호 간의 의견 차이를 인식하고, 그 과정에서 우리가 가장 내놓고 싶은 답에 가까운 것이 무엇인지를 정하게 될 수밖에 없기 때문이다.

이때 나오는 답은 미완성에 가깝다. 과정 중 방향과 단계 등을 정하고, 일을 해가면서 ‘디테일’을 첨가하게 되는 것이다. 정답이 없기 때문에 정답을 만들어 가는 과정을 함께 일구어 간다고 생각하면 된다.

물론 여기서 누군가 ‘이끌어야 하는(※ 리드해야 하는) 역할’을 맡긴 해야 한다. 단 그가 가질 수 있는 전체적인 실패의 부담을 덜거나 줄여주기 위해서라도, 혹은 성공 가능성을 높이기 위한 차원이라도 구성원 간의 쉼 없는 토론과 그 속의 논쟁은 필수다.

이때 ① 건강하고 ② 빈정 상하지 않고 ③ 협력적인 방식의 정답을 도출하기 위해서는 아래와 같은 원칙이 필수다. 이를 수시로 상기하고, 마음속에 내재화할 수 있도록 별도의 노력이 필요하다. 구호 같은 것으로 만들어 회의 전후로 외쳐도 좋다(생각보다 효과가 좋다).

하나, 누구도 정답을 갖고 있지 않다.

토론과 논쟁은 결국 정답을 결정하는 과정 중에 벌어지는 현상이다. 여러 의견이 펼쳐졌다가 추려지는 과정에서, 정답에 가까운 것과 아닌 것이 구분될 뿐이다. 그러니 토론에 참가하는 그 누구도 지위고하에 관계 없이 “이것이 정답이다”라는 식으로는 말하지 않아야 한다. 구성원들도 그렇게 이해해야 한다.

결정되기 전까지는 하나의 의견에 불과할 것이다. 가장 설득력을 갖추었다고 보이는 의견이 정답이 될 것이다.

둘, 모든 사람을 만족시키는 답은 없다.

의견을 나누는 과정에서는 찬반이 갈릴 수밖에 없다. 만약 개인의 선택을 존중할 수 있는 ‘점심 메뉴 정하기’ 같은 것이라면 모르겠지만, 모두가 하나의 메뉴만을 골라야 하는 회식에서는 의견을 종합할 수밖에 없는 것과 마찬가지다.

따라서 다수의 사람을 만족시키는 답을 냈다고 해도, 우쭐대거나 반대편을 조롱할 필요는 없다. 매번 정답을 말하는 이도 없고, 정답과 먼 이야기를 하는 이도 없다. 애초에 정답도 아니다. 그저 각자의 입장과 상황에서 ‘모두가 잘 되어가는 지향점’에 대해 상호 공감된 의견에 불과하기 때문이다.

셋, 정답은 없어도 오답은 있다.

정답, 혹은 그에 가까운 답과 오답의 경계는 비교적 명확하다. 하지만 누군가가 오답에 가까운 답을 냈더라도, 그것이 왜 오답인지는 설명해야 한다. 간혹 시간 낭비를 핑계 삼아 무시하는 투로 잘라버리거나 묵살하는 경우가 있는데, 어떤 자리에서건 절대 하지 말아야 하는 커뮤니케이션 태도이다.

넷, 틀려도 괜찮다. 다시 답하거나 수정하면 된다.

토론 중 논쟁을 피하는 이유 중 하나로, ‘내가 혹시 틀리면 어쩌나’라는 생각을 들을 수 있다.

틀려서 꼬투리를 잡혀 ‘일 못 하는 사람’으로 낙인찍히면 어떡하지?

모두가 이런 걱정을 한다. 하지만 그것이 기우에 불과했음을 알려주기 위해 조직 전체가 노력해야 한다. 정답과 오답을 쉽게 결정하지 않고, 충분히 심사숙고하며, 결정 사유를 충분한 말과 글로 설명하여 공식 루트를 통해 공유해야 한다. 만약 이러한 조직 내 걱정이 커져 상호 간 활발한 의견 교환을 막는다면, 이는 개인의 작은 실패가 아니라 조직 전체의 큰 실패로 이어지게 될 것이기 때문이다.

다섯, 대화는 질보다 양이다.

의외로 간결한 커뮤니케이션을 선호하는 조직이 많다. 말보다는 글을 통해, 진솔화 대화보다는 간단한 보고서 작성과 나눔을 통해 일을 함께 만들어 가는 것이다.

물론 일과 업의 성격이나 상황마다 다를 것이다. 하지만 아래와 같은 조직이라면 기계적으로 간결함만 추구하기보다는 상황에 맞는 방법을 찾아야 할 것이다.

① 이제 정답을 만들고, 과정도 만들어 가야 하는 조직이라면

이들은 ‘간결함’보다는 ‘명확함’을 추구해야 한다. 이를 통해 정답과 정답을 만들어 가는 과정의 레퍼런스를 쌓아가야 한다. 따라서 이 과정에 놓인 조직이라면 특정 채널이나 방법 등으로 커뮤니케이션이 쏠리지 않도록 조정하며, 질보다는 양으로 승부해야 한다. 다만 ‘양 중의 질’을 찾으려는 노력도 간과해서는 안 된다.

② 생존에 대한 위협보다는 성장에 초점을 맞추는 조직이라면

더더욱 소통의 양을 늘려야 한다. 이미 일하는 방법을 찾았다면 이를 정례화하고, ‘명확함 속의 효율성’을 배가하는 방법으로 소통해야 한다. 정확히 말하면 이미 검증된 목표 수준과 내용을 공유하며, 해당 과정에서 발견된 비효율적 요소는 제거하는 등 효율성을 극대화하는 방식을 말한다.

③ 업의 완성도가 충분히 높아진 조직이라면

이제야 비로소 ‘소통의 양’을 줄이는 방식을 도입하면 된다. 이때의 간결한 커뮤니케이션은 효율성을 개선하는 방법이 될 수 있을 것이다. 1. 정식 회의가 아닌 2. 대면이 아닌 3. 정식 보고서가 아닌, 조직 전체가 납득하는 ‘간소화된 접근’을 하며 비로소 간결함을 추진할 수 있을 것이다.

마무리하며

중요한 것은 커뮤니케이션의 원칙(Principle & Rule)이다. 어떤 표현에 천착하기보다는, 표현 너머에 있는 구성원 상호 간의 인식과 공감대가 중요하다. 이를 잊지 않기 위해 구성원 모두가 동등한 노력을 해야 한다. 그래야 ‘구성원이 우수하다 인정하는 문화’가 만들어질 수 있다.

당연히 오래 걸릴 수밖에 없는 일이다. 밖으로까지 소문이 나는 것은 더더욱 어려운 일이다. ‘구성원들 덕분에 조직이 성장할 수 있었다’라는 시장의 평가가 뒤따라야 하는 일이기 때문이다.

원문: 이직스쿨 김영학의 브런치

작가 소개

16년차 전략 컨설턴트, 이직스쿨 김영학 대표. 6년이 넘는 동안 1,500여 명의 직장인을 만나 커리어 코칭을 진행해 왔습니다. 함께한 사람들이 스타트업에서 대기업으로, 중견기업에서 전도유망한 스타트업으로, 외국계 기업이나 해외로 취업하는 것을 도왔습니다. 수년간 대기업과 중견기업을 대상으로 전략 기반의 비즈니스 컨설팅을 진행했으며, 현재는 전문 비즈니스 코치로도 활동 중입니다.

직장생활과 커리어에 인사이트를 주는 글을 꾸준히 쓰고 있습니다. 이코노미 리뷰에 〈직장에서 생존〉이라는 칼럼을 연재하고 있습니다.

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이런 시각은 지원자에게도 중요하다. 부적합하다고 판단할 만한 요소를 찾아 제거하는 과정이 필요하다. 일단 눈 밖에 나면, 어떤 기회도 주어지지 않을 것이기 때문이다.

서류 채용 과정에서

생각보다 이 단계에서 실수하는 이들이 많다. 주의력 결핍 때문에 생기는 실수다. 조금만 신경 쓰면 저지르지 않을 실수인데 말이다. 일단 지원 의도가 뻔히 보인다. “돈 벌려고!” 그 의도는 잘못되지 않았다. 그러나 의도를 표현하는 방법이 잘못되었다.

1. 수취인 불명의 편지를 보내는 사람

일단 되는대로 많이 넣으면, 그중에 하나 되지 않겠어요?

누가 받는지도 모르고, 일단 제출하기에 바빴다. 결과적으로 실수가 난무한다. 회사 이름을 다르게 쓰거나, 관계없는 내용을 기입하거나, 과도하게 많은 정보를 전달하거나 경우의 수는 많다.

누가 받는지 충분히 고려했다면, 이렇게 기본적 에티켓을 무시하는 듯한 결과물을 보여줬을까? 문제는 “일단 하나만 걸려라”라는 심정이다. 이해는 한다. 하지만 결과적으로는 이들부터 1차 탈락이다. 마치 길거리에서 받은 전단처럼 말이다.

2. 서류 요건을 충족하지 못하는 사람

일하면서 익혀도 충분하지 않을까요?

무슨 배짱인지 알 수 없다. 분명 채용 공고에 ‘필수 자격 요건’을 기입하고 이를 가진 이들을 채용한다고 써놨음에도 불구하고, 별로 중요하지 않다는 입장이다. 같이 일하고 싶다는 마음을 가진 이라면, 과연 이러한 무모한 시도를 할지 의구심이 든다.

이들 역시 탈락자로 골라내기 가장 쉬운 타입이다. 조건에 맞는 서류가 없는데 왜 면접 볼 기회를 줘야 하는가. 형평성에 어긋난다. 가차 없이 탈락이다.

3. 서류에 오타가 잔뜩 있는 사람

내용만 전달되면 되지, 형태가 뭐 중요한가요?

여자들이 가장 싫어하는 카톡 대화 상대가 ‘아버지가방에들어가신다’ 스타일이다. 마치 자신이 세종대왕인 것처럼 맞춤법, 띄어쓰기 모두 무시하는 사람들이다. 하지만 오타가 심하면 회사에서도 싫어한다. 회사에서 처음 제출하는 서류가 오타투성이라면? 볼 것도 없다.

※ 맞춤법 검사기를 돌려 본다. 웬만한 오타는 금방 잡아낼 수 있다. 자신의 얼굴 같은 서류를 들이밀기 위해서는 그 정도 세심함이 필요하다.

4. 지원 동기에 논리가 없는 사람

돈 벌기 위해 일하지, 다른 논리가 필요한가요?

맞다. 하지만 돈을 벌기 위해 택한 장소가 해당 직장과 직무여야 하는 이유는 있어야 하지 않을까? 정당한 이유가 없다면, 마찬가지로 꼭 이 일과 이 직장, 이 직무여야만 하는 이유도 없는 것이다. 결국 돈만 벌려고 하는 일이 된다.

이들의 지원서에는 공통점이 있다. 지원 동기에 하나의 주장만 실린 게 아니라, 여러 주장이나 일관성이나 관계, 맥락들이 뒤섞여 있다. 어디서 좋아 보이는 말들을 짜깁기한 뉘앙스다.

면접에서

면접을 보는 이유는 단순히 얼굴을 확인하기 위함이 아니다. 직접 대면하여 갖고 있는 역량의 진위 여부를 판단하기 위함이다. 그래서 면접자의 현재 실력과 향후 성장 가능성을 확인하고 싶어 한다. 그러나 의외로 기본도 되어있지 않은 사람이 있다. 아니, 생각보다 많다.

5. 지각하는 사람

죄송합니다. 차가 좀 막혀서 늦었습니다.

면접 시간과 장소도 제대로 인지하지 못했다는 말이다. 긴 말이 필요한가. 바로 탈락이다. 물론 어디든 불가항력이란 존재한다. 그러나 너무 뻔한 변명이라면, 설사 진실이라 해도 불성실함을 가리지는 못한다.

그래도 면접 기회라도 주고 싶다면, 줘도 된다. 하지만 지각한 사실을 알고도 보통의 면접을 볼 수 있을지는 의문이다. 정중하게 돌려보내고 다음을 기약하는 것이 오히려 더 나을지 모른다.

6. 용모가 단정하지 못한 사람

잘생길 필요 없다. 못생겨도 상관없다. 하지만 용모는 깔끔해야 한다.

여기서 말하는 용모는 ‘얼굴 容, 모양 貌’다. 쉽게 말해 불결하지 않으면 된다. 보는 눈이 사람마다 달라 판단하기 어렵다고? 아니다. 잘 씻고, 머리 깔끔하게 정리하고, 깨끗한 옷을 입고, 반듯한 자세를 유지하면 된다. 여기서 받는 인상은 모든 사람들이 동일할 것이다.

이 조건을 만족시키지 못하는 이들은 둘 중 하나일 것이다. 겉모습에 전혀 관심이 없거나, 있더라도 적절히 드러내지 못한다. 구별하려면 ‘끝’을 보면 된다. 소매 끝, 깃의 끝, 바지 끝. 지저분하다면, 생각 좀 해봐야 한다.

7. 횡설수설하는 사람

(이 말… 저말… 또 다른 말…)

한 이야기를 이끌어가지 못하고, 게속 삼천포로 빠진다. 답을 듣다 보면 질문한 이도 혼란이 올 정도로 복잡하다. 질문 자체를 잊게 만들 수 도 있을 정도다. 이런 사람이 자신의 업무를 논리 정연하게 설명할 수 있을까?

말을 못 하는 게 그대로 부적합하다는 판단으로 이어지는 것은 아니다. 그러나 말을 조리 있게 못 하는 것과, 아무 말이나 쏟아내는 것은 전혀 다른 문제다. 전자는 노력하면 바뀌지만, 후자는 바뀌기 쉽지 않다. 그런 사람과 어떻게 함께 일하겠는가.

8. 수시로 말을 바꾸는 사람

저는 A1라고 생각합니다. (잠시 후) 저는 A1-1라고 생각합니다.

누군가에게 설득되었다면, 자신의 주장이 바뀌었음을 밝혀야 한다. 합의는 그 과정에서 이루어지며, 합의는 이 과정에서 이루어진다. 면접도 마찬가지다. 서로의 생각을 나누는 과정에서 이견이 발생한다면 사실을 확인함과 도시에 의견을 좁혀서 함께 일할 수 있을지를 견준다.

그러나 말을 할 때마다 주장의 내용이 바뀐다면, 무엇이 진짜인지 구별할 수 없어진다. 이를 판단하고 싶다면, 같지만 다른 질문을 해보면 된다. 사람의 역량은 질문의 진위를 얼마나 잘 파악하고, 자신의 일관성을 일관성 있게 밝히는 바에 따라 달라진다.

9. 일을 하는 의미와 가치가 없는 사람

일을 시작할 때부터 도망갈 궁리를 하고 있는 사람과 뭘 믿고 함께 일할 수 있을까요?

일을 시작할 때는 그만의 동기(Motive)를 가지고 있어야 한다. 비록 회사가 시킨 일이지만 그 안에서 나름의 가치와 의미를 발견하여 자신의 것으로 만들려고 노력해야 한다. 그 마음으로부터 좋은 태도가 나오고,  적절한 경험과 과정으로 좋은 결과를 기대할 수 있고, 결론적으로 좋은 실력을 쌓을 수 있기 때문이다.

왜(Why)에 대한 질문을 거의 하지 않고, 대부분 YES라고 하는 사람이라면 의심해봐야 한다. 무조건 시키는 대로 하는 이들이 일을 망치는 경우가 많기 때문이다.

10. 주도적으로 어떤 일을 이끌어 본 적이 없는 사람

앞에서 끌거나, 뒤에서 미는 것보다 중간에 있는 것이 편안하잖아요.

뭔가를 주도적으로 이끌 때 가장 많은 에너지를 낼 수 있다. 그 경험을 바탕으로 자신감을 얻고, 새로운 일에 도전할 에너지를 만들 수 있다. 이것들이 점차 쌓여 실력을 만든다. 하지만 삶을 적극적으로 마주하고 응하지 않는다면 이런 ‘맛’을 모른다. 그 맛을 모르니, 그 맛을 낼 수도 없다.

이들은 뭐든 소극적이고, 답을 피한다. 답을 내는 것에 두려워한다. 하다못해 일상적 질문에도 “아무거나” 식의 답변을 한다. 이들은 결정적 순간에도 답을 하지 않는다. 책임을 지기 싫기 때문이다.

11. 자신이 한 일의 가치를 과신하는 사람

라떼는 말이야.…

일은 과정보다는 결과가 맞다. 하지만 부풀려서 말하는 이들은 조심해야 한다. 성격 자체가 허세로 가득 차 있다. 이들과 함께 하면 시작은 창대하겠지만, 끝은 미약할 것이다.

12. 자신이 한 일의 가치를 평가절하하는 사람

이 정도 가지고… 별거 아닙니다.

겸손해 보일 수도 있다. 하지만 자세히 들여다볼수록 겸손의 표현인지, 자신의 일을 가치를 평가절하하는 건지 쉽지 않다. 그래서 말의 뉘앙스를 잘 읽어봐야 한다.

그가 과거의 일에 대해 ‘수치스럽게 생각하지는 않는지’ 살펴볼 필요가 있다. 혹여 지금의 일도 그렇게 생각한다면, 열심히 하여 좋은 결과를 낼 가능성이 크게 없다.

13. 이전 직장을 부끄럽게 생각하는 사람

전 직장 이야기는… 하지 말아 주세요.

전 여자 친구를 현 여자 친구와 비교하는 짓은 금기다. 판도라의 상자에 가까우니까.  하지만 일은 다르다. 이전 직장에서 어떤 일을 했고, 어떤 성과를 만들어냈으며, 이로 인해 조직의 어느 부분을 담당하게 됐는지 가감 없이 말할 수 있어야 한다. 그런데 과거를 감춘다는 것은 뭔가 켕기는 게 있어서가 아닐까.

면접 시에 이전 직장의 경험을 물어보는 것도 마찬가지 이치다. 그 부끄럽게 생각한다는 ‘이전 직장’이 바로 이 직장이 되어서, 피해가 고스란히 돌아올 수도 있기 때문이다.

수습 과정에서

무사히 입사를 마쳤다. 이제 수습 기간이 되었다. 본격적인 계약 전에 합이 맞는지 맞춰보는 기간이다. 이때 지원자는 면접에서 말했던 자신의 현재, 미래 가치를 적절히 드러내어 정식 계약으로 이어질 수 있도록 노력한다. 하지만 몇몇 지원자는 그 적절함과는 거리가 먼 모습을 모인다.

14. 그저 잘 보이려고만 하는 사람

잘 부탁드립니다.

때로 우리는 일 평가와 사람 평가를 혼용한다. 이 점을 잘 아는 이들은 짧은 시간에 객관적 평가를 할 수 없다는 것을 잘 안다. 그래서, 함께 일하는 사람들에게 ‘잘 보이기’ 위해 노력한다. 그들의 평가가 곧 계약으로 직결되기 때문이다.

그래서 사람이 아니라, 일을 평가하기 위한 만반의 준비를 해야 한다. 수습 기간 동안 어떤 과정과 경험을 함께 나눌 것인지, 이를 어떤 기준으로 리뷰할 것인지 생각해 둬야 한다.

15. 함께 일하는 사람들과 거리를 두는 사람

저는 회사에 일만 하러 왔습니다. 친목을 쌓는 게 아니라요.

틀린 이야기는 아니다. 그러나 회사는 여러 사람이 모인 조직이다. 목적과 목표에 공감을 나누고, 이를 바탕으로 실제 해야 할 일을 조율하는 과정을 거쳐야 한다. 이 과정에서 어느 정도의 친근함은 필수적으로 담보된다.

그러나 이를 과도하게 거부하는 이들이 있다. 스스로 정한 선을 넘지 않기 위해서다. 그러나 그 선으로 인해 일에 방해가 된다면 함께 할 수 없을 것이다.

16. 조직과 대표의 이해가 없는 사람

대표는 대표고, 회사는 회사고, 나는 나잖아요.

대표와 조직, 나를 동일시할 필요는 없다. 오래가지도 못할 주인의식을 고취시킬 필요도 없다. 하지만 이 조직이 어떤 이유 때문에 만들어졌고 어떤 성장을 거쳐 왔으며, 어떤 목표로 나아갈지조차 궁금해하지 않는다면 문제가 있다.

돈을 받고 일하는 조직의 비즈니스에도 관심이 없는데, 자신이 일하는 기준을 어디에 두고 있는지 뻔하다. 이들은 결국 자신이 하고 싶은 대로 할 가능성이 높다.

좋은 인재를 뽑고 싶은 대표님들께

‘(우리 회사에 걸맞은) 좋은 인재’의 기준이 있으신가요? 만약 없다면, 이것부터 만드시는 게 좋습니다. 기왕이면 또렷하게 직무별로 만드는 게 좋습니다.  위에서 설명한 내용과는 별도입니다. 위에서 말씀드린 기준들은 보편적으로 적용  가능한 기준일 뿐입니다.

취업 또는 이직을 하고 싶은 분들께

조금 더 세심하게 준비해 주세요. 이 회사와 왜 함께하고 싶은지, 함께하고 싶은 마음이 진심인지 다시 한번 생각해 주세요. 진심이라면, 정말 함께 하고 싶다는 뉘앙스를 적극적으로 표현해 주세요. 그렇게 준비한다면, 노력은 반드시 드러날 것입니다.

원문: 김영학의 브런치

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동료이고 싶어요. 난 손과 발이 아니라, 눈과 귀가 되려고 한다고요.

수평적 문화를 지향한다는 모 기업은 ‘동료를 모십니다’라는 캐치프레이즈를 들고 채용을 시작했다. 하지만, 막상 내부를 들여다보면 전혀 다른 모습이었다. “과연 동료라면… 이렇게, 이런 모습으로 일을 할까…?”라는 의문이 들 수밖에 없다. 그렇다. 말로만 동료를 뽑는다고 했구나… 후회가 밀려온다.

2년간 수차례의 코칭으로 2번 만에 최근 원하는 곳으로 이직에 성공하고 난 뒤 후일담에서 그는 이야기했다. 동료인 줄 알고 갔지만, 그들이 자신을 동료로 받아주지 않았다고 말이다. 동료보다는 직원으로서 ‘자신들이 하는 일을 떠넘기기에 급급한 것’ 같다고 느낀다고 말이다. 내가 하는 말에 큰 반응을 보이지도 않을뿐더러, 우선 자신들이 하던 것부터 도와달라고(하고 일방적으로 시키는) 하는 중이라나.

그렇다. 아무리 원하는 곳으로 갔다고 해도 겉으로 볼 때는 속을 알 수 없다. 연애할 때, 어떤 사람에 대한 기대치를 갖고 사귀지만, 그 기대치에 어긋나는 전혀 다르거나 기대 이하의 모습을 보면서 실망을 하고, 결국에는 콩깍지가 벗겨지게 된다.

직장도, 회사도 마찬가지다. 둘 사이의 관계 설정에 있어 아무리 같은 말(표현)을 쓴다고 해도 같은 뜻이라고 볼 수 없다. 동료와 직원은 결국 한 끗 차이다. 게다가 리더가 볼 때와 팔로워가 볼 때 절대 같은 의미라고 볼 수 없다.

그래서, 오해를 사지 않기 위해 기업이 먼저 책임지지 못할 말(동료를 모시거나, 동료로서 함께 일하자는 등)을 하지 않거나, 아님 ‘자신들이 정의하는 동료와 그 동료를 위해 우리는 어떤 식으로 함께 협력과 협업을 하고 있는지 소상히 밝혀야 한다.

적어도 레거시들과는 다른 모습을 지향하는 스타트업이라면 우리만의 업무(조직) 문화를 기반으로, 다른 차원의 성과를 만들려고 하거나, 다른 시스템을 구축하려고 한다면 말이다. 사람을 채용할 때부터 감추거나 하지 않고 모든 걸 솔직하게 이야기하되, 대신에 우리가 가진 성장 가능성과 지향점, 일하는 방식의 형성 과정과 연유에 대하여 이야기하는 것이다.

물론 매우 어려운 일이다. 위의 내용을 누구나 이해할 수 있는 수준으로 이야기하는 것도, 그걸 하기 위해 충분한 시간을 들이는 것도 매우 어려운 일이다. 이래도 저래도 어려운 일이다. 하지만, 중요한 일이다. 자신들과 오래도록 함께 일할 수 있는 누군가를 조직 내로 들이는 일인데 아무렇게나 막무가내로 할 수 없는 노릇 아닌가.

그렇다면, 최소한 섣불리 ‘있어 보이는 말’로 지원자를 현혹하지 말자. 절대 오래가지 못한다. 지속할 수도 없다. 우리가 아는 제품, 서비스, 브랜드 중 예전이나 요즘이나 힙하다고 한 것 중에 진짜 주류가 되어 수년 동안 사그라지지 않는 트렌드가 되거나 한 것은 거의 없다.

따라서, 어떤 영역의 업무든 당장의 성과를 위해 ‘무리수’를 두는 일을 하지 않도록 해야 한다. 특히, 리더 그룹에서 단기간의 채용 관련 퍼포먼스를 위해 여럿의 자극적 콘텐츠를 사용하는 것을 허락하거나, 종용한다고 해도 (채용) 실무자 입장에서는 그걸 그대로 받아서는 안된다. 그것이 바로 독이든 성배다.

동료가 되고 싶으면 증명을 하세요: 동료이기 이전, 직원으로 신뢰부터

신입이 아닌 경력직이라면, 새로운 조직에 합류하면 자신이 가진 실력에 대한 증명을 요구받는다. 회사마다 기간의 차이는 있지만, 대게는 대기업은 6개월~1년 이내, 중소 중견은 3~6개월 이내, 스타트업(신사업)은 3개월 이내이다. 여기서 증명은 ‘조직 내 모두가 고대하던 그것(유니콘)’이 아니다. 합류한 이가, 직무의 본질에 대해 파악하여 조직의 일하는 방식을 기반으로 잘 대응하고, 기존 멤버들과 잘 어울리는 것이다. 그야말로 Fit을 맞추고, 맞춰가는 과정에 있는 것이다.

1년 넘게 비즈니스 코칭을 통해 성장의 모멘텀을 발견한 모 스타트업 대표, 사업 성장을 위하여 새롭게 함께 할 직원(혹은 동료)을 채용하려는 대표는 오늘도 낯빛이 어둡다. 원하는 이를 뽑으려고 하니, 그만큼의 연봉+@를 보장해주기 어렵고, 지불 가능한 최대치의 연봉에 맞춰 누군가를 뽑으려고 하니 눈에 차질 않는다. 나름의 타협을 해서 겨우 뽑았지만, 정작 일다운 일은 하지 않고, 자기 멋대로 이거나, 기존 멤버들과 적지 않은 충돌이 예상된다. 자칫 잘 나가던 조직의 와해를 걱정하지 않을 수 없다.

맞다. 조직의 장으로 아무나 조직 안으로 끌어들일 수 없다. 아무리 배가 고파도 길에 떨어진 빵 쪼가리를 먹을 수 없는 것처럼 말이다. (그건 최후의 보루기 때문에 남겨두자.) 그래서, 더더욱 심사숙고가 필요하지만, ‘어떤 기준(혹은 우리만의 기준)’을 갖고 검정해야 할지, 불합격과 합격을 판가름해야 할지 감이 거의 없다. 이걸 만들어본다고 해도 그 자체를 검정하는데 더 많은 시간과 비용이 들어가서 이러지도 저러지도 못하는 상황에 늘 처해있다. 전전긍긍…

조직을 옮기는 이는 절대적으로 ‘미생의 장백기 같은 태도’를 보여서는 안 된다. 미생 속 장백기는 신입이지만 의기양양이다. 뭐든 할 수 있다고 자인한다. 하지만, 정작 (혼자서) 할 수 있는 건 없다. 신입이라서가 아니다. 문제는 뭐든 ‘혼자서 했던 습성’을 버리지 못하면서, 조직 적응(그들 특유의 일하는 방식)을 위한 노력보다는 어떻게 해서든 ‘돋보이려는’ 것에 집중한 탓이다.

혹은 수동적, 미온적 태도도 금물이다. 조직을 옮기고 나서 통상적으로 3~6개월은 수습 기간이다. 그 동안에는 ‘내가 어떤 일을 할 수 있는 사람인지에 대한 실전판’이다. 따라서, 구체적으로 ‘어떤 목표를 정하고 정진하는 것’이 아니라, 그들이 이미 정한 목표를 지원하고, 기존 멤버와 마음을 맞추기 위해 여러 각도로 기꺼이 노력하고 있음을 보여줘야 한다. (딱 그만큼이다.) 물론 직책자(책임자)는 좀 다르다.

물론, 직종, 직무에 따라서는 ‘단기적 퍼포먼스’를 요구하기도 한다. 다만, 그것도 외주를 줄 때 기대하거나 부리는 것처럼 하지 않는다. 만약, 달성 불가능에 가까운 목표를 제시하고, 뒤에서 몽둥이 들고 쫓아오는 모습으로 일을 하는 것이 일상화(일반화)되어 있다고 하면, X 밟았다고 생각해야 한다. 그리고, 피하거나, 같이 피 튀기는 혈전을 벌이면 된다.

반면에 ‘아무것도 일을 안 시키는(직접적으로 요구하지 않는)’ 경우도 있다. 그런 경우에는 ‘내가 알아서, 찾아서, 아는 만큼, 알고 싶은 만큼 하되, 혼자보다는 여럿이서 함께 서서히 유대감과 공감(간) 감을 갖기 위한 시도가 필요하다. 그걸로 결국 신뢰를 쌓아, 그들과 진정으로 융화될 수 있음을 증명해야 한다. 그래야만, 직원이지만, 동료로 인정받으며 일할 수 있다.

난 그냥 직원이고 싶다: 동료는 싫으니까, 적당히 일 줘.

그럴 수 있다. 그렇다면, 아래의 내용에 대해서는 기대하지 말자. 포기하거나 내 인생에서 지우면 쉽다.

• 앞으로 점점 좋은 대우를 받을 수 있다.
• 내 실력의 향상이 마음먹기에 따라 가능하다.
• 나보다 실력이 좋은 이들과 함께 할 수 있다.
• 나중에 내가 원하는 일을 할 수 있는 기회를 가질 수 있다.
• 지금보다 더 나아진 사회적, 경제적 지위를 누릴 수 있다.

이와 유사한 내 인생과 커리어에서 어떤 종류의 ‘성장 관련한 기대’를 스스로 하지 않으면 된다. 이것저것 다 귀찮으면 그냥 안 하면 된다. 안 하는 것도 하나의 선택지가 될 수 있다. 일하고 싶지 않고, 놀고만 싶은데 지금보다 나아진 삶을 기대하는 건 요행밖에 안된다.

만약, 일하지 않고서는 살아갈 수 없는 경제적 심리적 형편이라면, 둘 중에 한 가지 노선을 타야 한다.

1. 열심히 (성장 가능성이 높은) 일을 해서 남들이 따라올 수 없는 단기간의 성장을 결과로써 보여주면 된다. 그럼 그 공적을 거울삼아 편안하게 (내가 하고 싶어 하는 일을 골라서) 살 수 있다. 참고로 주식과 코인 투자도 일 중의 하나이다. 지금은 그런 시대다.
2. 아주 착한데 돈이 많거나 혹은 돈을 정말 많이 벌 가능성이 높은 사람을 주변에 여럿 두면 된다. 그럼 그들과 어울리며 빌어먹으며 살 수 있다. (단, 그들이 당신을 만나줄 충분한 매력이 당신에게 있을 때에 가능하다.)

사실 1의 상황과 2의 상황이 이어질 수 있다. 유유상종이란 말이 괜히 있는 게 아니다.

그러니, 내 영역 안에서 나만이 할 수 있는 영역을 만들어 내 전문성을 키워야 한다.

결국, 직원과 동료에 대한 쌍방의 인식 오류는 ‘이해관계의 오류’에서 나오는 문제다. 이는 서로 간의 기대치를 솔직하게 꺼내놓고 이야기하지 않는 것 때문이다. 물론, 여러 사정상 다 이야기할 수 없다는 것도 안다. 그렇다고 ‘갈등의 요소’를 끌어안고 갈 정도로 친밀한 가족도 아니기 때문에 마냥 덮어둘 수는 없다.

따라서, 리더는 직원(동료)을, 반대로 이제 막 입사한 구성원은 리더와 조직을 각각 현재 가진 입장의 차이를 서로 확인하기 위한 커뮤니케이션을 해야 한다. 결국, 일만 빨리해서 당장의 성과만 쌓으려고 하지 말고, 일을 ‘함께 하기 위한’ 준비 차원에서 ‘관심을 두고 진솔한 대화’를 시도해야 한다. 될 때까지 말이다.

원문: 이직스쿨 김영학의 브런치

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표지이미지 출처: Freepik

기획은 계획과는 다르다

많은 이가 ‘기획’과 ‘계획’의 개념을 헷갈린다. 아니, 명확하게 알고 사용하지 않는다. 그러다 보니 다들 기획을 한다면서 계획을 하는 경우가 많다. 무작정 방향 없이, 주어진 시간 대비 어떤 결과물을 만들어야 한다고 말이다. 어떤 목적하에 연속성 있게 진행하는 것의 의미와 가치를 두지 않는다. ‘주어진 대로, 하라는 대로, 시키는 대로’ 그것들을 완성하는 데만 목을 맨다.

그 결과가 이전과는 다른 어떤 출발선을 만들어 줄지 전혀 생각하지 않는다. 설령 생각한다고 해도 대부분 막연하다. ‘잘되겠지…’라는 반응이 난무한다. 이건 긍정적인 것이 아니다. 이상적이고, 퇴폐적이고, 무책임한 것이다. 막연하게 바라는 것에 대해 열심히 빌면 될 것이라는 기대뿐이다. 물론 노력도 할 것이다. 하지만 금방 쉽게 지친다. 기획이 아닌 계획을 했기 때문이다.

자신을 성장시키기 위한 기획 및 계획을 할 때도 마찬가지다. 대부분 기획보다는 ‘꾸준하게 뭔가 실행할 것’이라는 계획의 프레임을 스스로에게 씌워 의미 없는 루틴을 만든다. 그 루틴은 장기적으로 생각과 행동을 지배하며, 벗어나지 못하는 올가미가 되어 버린다.

‘자기 개발’ 말고 ‘자기 계발’을 해야 한다

개발 아니고, 계발이다. 계발을 위한 기획이 되어야지, 개발을 위한 계획이 되어서는 안 된다. 사람은 제품 또는 서비스와 다르기 때문에, 어떤 의도대로 개발하는 것은 불가능하다. 그럼에도 단기간에 어떤 목표, 또는 결과물을 달성하기 위해 부단히도 애쓴다. 아무 의미 없이 말이다.

그들에게 말하고 싶다. 첫째도, 둘째도, 셋째도 중요한 것은 계발 이후에 변할 내 모습을 충분히 상상해야 한다고 말이다. 이를 바탕으로 실현에 대한 의지도, 목적의식도 갖추어야 한다. 그래야만 도중에 그만두는 불상사에서 벗어날 수 있기 때문이다. 아래 자기 계발 기획을 위한 조건과 과정을 정리했다. 이를 통해 ‘올바른 자기 계발 기획’을 해보기를 바란다.

자기 계발 기획을 위한 조건과 과정

1. 자기 계발 기획은 원하는 미래를 실현하기 위해 해야 할 작업입니다.

자신이 원하는 목적 및 목표를 달성하기 위한 적절한 습관(루틴)이 함께 만들어져야 한다. 그 루틴이 바라는 목표도 달성하게 해주고, 더 나은 목표로 나아가기 위한 힘도 되어주기 때문이다. 하고 싶지 않아도 이미 만들어진 루틴에 의해 달성하려는 구체적 모습을 유지하려는 경지까지 이어진다.

2. 기획할 때는 결과만이 아니라 과정도 함께 기획해야 합니다.

뭐가 됐든 좋은 결과만을 좇는 것이 아니다. 합리적인 과정도 함께 기획(구체적인 계획)되어야 한다. 이는 스스로에게 그만둘 만한 빌미를 제공하지 않기 위함이다. 구체적으로는 이런 빌미가 생길 수 있다.

• 의도치 않게 높은 목표를 좇는다거나
• 목적과 다른 목표를 수립하지 못하거나
• 달성하기 위한 현실적 방법론의 수준을 잘못 책정하거나
• 실현하기 어려운 방법을 고집하거나

그렇기 때문에 시작할 때는 ‘그만두지 않을 명확한 이유’를 기획 및 실행의 과정과 결과 모두에서 찾아야 한다.

3. ‘될 때까지’가 아닌 ‘몸에 익을 때까지’ 하는 것입니다.

당장에 얻을 수 있는 결과가 아니라, 기획 및 실행 과정에 필요한 적절한 루틴을 나에게 안착 및 안정화하는 것이다. 그것을 목표로 삼는 게 더 현실적이다. 결과에 집착하면 결과에 실망해 시도조차 하지 않게 될 수 있으니 말이다.

어떤 자기 계발이든 변화된 생각과 태도를 갖추었는지는 평소의 행동에서 ‘자연스럽게 뿜어져 나오는 것’을 보고 확인할 수 있다. 그래서 반복적으로 몸에 익히게 만드는 것이 좋다. “매너가 사람을 만든다(Manner maketh man)”는 말이 괜히 나온 것이 아니다.

4. 효과적인 것을 지향하고, 그 안에서 효율적인 것을 추구하는 것입니다.

효과적인 것은 목적 지향적인 것이다. 구체적인 단계(목표)의 발전상에 맞춰 목적에 따른 적절한 목표로 일원화하는 것이다. 이를 위해 수시로 측정해 결과를 목적 지향적으로 맞춰가야 한다. 전 단계와 현 단계를 비교해 무엇이 더 나에게 적합한지, 추구하는 기획(방향)에 어떤 방법론이 적합한지를 구분해 보고, 같거나 또 다른 방법으로 시도해보며 스스로를 테스트하는 것이다.

5. 현실적인 계획이 필요합니다.

당장 쉽게 달성하기 어려운 목표를 세우고 자신을 몰아치는 것만이 답은 아니다. 그건 자신에게 좌절감만 남겨줄 수 있으니 지양해야 한다. 현실적 계획으로 인하여, 내가 원하는 성장 방향(목적)에 초점을 맞춰 수시로 계획(단계)의 구체적 실행 과정과 단계별 목표 변경까지도 고려할 수 있어야 한다.

이때 나에게 주는 직접적 미션은 ‘하거나 말거나(Do or Do not)’과 같은 속성으로 분류한다. 단, 이들을 정할 때는 상호 보완적 속성을 가진 관계여야 한다. 만들게 될 루틴은 ‘제거 후 대체’로 전환되어야 하기 때문이다. 예를 들어 다이어트를 위한 루틴을 기획한다고 보면 ‘먹거리’를 기준으로 Do not을 ‘밀가루 끊기’만을 두지 말고 이를 대체할 만한 ‘Do’, 즉 ‘배고플 때는 건강한 간식 섭취’ 등으로 대체하는 것을 말한다.

6. 분석과 피드백을 통해 건전한 변화와 발전을 추구합니다.

최적의 효과와 최대의 효율을 위해 목적에 적합한 목표, 목표 달성을 위한 방법론의 분석이 필요하다. 필요해 보이는 여러 데이터를 늘 기록하고, 해당 데이터를 취합해 분석 결과를 도출하고, 그 결과를 다시 또 실행 과정에 집어넣어 향후 목적(방향)과 목표 및 세부 목표(단계 및 루틴)를 점검하는 데 활용한다.

7. 평가하는 것이 아니라, 측정하는 것입니다.

자기 계발에서 평가는 독이 될 수 있으니 주의해야 한다. 섣불리 남과 나를 비교하는데, 나보다 못한 이와 비교하며 우월감만을 좇는 이가 몇이나 될까 말이다. 따라서 평가보다는 측정의 관점으로 접근해야 한다. 데이터를 쌓고 싶다면 내 변화의 추이를 기록해 이를 바탕으로 부족한 부분을 메우거나, 더욱 강화하기 위한 또 다른 방법을 강구하는 데 사용해야 한다.

8. 목적과 목표의 균형과 유연성을 갖추어야 합니다.

목표가 변하면, 목적의 변화도 가능하다. 반대로, 목적의 변화는 목표의 변화를 가져올 수 있다. 이 둘의 상관관계는 어떤 분야든 마찬가지다. 자신의 현재 상태를 기준으로 발전한 모습이 곧 나의 목적 및 목표가 된다. 이를 위해, 바라는 모습과 현재 모습의 차이를 꾸준히 점검하고, 변화를 적용하기 위한 유연성도 함께 갖추어 나갈 수 있도록 노력해야 한다.

9. 기획은 설득이 반 이상입니다.

자기 계발 기획을 하는 이유는 설득을 위함이다. 나도 남도 모두 그 대상이 될 수 있다. 대부분 스스로는 설득할 필요가 없다고 생각하지만 오산이다. 어떤 일을 할 때, 가장 먼저 나부터 설득해야 한다. 작은 습관 바꾸는 것도 어려운 이유는 나에게 ‘여지’를 주기 때문이다. 그 여지조차 남기지 않기 위해 제대로 된 설득을 위한 기획이 필요하다.

10. 공감이 필요합니다. 공감을 끌어모아야 합니다.

설득으로는 부족할 수 있다. 우리는 의지박약의 평범한 인간이기 때문이다. 기획 및 실행 단계에서 주변 또는 다수에게 공표해야 한다. 그들의 공감을 모아 험난한 길을 헤쳐가기 위한 도움을 구해야 한다. 스스로가 바라는 성장을 타인에게 알려, 성장 과정을 함께 밟아나가는 것으로부터 ‘지속하려는 마음’을 더욱 굳건히 갖게 하는 것이다.

11. 기획이 끝나면, 꼭 문서로 만들어야 합니다.

기획은 기획(생각의 영역)만으로는 좋은 기획이 될 수 없다. 꼭 글로 옮겨봐야 한다. 만약, 기획이 완성되었다고 스스로 깨닫고 싶다면, ‘기획서’를 써보기를 권한다. 본 자기 계발 기획의 목적, 목표, 성과, 기대 효과, 과정 및 단계, 후속 조치 등의 요소를 활용해 문서화하면 기획다운 기획을 할 수 있을 것이다. 단 문서만으로 그치지 않도록 ‘○○서약서’ 같은 형태로 발전시켜도 좋다. 공식화된 ‘문서’의 형태로, 꼭 지키겠다는 암시를 스스로에게 주기 위함이다.

이래도 안 되면…

• 간절함 부족이다.
• 또는 원하는 결과를 얻을 때쯤에 그만뒀을 가능성이 높다.
• 혹은 목적과 목표의 연계 및 연속성이 부족했을 수도 있다. 목표 달성 과정에 필요한 세부 목표가 모두 루틴으로 넘어가질 않아, 잠재의식 속에 자리 잡지 못했다는 것이다.
• 아니면 타인보다 뛰어나다는 감정으로 충동적으로 시작했거나 말이다.

어쨌든 대부분 내 탓이다. 남 탓이 아니다. 스스로부터 다시 되돌아봐야 한다. 어쭙잖은 반성 말고, 진짜 제대로 된 과정과 결과 분석이 담긴 자체 피드백 말이다. 이를 해내지 못하면 늘 제자리다. 수학은 집합만, 영어는 ‘헬로우’만 하는 꼴이 된다.

단순히 머릿속으로만 구상하는 기획에서 머무르지 않고, 실행까지 이어질 수 있도록 해야 한다. 그리고 수시로 기획해야 한다. 기획을 계획으로 만들어 따르려고만 하지 말고 말이다. 앞뒤 꽉 막힌 결정을 나 스스로에게 벌처럼 내릴 필요는 없다.

앞으로는 능력주의 세상이다. 자신의 능력이 얼마나 되는지 적극적으로 드러내고 표현하지 않으면 실제로 뒤처지던지, 아니면 뒤처져 보인다. 그래서 능력, 스스로 강력해지고 싶은 부분을 꾸준히 개선하고 발전시키라고 하는 것이다. 남과의 비교 우위가 아니다. 스스로가 생존하기 위함이다. 아무 노력도 하지 않으면 생각지도 못한 이들에게 짓밟힐 수 있다.

원문: 이직스쿨 김영학의 브런치

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우리는 이직에 실패했다고 착각한다

우리가 생각하는 실패한 이직

• 연봉이 동일하거나, 하락했다.
• 생각보다 연봉을 높여 받지 못했다.
• 원하는 사람과 일을 못 하게 됐다.
• 괜찮은 리더라고 생각했는데 착각이었다.
• 나를 보호해 줄 내부의 누군가가 실제로 해주지 않았다.
• 사업 방향 전환 등으로 생각했던 일을 못 하게 되었다.

이런 예시는 ‘실패의 축’에도 들지 못한다. 누구나 위와 같은 (작은) 실패는 이미 겪기 때문이다. 실패는 적어도 누군가에게 이야기해서 “어떡해…”라는 반응이 나와야 그게 진짜 실패다. 도저히 복구할 수 없는 어떤 잘못된 선택 혹은 결정 등을 지칭하는 대명사 같은 말이 아니다. 뜻대로 안 되면, 원하는 목표를 달성하지 못하면 모두 실패가 아니다.

예를 들어 1) 사업을 하다 망해서 수억의 빚을 지거나, 2) 회사에 큰 손해를 끼치는 일을 해서 해고도 모자라 해당 업계에 소문이 다 퍼져 회생할 수 없거나, 3) 너무나 빠르게 올라간 나머지 더 이상 오를 자리가 없어 지금의 자리를 대체할 만한 또 다른 자리를 못 찾아 막막하거나 말이다. 참고로 위의 세 종류와 유사한, 다소 깝깝한 실패를 모두 겪었다. 그래도 잘 산다. 그럼 적어도 실패한 인생은 아니지 않은가.

누구가 겪을 수 있는 일반적 실패라면 낙담하지 말자. 한숨 한번 푹 쉬고, 지금 하는 일에 매진하자. 나뿐 아니라, 위와 같은 실패 같은 시행착오의 경험은 누구나 대부분 한다. 그것으로라도 위안할 필요가 있다.

이전으로 충분히 되돌릴 수 있다면, 이전 상황 및 상태로 원상복구가 가능하다면, 실패보다는 시행착오라고 봐야 한다. 결국, 자신이 원하는 바를 위해 어쩔 수 없이 넘어야 하는 산 또는 일시적인 후퇴라는 뜻이다. 그러니 가뿐하게 넘어주고, 다음을 위해 기꺼이 물러나 주는 것이다. 실패처럼 보여도 얼마든지 돌파구는 있다.

• 회사 또는 부서를 다른 곳으로 옮기면 된다. 이것이 좌절된다면,
• 지금의 자리에서 또 다른 가치를 만들면 된다.
• 그 가치는 다음 행선지로 가는 선택에서 협상의 우위를 점할 수 있는 상태에 가기 위한 노력이다.

예를 들어, 자신의 실력을 확실히 뽐낼 수 있거나, 누구나 인정할만한 ‘나만의 무기’를 보여주고 증명할 수 있는 것을 뜻한다. 이를 통해 얼마든지 지금보다 성장한 모습을 내/외적으로 갖추고, 갖출 만한 가능성이 높다는 것을 보여주는 것이다. 그것도 긍정적 성격에 낙천주의자여서 좋지 않은 기억을 쉽게 잊거나, 어려움 속에서도 희망을 찾을 수 있는 단단한 자존감과 자신감을 가진 이들이나 가능하다.

평범한 우리 같은 이에게는 ‘그 선택을 하게 된 경위’에 대해 자세히 살펴보라고 한다. 거기서부터 진짜 ‘반성’이 시작되고, 이로 인해 다음에 같은 실수를 하지 않게 될 수 있다. 실수의 원흉은 대부분 ‘무지와 착각’에서 왔다는 것을 깨닫게 된다. 그 과정에서 또 하나 깨닫는다. 진짜 실패는 따로 있다는 것을 말이다. 그럼 아직은 확실한 실패를 하지 않았다는 것을 알 수 있게 된다.

진짜 실패한 이직의 5가지 경우

성공한 이직은 ‘스스로 가진 확신이 얼마나 되는 선택’이었는지, 그 확신을 현실로 얼마나 구현할 수 있는지에 달려있다. 따라서 어떤 선택이 성공으로 이끄는 지름길이 될 수는 있지만, 선택 이후에도 선택 이전과 같거나 그 이상의 노력이 계속되어야 진짜 성공이 될 수 있다.

반대로 실패한 이직은 스스로가 가진 확신보다는 타인과 환경이 주는 것에 과하게 혹하거나, 이번이 아니면 다시는 찾아오지 않을 절호의 기회라고 생각할 때 더욱 많이 발생한다. 그 기회를 잘 살려 해당 선택이 옳았음을 증명하기보다는 선택만으로 충분하다고 해결되었다고 안심하기 때문이다.

1. 커리어 상 목적 및 목표 없이 연봉, 처우만을 기준으로 하는 이직

가장 일반적인 이직이다. 무언가 이직을 해야 하는 타이밍이라고 생각하고, 말 그대로 그냥 이직하는 것이다. 더 좋은 연봉, 처우 등을 제공 주겠다는 곳이 마침 나타나는 행운이 찾아온 것이다. 그걸로 일종의 Job Jump up을 감행한다.

이때 일은 거의 그대로고 연봉만 높아졌을 경우에는 당장의 큰 문제가 되지 않는다. 일종의 ‘회사의 아우라-상향평준화’가 작용했기 때문이다. 하지만, 일도 (크게) 바뀌고 연봉도 높아졌을 경우에는 문제가 생긴다. 생각했던 바와 전혀 다른 일을 하게 될 가능성이 높고, 넓어진 책임 영역에 따라 해야 하는 업무도 다양해지면서 원치 않는 커리어를 걷게 될 수도 있다.

2. 현재 다니는 회사에서 벗어나기 위한 이직

벗어나고 싶은 이유는 제각각이다. 사람, 하는 일, 모든 것이 싫어진 것이다. 그래서 또 다른 직장을 찾아간다. 기왕이면 더 좋은 연봉을 줄 수 있는 곳이었으면 좋고, 현재까지의 경력을 살릴 수 있으면 충분하다. 일했던 영역과 조금 달라도 괜찮다고 한다. 그냥 ‘여기만 아니면 된다’고 한다.

하지만 그로 인해 더욱 다양한 예기치 못한 유혹에 자연스럽게 노출될 수 있다. 갑작스럽게 일해 본 적이 없던 시장 및 업계에서 일을 하거나, 뜻하지 않게 창업의 길을 걷기도 한다. 문제는 그 선택의 후폭풍에 모든 리스크를 감당해야 한다. 운이 좋아 ‘천직’을 만난다면 좋겠지만, 그러기 위해서는 ‘천운’을 타고나야 한다. 자신의 운을 시험해보고 싶다면, 해도 된다. 이런 경로는 어디까지나 실력보다는 운을 테스트하는 것이다. 그것도 자신의 운명을 걸고 말이다.

3. 업황, 전망 등을 고려하지 않고 하는 이직

이직을 할 때 내가 어디로 가는지에 대한 인식이 오로지 직장 또는 그 속의 내 자리에만 초점이 맞춰져 있다. 그래서 정말 중요한 것을 놓치고 만다. 업황이 좋아야 내가 속한 조직이 성장할 가능성이 높아질 수 있음을 고려해 그 속의 적절한 자기 자리를 찾는데 그러질 못한다.

업계는 하나 혹은 여러 시장을 담거나 다각도로 연결되어 있다. 해당 네트워크를 타고 계속 움직일 수 있다. 하나 혹은 서너 가지 직무를 통해 관련 업계 모두를 정복하는 커리어를 걷는 이들도 있는 것을 보면 쉽게 알 수 있다. 이때 ‘업황’이라는 것을 고려해야 한다. 회사 그리고 그 속의 구성원은 시장의 성장에 제약을 받기 때문이다. 당연한 일이다. 능력 있는 부모가 유복한 환경을 만들어 좋은 아이를 길러내듯이, 성장 가능성이 높은 시장일수록 그 성장에 대한 수혜를 조직도 개인도 모두 받게 되어있다.

4. 매너리즘에 빠지고 싶지 않겠다는 이유로 하는 이직

예전에는 3, 7, 11년 혹은, 요즘에는 2, 5, 8년 등 이직하는 데 적절한 ‘남들이 이야기하는 평균’에 맞춰 마치 옮기지 않으면 안 된다는 이들이 있다. 그들의 말하는 이유는 대체로 비슷한 뉘앙스다. 바로 ‘매너리즘’이다. 그럼 그걸 느끼지 못하는 이들은 둔감한 것인가.

매너리즘은 기간에 관계없이 온다. 경우에 따라 싫증이 빨리 날 수도 있고, 아닐 수도 있는 것이다. 그냥 온 것 같으면, 왔으면 다짜고짜 옮기려는 선택을 하기보다는, 스스로 왜 매너리즘이 왔다고 보는지에 대해 분석을 해봐야 한다. 하지만, 우리는 그런 접근보다는 빨리 이 상황을 벗어나려는 움직임을 더 많이 보인다. 그걸로 문제가 해결되지도 않음에도 불구하고, 그냥 ‘벗어나고만’ 싶어 한다. 그렇게 더욱 문제를 최악으로 몰고 간다.

5. 주변의 여러 ‘꼬드김’에 넘어가 하는 이직

좋은 기회가 찾아왔다고, 운명처럼 그 기회가 자신에게 왔다고 착각하는 것이다. 그런데, 그 기회를 주변에 있는 사람이 나에게 제시했다고 한다. 과연 그럴까. 전혀 아니다. 사회는 그런 좋은 곳이 아니기 때문이다. 그들의 꼬드김에는 뭔가 꿍꿍이가 늘 있고, 그걸 역이용할 수 없다면 잡지 않아야 하는데 그러질 못한다.

꼬드김의 달콤함 뒤에는 늘 씁쓸함이 있다. 뜻하지 않게 무리를 해야 하거나, 원하지 않는 일을 하면서 전혀 기대하지 않았던 길을 걸어야 할 수도 있다. 경험이 많지 않기 때문에, 당연히 그걸 알아보는 눈도 충분하지 않다. 안타깝게도 주변에 물어보는 습관조차 없다면, 최악을 경험하게 될 수도 있다. 누군가 나를 끌어주는 줄 알고 믿고 갔지만, 가자마자 뒤통수를 맞는 일이 허다하다. 문제는 그 위치는 금세 바꿀 수 있지만, 그렇게 얻은 배신감은 생각보다 오래간다. 그 경험을 잊거나 지우기 위해 많은 시간과 에너지를 소모해야 한다.

이직은 선택에 불과하지만, 스스로 증명해야 하는 것

‘어떤 선택만으로도 좋은 결과’를 갖고 오는 것은 대부분 ‘운에 의한 것’이다. 반복하지 못하고, 연속성을 띄지 못한다. 그럼 다음에 다시 재현할 수 없으니, 진짜 성공이라고 볼 수 없다. 우리는 성공에 초점을 맞추기 이전에, 실패 혹은 실패를 만드는 원인이 무엇인지를 확실히 파악해 사전에 확실히 차단할 필요가 있다.

이직도 마찬가지다. 이직을 하는 이유(원인)가 무엇이고, 그것이 얼마나 내가 그리는 커리어(목적-방향에 따른 연속성, 지속성 등)에 입각한 선택이었는가에 따라, 내 의지가 얼마나 반영되고, 선택 이후에도 그 일관성을 유지하려는 모습 속에 에너지가 다르다. 그걸 확실히 갖고 선택하고 출발하면, 당연히 성공 가능성은 늘어나고, 실패 가능성은 점차 줄어든다.

이직을 하는 것은 내 커리어의 실패 가능성을 줄이고, 반대로 원하는 지속 가능성(성장성)을 높게 갖기 위함이다. 또한 내가 제어 및 관리 가능한 성공의 길로 나를 인도하기 위한 첫 단추일 뿐이다. 그 선택으로 모든 게 해결되었다고 생각하면 가장 큰 오산이다.

예를 들어 운 좋게 거대한 기업으로 가게 된다고 해서 끝이 아니다. 그곳에서 그들의 룰에 따라 생존을 위한 새로운 게임이 시작된 것이다. 이전과는 다른 룰이 적용되기 때문에 적응을 통한 생존과 성장의 게임은 새롭게 시작된 것이다. 도리어 리스크는 몇 배로 커진지도 모른다. 그냥 또 다른 시작일 뿐이다. 그걸 이어가는 힘은 순간의 선택에서 오는 게 아니라, 그 선택이 옳았음을 입증하려는 평소의 노력이다.

이직에 충동적이지 않고, 신중에 신중을 기해야 하는 이유는 1) ‘어차피 내가 해야 하는 일을 결정하는 일’이고, 그걸로 2) ‘점차 내가 원하는 선택을 할 수 있는 힘을 기르는 첫 단추를 꿰는 일’이기 때문이다. 또한 표면적으로 3) ‘전보다 내가 나아졌다는 것을 확인할 수 있는 좋은 기회’이기도 하다.

여러모로 고려해야 할 것이 많지만 무엇보다 ‘충동적’으로 결정하지 않도록 조심해야 한다. 위의 다섯 가지 경우 모두 ‘충동적인 결정’에서부터 모든 문제가 발생되었다고 볼 수 있다. 간단하지만 의외로 우리는 중요한 결정을 근거 없는 자신감, 혹은 뜻 모를 접근으로 스스로 운명의 장난 같은 선택을 하며 스스로를 망가뜨린다. 무엇보다 조심해야 할 것이 ‘이직’이다.

원문: 이직스쿨 김영학의 브런치

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연봉 협상을 위해서는 개인의 업무 성과를 타인이 명확하게 이해할 수 있도록 설명할 수 있어야 하지만 많은 이가 협상 테이블에서 통보를 당한다. 표면상 이유는 상사에게 기가 눌리기 때문이다. 그러나 진짜 이유는 따로 있다. ‘성과에 대한 오해와 편견, 그로 인해 자리 잡은 일에 대한 잘못된 태도’가 협상이 아닌 통보받는 상황을 만든다. 이걸 바로 잡으면 ‘협상의 여지’를 가질 수 있다.

연봉을 ‘협상’해본 적 있어요?

연봉 협상, 말만 하지 실상은 전혀 아니다. 회사에서 정해진 일정한 임금 테이블이 있고, 그 테이블대로 움직인다. 대리 ○○년 차 혹은 과장 ○○년 차에 따라 호봉이 올라가면 그에 맞춰 약간의 상승을 기대할 수 있다. 전년 대비 올해의 성과를 따져보거나 혹은 내년도 성장세를 반영하기도 한다. 엄밀히 말하면 상승 폭이 정해져 있는 것이다. 회사마다 조금씩은 다르지만 본질은 크게 다르지 않다. 연봉 협상이라고 부르고, 통보라고 읽는다. 그런데 그럴 수밖에 없다.

첫째, 개인이 회사를 상대로 어떤 요구를 강력하게 하는 것 자체가 실례라고 생각하는 문화가 저변에 깔려있다. 그것도 매우 오래전부터 말이다. 심지어 그걸 반항 또는 역린이라고 이해하는 경우도 많다. 리더가 정한 룰에 맞춰야만 조직원의 지위를 유지할 수 있다고 보는 것이다. 그게 아니면, 같은 팀(편)이라고 보지 않는다. 마치 조폭들처럼 말이다.

둘째, 윗사람을 섬겨야 하고, 그 윗사람이 이끄는 조직을 위해 희생과 헌신 등이 당연한 것처럼 받아들인다. 분명 자신을 위해 일을 하는 것이 최우선시되어야 한다. 하지만 실제 일을 하는 현장에서는 철저히 ‘나’는 배제된다. 어느덧 내가 모시는 상사와 조직을 위해 일한다. 내가 모셨던 선배들이 일은 그렇게 하는 것이라 가르쳐줬으니 나 또한 내 후배들에게 대물림한다. 오래전부터 그래 왔으니 이를 쉽게 거부할 수 없다. 울며 겨자 먹기로 따를 수밖에 없는 것이다.

셋째, 그보다 더 좋은 대안을 제시할 수 있어야 하는데 충분한 경험과 그에 따른 학습을 하지 못한 이들에게는 그림의 떡 같은 것이다. 무엇이 잘못된 것인지 알 수 있으면 되는데, 그럴 수가 없다. 그럴만한 눈도 없고, 그게 잘못된 것인지 이야기해주는 주변인도 없다. 그야말로 진퇴양난이다(이게 어디 연봉협상뿐이겠는가…라는 생각뿐이다).

협상은 ‘대등한’ 관계에서 이루어지는 것이다. 고용주(主)와 피고용인(人), 개인과 조직이 관계를 맺고 유지하는 과정에서 보편화되고, 일반화된 ‘갑을 관계’가 협상을 주저하게 만드는 것이다. 내 입장에서 협상 무드로 이끌 수 있는 카드가 필요하다. 일시적으로 ‘대등한 관계는 아니지만 대등한 분위기’라도 조성할 수 있도록 말이다. 그걸 위해 우리가 정확하게 알아야 할 것이 ‘(개인의) 성과’이다.

• 나는 얼마나 성과를 만들어냈는가.
• 과거(작년)에 비해, 얼마나 나, 조직, 우리 비즈니스를 나아지게 했는가.
• 이를 어떤 단어와 표현을 빌어 설득력 있게 이야기할 수 있는가.
• 실제 그게 얼마나 우리와 거래를 하는 고객과의 비즈니스에 어떤 영향을 주었는가.
• 그걸 나 스스로 얼마나 의도했으며, 주도했는가.

위의 질문에 상대방을 이해 및 설득할 수 있을 만한 자료와 이를 뒷받침해주는 말을 자신 있게 할 수 있는 내가 필요하다. 우리는 이걸 평소에 잘 준비하고, 갈고닦아야 하고, 그걸로 내 연봉을 높이고, 더 나아가 커리어의 성장과 지속 가능성을 조금씩 만들어가는 것이다.

우리는 평소에 일만 하느라, ‘나의 성과’를 들여다보지 못한다. 연봉을 협상할 때는 ‘성과를 들이대’야 한다. 단 성과는 명명백백하게 나타나지 않는다. 조직마다, 조직이 일을 하는 방식에 따라, 차이는 있다. 확실한 것은,

• 조직이 매긴 성과 체계는 개인에게 특화되어 있거나, 맞춰져 있지 않다는 것이다. 조직이 개인들을 줄 세우기 쉽게 만들어져 있는 경우가 대다수다.
• 아무리 정해진 절차대로, 경험이 많은 이가 팀 또는 개인 단위의 MBO, OKR, KPI를 뽑는다고 해도, 한 달도 못 가서 무용지물이 된다.
• 시장과 고객의 변화가 빠르기도 하고,
• 해마다 선정 과정 및 방법을 최신화해야 하는데 그러질 못한다. 그러다 보니 성과를 측정하고 평가하는 행위에 그치는 경우가 많다.
• KPI는 KPI대로 일을 하고, 회사와 개인에게 매우 중요한 일도 함께 한다. 정작 연봉 협상에 필요한 개인 입장의 준비는 꿈과 같은 일이 될 수밖에 없다.

나의 성과를 확인하고 관리할 수 있는 방법론

1. 나의 직무상 책임과 역할을 스스로 재-정의할 수 있어야 한다.

모든 직무는 개인이 맡고, 직무에 따라 정해진 책임과 역할(R&R)이 직무기술서(Job Description)에 있다. 어떤 양식이든 관계없다. 거기에 나와 있는 책임과 역할이 어떤 내용으로 기술되어 있는지 살펴봐야 한다. 이 부분이 혹시 현재 하는 여러 업무와 큰 연관성이 보이지 않는다고 하면, 이 부분부터 바로 잡아야 한다. 그럼, 책임 범주 속 주요 역할(업무)이 새롭게 만들어진다. 그리고 이를 실제 나의 업무에 반영해 운영하고 그 증거를 함께 남겨야 한다.

2. 주요 업무(역할) 중 조직 기준의 중요 업무를 분류해 과정과 결과를 빠짐없이 기록한다.

이른바 프로젝트 매니저라고 보면 된다. 어떤 업무를 하나의 프로젝트라고 하고, 그 프로젝트의 시작부터 중간 과정, 그 마무리가 어떻게 되었는지를 살피자. ‘연대기 순으로 정렬’하는 것만이 아니라, 구체적인 내용도 함께 기록할 수 있도록 하는 것이다. 반복되는 업무는 기간에 맞춰 분류할 수 있고, 몇 회나 진행했고, 그때마다 과정상 투입되는 여러 자원의 효율적 배치 및 배분 등 어떤 부분을 중점적으로 개선했고, 조직의 어떤 부분에 영향을 주었는지 정리하는 것이다.

예를 들어 에이전시의 마케터라고 한다면, 전년도에 비해 올해는 실제 유치한 캠페인이 ○○개이고, 금액으로 환산하면 ○○○원이며, 이때 투여된 리소스(투입된 인력, 전과 달라진 기획 등)가 작년과 다르게 어떤 부분이 추가 및 개선되었다고 말할 수 있는지를 이야기하는 것이다. 또 다른 예로 지원 성격 직무라고 한다면, 전년도 대비 실제 추가된 업무상의 루틴이 무엇이고 업무상 누가 어떤 식으로 주도했는지, 그 결과 얻게 된 효과, 진행 중에 발견하게 된 새로운 프로세스 등이 있다면 그걸 비교해 이야기할 수 있어야 한다.

3. 업무상 ‘목적, 목표, 성과, 성취’를 위주로 정리하고, 필요에 따라서 ‘프로세스’를 정리/정렬한다.

회사에서 하는 어떤 일이든 위의 요소에 의해 기획 및 계획되기 때문이다. 단, 처음 시작할 때와 실제 그 일을 마무리 지을 때가 다를 수 있기 때문에, 그 Gap이 얼마나 났고, 그 원인이 무엇이었는지도 함께 이야기할 수 있어야 한다. 그야말로, 업무를 내 관점에서 철두철미하게 관리하는 것이다.

4. 매회 특정 업무를 혼자 또는 함께 실행할 때마다 관리해야 하는 영역을 꾸준히 기록/관리한다.

여기서 단순 반복 업무는 제외한다. 이를 위해서는 내 업무상의 PM(PO)은 내 상사가 아니라 ‘나’라고 생각해야 한다. 남의 일을 내가 대신해주거나, 누군가에게 소속되어 있다는 접근은 성과 관리의 영역을 오히려 과소하게 한다. 실제 나의 성과라고 이야기해야 하는 부분을 관리 소홀로 못할 수 있기 때문에 조심해야 한다.

5. 정리된 업무상 성과 및 업적을 우리 비즈니스와 연계해 어떤 부분에 직간접적 효과를 냈는지 합리적으로 표현할 수 있어야 한다.

내가 하는 직무상의 책임과 역할이 차지하는 비중을 전년도 대비 혹은 조직 성장에 대비해 다각도로 표현하기 위한 여러 노력이 뒤따라야 한다. 다이어그램을 포함한 타인을 이해시킬 수 있는 여러 자료를 만들어보고, 충분한 개연성(비즈니스에 만들어 낸 효과)이 있는지를 살펴봐야 한다.

위와 같이 평소에 관리하는 연습이 몸에 배고, 꾸준히 특정 기록물로 관리가 되면 연봉을 협상할 수 있다. 협상 시기 또는 내 차례가 찾아오면, 테이블에 앉기 전에 협상을 하게 될 당사자에게 평소 관리하는 파일을 건네주는 것이다. 여기에 특정 기간에 해당하는 나의 성과를 요약한 내용을 함께 첨부하면 그걸로 끝이다. 더욱 강하게 나가려 한다면, 내가 원하는 연봉 상승의 협상 불가한 마지노선(“min ○○% 상승을 요구합니다”)도 함께 제시하는 것이다. 그럼 실제 협상이 시작될 수 있다. 협상의 무드가 만들어졌기 때문이다.

성과를 평소 ‘스스로 관리’해 연봉도 커리어도 주도적으로

지금 이 시기에 이 글을 쓰는 이유는, ‘성과는 평소에 관리하는 것’이라는 메시지를 전하고 싶기 때문이다. 누구도 자신의 성과를 평소에 관리하지 않는다. 이유는 많다. 1) 당장에 닥친 일을 해내야 하거나, 2) 다음에 해야 하는 일을 준비 및 대비를 해야 하거나, 3) 해봤자 달라지는 게 없다거나, 4) 조직 혹은 윗사람이 알아서 해준다는 등의 갖가지 이유로 말이다.

이런 이유를 대는 이들은 자신의 커리어를 위해 현재의 일을 하지 않는다. 내가 아닌 남을 위해 하는 일은 오래가기 어렵다. 결국에 내 일 대한 목숨(생명)이 남에게 달려 있다고 생각하니, 굳이 열심히 해야 하는 이유도, 최선을 다할 필요도 없다. 정말 필요한 만큼 하는 것이고, 그 필요를 요구하는 누군가의 요구에 적절히 대응만 하면 된다.

혹은 성과평가 시즌이 찾아와, ‘바짝 일을 해서 부족한 성과를 채운다’는 접근으로 일을 할 것이다. 현실적으로 불가능하다(그런데 그 어려운 것을 대부분 해낸다). 만약 실제로 쉽게 채울 수 있는 성과면 목표치를 미리 거의 채우고, 잠시 쉬거나 놀면서 늘어지다가, 평가 시즌에 가까워서 나머지를 채우면 된다. 말이 쉽지 실제로는 거의 이루어지지 않는다.

위와 같은 태도로 일할 바에는, 평소의 성과를 잘 관리하면서 일을 하라고 권한다. 자신이 어떤 일을 왜 하고, 그게 나 또는 조직에게는 각각 어떤 의미를 갖는지 수시로 살피면서 말이다. 일을 하는 이유도, 그 이유를 지속적으로 ‘다르게 갖기 위해’ 평소의 성과를 관리하는 것이다. 내가 일을 하는 이유가 남에게 이야기하기 편한 겉치레가 되지 않도록 ‘내가 관리’하는 것이다. 그 생각과 태도가 결국 ‘성장하는 커리어‘를 만들 수 있게 한다.

일이 재밌으려면, 일 속의 재미를 찾아야 하고, 찾을 수 있어야 한다. 그중에 가장 쉬운 것이 연봉이다. 평소의 아주 간단한 노력이 내 연봉을 높이는데 아주 유효한 역할을 한다면, 그걸로 일의 재미는 올라간다. 또한, 위의 노력은 연봉뿐 아니라, 실력 향상에도 도움이 된다. 내 나름대로 일을 잘 마무리 지을 수 있는 ‘간편한 의식’이 내 업무를 객관화해 연봉 협상도 준비하고, 내 실력이 얼마나 늘었는지 확인할 수 있기 때문이다.

원문: 이직스쿨 김영학의 브런치

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린의 본질은 속도보다는 방향이다

린에 대해 오해 한 가지는 바로 ‘속도 중심적 해석’이다. 무조건 ‘빨라야 한다’고 말한다. 어제보다 오늘, 오늘보다 내일 ‘빠르게’ 되지 않는다면, 그건 린이 아니라고까지 한다. 과연 실제로 린이 그런 뜻으로 만든 것이 맞을까.

사전 속 린은 ‘기대다, 기울어지다, 숙이다’ 한쪽으로 치우쳐져 있음을 의미한다. 또는 군살 없다는 의미로도 사용한다. 업무에 린은 본래 ‘린 스타트업’의 줄임말로 아이디어를 바탕으로 빠르게 제품을 만든 다음 고객의 반응 등을 분석해 제품을 개선하는 방식을 지칭한다. 여기서 핵심은 ‘고객의 반응 등을 분석한다’는 것에 있다. 따라서 여기서의 린 은 고객에게 기울어져 있음을 시사한다.

정리하면 ‘(목표한) 고객의 반응’을 통해 우리 제품 및 서비스가 시장에 정식으로 출시할 만한 가치가 있는 것인지 우리 스스로 평가해보는 것이다. 하지만 이를 실제 ‘린 스타트업 프로세스’에 포함해 전개하는 이들을 거의 본 적이 없다. 게다가 아이디어를 탐구하고 실제 MVP로 만드는 과정에서도 충분히 러프하게나마 검증할 수 있는데, 이 작업을 거의 하지 않는다. 대부분 리더 등의 창조주에 의해 실질적 모습이 결정된다. 그게 무슨 린인가.

실제로 이런 과정의 생략으로 소위 ‘망하는 스타트업’을 많이 봤다. 자신의 의지와 열정만 갖고, 업에 뛰어들었다가 수천에서 수억의 개발비를 쏟아부었음에도 ‘예쁜 쓰레기’를 만든 것이다.

단순히 무언가를 만들고 완성하는 것에 초점을 맞췄다면 큰 문제가 아니다. 하지만 비즈니스의 목적을 띠고 만들었으면, 적어도 ‘누가 우리에게 기꺼이 돈을 내고 계속해서 사줄 것인가’를 위한 치열한 검증을 개발 과정 전 단계에 포함해야 하지만 대부분 그렇게 일하지 않는다. 여전히 자기 감을 믿고 의지한 채 무모하게 앞으로만 빠르게 나아가려는 행보를 보인다.

린 하고 싶다면 수시로 ‘방향’을 점검하자

기업의 방향은 고객이다. 기업은 오로지 고객만을 바라보고 그들이 기대하는 가치를 적절한 형태와 내용으로 쉼 없이 전달하며 자신들의 존재감을 키워가고 유지하는 것이다. 하지만 빠르게 도달해야 한다는 욕심 때문에 올바르지 못한 태도를 보인다. 모든 원흉은 ‘방향’에 있다.

바쁘다는 핑계로 ‘우리의 고객은 누구이고, 그들에게 우리는 어떤 가치를 제공해야 하는가’ 하는 기업의 목적성에 충분한 논의를 하지 않는다. 기업의 목적은 ‘이익창출’이라는 일반적 이해만이 팽배하다. 그러다 보니 조직 공동의 ‘비즈니스 목적’에 대한 이해는 거의 없다. 그냥 앞으로 더 나아질 것이라는 희망과, 어제보다 오늘 더 좋아질 것이라는 기대감이 반영된 여러 활동 등이 기업 내외를 둘러싼다. 처음부터 끝까지 모두 모호할 뿐이다. 그런 상황에서는 누구도 성장을 확신할 수 없다.

줄어든 확신은 기존 속도의 저하까지 불러오기도 한다. 무언가 빠르게 될 듯했지만 쉽사리 결과로 맺어지지 못한다. 언제나 중요한 것은 속도가 아니라 방향이기 때문이다. 그렇게 높거나 적정 수준의 이익을 창출하지 못하는 기업은 존재할 만한 가치를 점차 잃어버린다. 표면상의 린조차 이루어지기 어려운 상황이 되는 것이다. 그럼에도 여전히 속도가 더 중요하다고 보는가.

방향을 잃어버리면 존재가 사라질 수 있다. 다소 철학적인 명제일지 모른다. 우리의 존재는 우리가 만들지만, 이를 인정하는 것은 고객이다. 우리가 그들에게 기대하는 만큼의 움직임(Activational Index)이 계속해서 존재하지 않는다면, 그 움직임이 과거와는 다르게 하락세를 겪는다면, 분명 우리는 뭔가 잘못했고, 더욱 악화할 조짐을 보이는 것과 같다.

제대로 린 하고 싶다면 점검해보자

우리의 목표 고객이 가진 특성 파악을 위한, 고객과의 상호작용 결과 논의

해당 논의는 ‘정기적 회의’의 핵심 안건으로 목표 고객의 일정 수준 이상을 확보하기 전까지는 늘 산정되어 있어야 한다. 왜냐하면, 우리가 제공하는 가치(Value Proposition)에 직접적으로 영향을 줄 수 있기 때문이며, 이를 통해 부분 및 전체적인 제품과 서비스의 리뉴얼을 할 수 있기 때문이다. 이 과정을 통해 성장의 방향과 속도 모두에 대해 정기적으로 점검할 수 있어야 한다.

꾸준히 주요 지표의 변동 폭을 확인해 고객 및 서비스의 확장 가능성을 점쳐보자

고객의 움직임이 생각과는 다르게 반응할 수 있다. 처음부터 헤비하게 제품과 서비스를 만들지 말고, 고객 활동 지표에 따라 언제든 고객 또는 서비스상의 피벗(Pivot)을 준비해야 한다. 그로 인해 비즈니스 성장의 새로운 기회를 만들거나 적절히 활용할 수 있기 때문이다.

만약 기대와 다른 성장을 보인다면 목표 고객의 재설정까지도 고려해보자

목표 고객의 주변부가 우리의 또 다른 목표 고객이 될 수도 있다. 이를 통해 제품 및 서비스가 누구에게 가장 유효한지를 점검하며 동시에 우리의 방향도 다시 한번 살펴볼 필요가 있다. 성장에는 늘 한계가 있기 때문에, 제품 및 서비스의 일부 변형을 통해 새로운 고객을 타기팅 할 수도 있기 때문이다.

역량 대비 너무 넓게 고객군을 고려한 것은 아닌지 살펴보자

많은 기업이 하는 일반적 실수가 너무 넓게 고객 범주를 설정해 이를 검증하려고 하는 것이다. 따라서, 우리의 제품 및 서비스 상태와 역량을 고려해 지역, 나이, 성별, 라이프스타일 등 고객군의 재해석(Segmentation)을 통해 새롭게 시장과 고객의 정의를 해야 한다. 여기서 뜻밖의 기회(새로운 고객 needs)를 발견할 수도 있다.

내가 만들고 싶거나, 만들 수 있는 것을 내다 파는 것이 아니다

비즈니스의 시작은 창업자가 가진 아이템, 아이디어, 주특기 그리고 현재 의지와 욕구 등을 통해 얼마든지 이루어질 수 있다. 하지만 비즈니스의 성장과 지속 가능성은 기업 스스로 결정할 수 없다. 오로지 고객만이 그 결정을 내릴 수 있다. 따라서 고객이 지속적으로 구매할 수 있도록 적절한 가치와 이를 만들 수 있는 시스템을 계속해서 갈고닦고 검증하는 것이다.

이를 빠르게 하려고 여러 과정에 ‘고객의 참여 또는 그들과 관계된 여러 지표에 대해 민감하게 대응’한다면, 그것이 바로 린이다. 무작정 ‘목표한 상태’로 도달하기 위해 가열하게 앞으로 달리는 건 린이 아니다.

원문: 이직스쿨 김영학의 브런치

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우리 모두는 잘살기 위한 나름대로의 노력을 한다

“왜 살아?”라고 물어볼 때, 각자의 이유가 있을 것이다. 대신에 말은 각자 다르지만 의미는 비슷하다. 죽지 못해 산다’는 뉘앙스다. 그러면서도 자신에게 기대하는 바가 있다. 바로 ‘잘사는 것’이다. 잘살기 위해, 지금보다 더욱 나아진 모습으로 살아가기 위해 다들 나름 노력한다. 자신이 원하는 돈, 건강, 사랑, 우정 등을 끊임없이 추구하면서 더 많이 갖기 위해, 더 큰 힘을 얻고 쓰기 위해.

대부분 원하는 바를 이루지 못한다. 그 이유는 많고 다양하지만 몇 가지로 분류할 수 있다. 높거나 허무맹랑에 가까운 이상을 좇는 경우도 있고, 한꺼번에 너무 많은 것을 얻으려고 욕심을 내는 경우도 있다. 무리하지 않는다지만 대부분 무리 아닌 무리를 하면서 과대평가한 자신과 자신이 맞이할 미래를 거창하게만 그리거나 너무 거창하게 그려 실현에 엄두를 내지 못해 쩔쩔매는 것이다.

반대로 성장을 포기하거나 스스로를 과소평가하는 것으로 성장을 제한하는 경우도 있다. 문제는 그 가능성을 단절해버리면서 속으로는 내심 바라는 것이다. 일종의 요행이다. 이루어지면 다행이지만 이루어지지 않으면 그때부터는 시도 및 도전조차 하지 않는다. 그러고는 스스로를 ‘안전 또는 안정을 추구하는 타입’이라고 규정 짓고 그동안 살아왔던 대로 사는 것이 제일 큰 행복이라 자위한다.

결국 어떤 경우에도 넘어지고 뜻대로 되지 않는다. 그렇다고 ‘잘살고자 하는 욕망’은 사라지지 않는다. 끊임없이 바라는 것이고, 바라는 만큼 시도하는 것이다. 문제는 그 시도라는 것이 너무나 무겁거나 장기간의 미래를 바라보고 해야 한다고 대부분 생각한다. 마음만 가득 차 있고, 현실적인 접근 혹은 구체적인 실현 방법 등은 찾아보기 어렵다. 그래서, 잘살려는 미래의 모습을 오늘 하루에 투영해 할 수 있는 것, 혹은 해야 하는 것부터 제대로 할 수 있어야 한다.

잘사는 하루를 기획해보세요

가장 현실적인 오늘 하루의 잘사는 모습을 기획해본 적이 있는지 생각해볼 필요가 있다. 잘사는 미래의 모습은 여러 갈래로 다양하게 그려볼 수 있지만 그 미래가 언제 올지 현실적으로 넘어야 하는 허들, 혹은 해결해야 하는 문제가 산더미다. 손발은 밑에 있지만 눈은 위에 달려있기 때문이다. 손과 발을 올리기보다는 눈을 낮춰서 지금의 현실을 마주해야 한다. 이를 통해 관리 가능한 영역, 즉 하루지만 망쳐도 다시 복구할 수 있는 하루를 기준으로 어제보다 더욱 잘사는 모습을 기획해본다.

‘하루를 잘산다’는 것에 적합한 기획 방향

하루를 잘사는 것은 ‘내 뜻대로 사는 것’이다. 대신에 내 마음대로 사는 것이 아니라, 내 의지대로 사는 것을 말한다. 단 오늘 써야 하는 시간과 에너지를 내 예상보다 ‘적게 혹은 적절히’ 쓸 수 있도록 하는 것이다. 따라서 시간은 100% 쓸 수밖에 없지만 써야 할 총에너지는 20–30%를 남기는 것을 지향한다. 더 남겨도 괜찮다. 그래야만 회복 탄력성을 망가뜨리지 않아 잘사는 연속된 하루를 살 힘을 얻을 수 있다.

따라서 스스로에게 ‘빡빡한’ 스케줄을 요구해서는 안 된다. 마치 초등학생 때처럼 매시간 해야 하는 일을 미리 꽂아 넣듯이 기획하는 것이다. 그보다는 해야 하거나 하고 있는 일을 몇 가지로 구분해 그룹으로 나누어 관리해봐야 한다. 예를 들어 크게는 혼자서 해야 하는 일과 함께하는 일, 또는 사적이거나 공적인 일로 구분해 기한을 정한다. 대신에 그 기한은 일종의 강제성이 짙어야 한다. 따라서 ‘오늘까지’는 듀데이트(Due-date)보다는 데드라인(Dead-Line)으로 이해해야 한다.

물론 필요에 따라서는 내일 써야 하는 에너지를 당겨서 오늘 쓸 수 있다. 하지만 추천하지 않는다. 그로 인해 스스로가 가진 회복 탄력성의 리듬감을 해쳐서 자칫 ‘오늘만을 위한 삶을 기획’할 수 있기 때문이다. 최악의 경우 스스로가 추구하던 삶의 원리 원칙이 흐트러지거나 연속성이 사라질 수 있기에 조심해야 한다. 그걸로 가깝거나 먼 미래의 기대하는 하루의 삶이 실제로 나타날 가능성이 점차 줄어들 수 있기 때문이다.

혹자는 그러한 무리를 해야 한다고 하지만 그것도 영원할 수 없다. 그건 특출 난 의지와 열정이 있거나 절대 포기할 수 없는 분야가 있는 소수의 이야기다. 내가 그러한 소수가 되지 말라는 법은 없지만, 소수만이 그런 경험을 하는 이유는 분명히 있다. 그렇다면 지향은 하되 무리하게 뭔가를 시도해서 오늘 하루를 망쳐 내일까지 그 여파가 가지 않기 위한 부분도 준비해봐야 한다.

내가 해야 하거나 하기로 마음먹은 일들을 분류하고 정리해봐야 한다. (1) 오늘까지 해야 하는 일, (2) 오늘 중에 살펴봐야 하는 일, (3) 어제에 이어 계속해야 하는 일, (4) 내일을 위해 미리 준비해야 하는 일 등으로 구분 지어 관리한다. 이런 분류를 기준으로 오늘 하루의 일을 기획해보는 것이다. 단 100% 에너지가 소모되는 것을 막기 위해 8시간 기준으로 6시간 안에 할 수 있는 일만큼만 ‘오늘 하루의 분량’으로 정하는 것이다.

우리는 일을 하면서 생각보다 스스로를 과대평가해 실망한다. 내 의지가 담긴 기획, ‘오늘까지 할 수 있는 일’을 기준으로 정하면 오버페이스할 확률이 높다. 그러면 잘사는 것이 아니다. 보람은 있지만 연속되기 어렵다. 따라서, 단순히 하루의 소화량을 정하는 게 아니라, ‘오늘까지 혼자 또는 함께해야 하는 일을 기준’으로 하루의 목표량을 정한다. 그 외의 일은 기한과 퀄리티를 고려해 남는 시간에 남아 있는 에너지를 활용하는 것이다.

예를 들어 오늘 정해진 스케줄을 올바르게 소화하고, 오늘까지 해야 하는 공/사적인 일들을 잘 마무리 짓는다. 여러 계획을 만들고 실행하자. 또한 내가 좋아하는 것을 틈틈이 한다. 그 와중에 미뤄뒀던 여러 일을 생각할 여유 시간을 확보해 실제로 이행해보고, 그러면서도 내가 맺은 여러 관계를 유지하거나 진전시키기 위한 개인적인 노력 등도 함께한다. 이 모든 것은 가급적 내 주도하에 시작과 끝이 만들어질 수 있도록 한다. 그래야만 온전히 ‘나로서 오늘 하루를 살았다’라고 볼 수 있기 때문이다.

하루에 할 수 있는 일의 분량과 내용을 계산한다. 오늘 해야 할 일 대비 쓸 수 있는 시간과 에너지, 그리고 최소 남겨야 하는 에너지 등 스스로 계산한 분량의 오차가 발생할 수 있다. 그렇다면 과감히 오늘 하지 못한 것들은 현명하게 다음으로 미룬다. 대신에 이러한 노력은 하루의 기획을 더욱 정교하게 만들려고 하는 것이다. 단, 더 많은 양을 해내는 것이 아니라, 적정 수준과 내용으로 적절히 관리하기 위함이다. 왜냐하면, 하루를 관리한 듯 보이지만, 실제로는 이러한 관점으로 더욱 넓은 범위의 일을 할 수 있으며. “우리는 생각보다 하루라는 시간 동안 할 수 있는 것이 많지 않다.”는 것을 깨우치기 위함이다.

위의 내용을 바탕으로 하루를 기획하는 루틴을 만들어보자

오늘까지 꼭 해야 하는 일과 스스로 오늘 해야 한다고 생각한 일, 그리고 그 일에 필요한 시간과 에너지를 미리 계산하고 정리하는 루틴을 하루를 마감하는 저녁 혹은 아침에 해보는 것이다. 기왕이면, 기획이라는 말에 어울리게 ‘전날 저녁’에 하는 것을 권한다. 못하거나 미흡한 부분은, 다음 날 아침에 보완할 수 있기 때문이다.

이를 통해 단순히 오늘 하루가 아니라, 내일의 하루까지 도모할 수 있게 된다. 그걸로 겨우 하루가 내 의지대로 연속되어 지속성을 가질 수 있다. 또한 확보해야 하는 내 삶에 적합한 최소한의 리듬감을 잃지 않을 수 있어, 이전보다 더욱 스스로 주도하는 하루가 나에게 주는 의미가 무엇인지를 알 수 있게 된다.

결국 일 또는 타인에 밀리지 않고, 끌려가지 않도록 스스로를 제어할 힘이 생긴다. 혹은 내가 기대하는 하루를 사는 법을 알아가면서 더 먼 미래를 위해 하루를 사용하는 법까지도 알 수 있게 된다. 대신 하루를 기획하면서 오늘 하루 중 하는 일이 내 미래에 어떤 부분에 영향을 주는지 의식하고 접근해야 한다. 그래야만 그 일을 지속할지 아님 도중에 그만둘 것인지 스스로 선택할 수 있기 때문이다.

원문: 이직스쿨 김영학의 브런치

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실무자 때 갖추어야 하는 일의 기본기

우리의 커리어는 정해진 레벨 업 수순이 있다. 실무자 – 책임자 – 대표자. 스타트업이 비즈니스 판에 끼어든 이후에는 다음 단계로 가는 데 필요한 최소한의 ‘연한’이 사라졌지만, 조금이라도 해당 단계를 거치는 것이 일반적이다.  첫 단추가 될 수 있는 실무자 레벨에서 ‘일의 기본기’를 다져야 한다. 기본기가 책임자가 되고, 대표자가 된 이후에도 몸에 배어 가장 자연스럽고, 다른 곳에서도 유연하게 적용될 수 있어야 한다. 그 기본기는 절대 특별하지 않다. 그걸 얼마나 ‘높은 수준’으로 다루는가에 따라 그 사람의 클래스가 결정되는 것이다.

모두에게 추천하는 것은 ‘비즈니스 커뮤니케이션‘이다. 우리가 늘 직장에서 하는 커뮤니케이션으로, 필요한 말 또는 글을 정확하게 알고 정확한 타이밍에 적절한 형태로 사용할 줄 아는 것이다. 함께 일하는 누군가에게 별것 아니지만,큰 호감을 불러올 수 있다. 적어도 비호감을 사지는 않을 수 있다. 정말 필요한 말을 필요할 때 하는 사람으로 기억될 수 있기 때문이다. 마치 축구 선수에게 공을 다루는 감각이 길러지는 것처럼 말이다.

그리고 직무상 관계된 일을 하기 위해 필요한 최소한의 지식과 기술이다. 직무마다 다르겠지만, 적어도 해야 하는 일을 하는 데 큰 무리가 없는 것으로 충분하다. 대신에 점차 회사나 주변으로부터 요구받는 것들이 많아질 수 있기 때문에 그 지식을 계속해서 찾고, 탐구하고 개발하는 의지가 함께 필요하다.

이런 것들을 종합적으로 ‘잘 다룰 수 있어야’ 하지만, 가장 애매한 것이 ‘잘’이라는 부분이다. ‘일을 잘한다’는 것에 대한 직무에 상관없이 공통된 부분은 ‘일이 미뤄지지 않도록 하는 것과 일에 내가 밀리지 않거나 끌려가지 않는 것’이다. 일종의 일의 진도와 질적인 부분의 유지 및 개선을 위한 일에 대한 보다 적극적인 나의 관리를 말한다.

실무는 모두가 한다. ‘실무자’가 따로 있고 ‘관리자’가 있는 곳도 있지만, 그건 극소수에 불과한 몇몇의 공기업뿐이다. 소위 도장 찍는 사람과 그 도장을 찍힐 문서상의 내용을 작성하는 이들로 나뉜 조직 말이다. 보통의 조직은 대표를 포함해 모두가 실무를 한다. 대신에 각자의 위치에서 말이다. 그래서 아래의 세 가지를 꼬박꼬박해야 한다. 그럼 위에서 말한 ‘일에 내가 끌려가거나, 일이 미는 대로 움직이지 않는 힘’을 가질 수 있다.

1. 업무 진척도를 수시로 체크

늘 3–4주 단위로 각각의 업무(해야 하는 일)에 대해 함께 하는 이들과 상호 합의된 마감일을 생각하고 늘 조정하는 것이다. 일은 수시로 바뀌고 그게 당연하기 때문이다. 게다가 생각보다 이런 합의가 충분히 되지 않아 서로 알고 있는 해당 업무의 진도가 다른 경우가 다수 있다. 이런 부분에 크로스체크가 필요하다.

전략적 움직임에 대한 약속이 없으니까, 다들 ‘빨리만’ 하려고 하는 등의 우매한 접근을 한다. 누구도 왜 빨리해야 하는지 모르고, 얼마나 빠른 게 빠른 것인지에 대한 정의도 없이, 그냥 빨리만 하고 있다. 그건 빠른 게 아니라, 급하게 하는 것이다.

이를 통해 내 여유 시간 및 에너지를 전체 분량 중 30–40%를 별도로 관리할 수 있다. 점차 나이가 들고 떨어지게 될 ‘회복 탄력성’이라는 것을 고려하기도 하고, 경험이 쌓여 나도 모르게 나오게 될 게으름에 대비하고 대처하기 위함이다. 게다가 오늘과 내일의 컨디션을 조절하고 안배하기 위함이다.

2. 자투리 시간을 ‘단순하지만 중요한 것’을 위해 활용

‘업무 진척도의 수시 체크’를 통해 하루 업무 시간 중 30–60분 내외의 시간을 확보할 수 있다. 이때 주로 해야 하는 것은 평소에 늘 봐야 하는 업무와 관련된 여러 자료와 데이터, 뉴스 등을 살펴보는 것이다. 특히 업무 관련성이 높은 뉴스레터를 포함해 일에 필요한 다양하지만 짧은 시간에 소화 가능한 글, 책, 영상 등을 섭렵하고 정리하며, 나만의 디렉터리(또는 아카이빙)를 만드는 것이다.

이때 단순히 ‘저장만 하는 이’들이 많다. 그런데, 그런 방법으로는 ‘숲속의 다람쥐가 도토리를 숨겨놓는 꼴’이 된다. 영영 못 찾는다는 말이다. 머릿속으로 기억하려고만 하지 말고, 일정한 방법과 적절한 공간에 기록할 수 있도록 한다. 어디든 좋다. 디지털, 아날로그 등 자신이 편한 방식으로 소화해보는 것이다.

이를 꾸준히 하다 보면, 자연스럽게 ‘보고 듣게 된 것들을 기억하는 내용의 수준’이 달라질 수 있다. 그로 인해 일에 대한 디테일이 더욱 깊어지고, 또한 내 방식대로 이해할 수 있는 ‘일 관련한 자신의 주관(생각) 확립’에 도움 된다. 또한, 최소한 알아야 하는 시장의 흐름, 상황, 앞으로 예상되는 여러 리스크 등도 함께 파악하거나 그렇게 할 수 있는 관점을 가질 수 있다.

3. 업무와 관련 노하우(암묵지)를 학습지로 바꾸는 작업

‘보고 듣고 생각한 것을 내 식대로 나만 볼 수 있게 정리하는 것’은 여전히 파워풀하지 않다. 적어도 ‘함께 일해야 하는 우리 모두에게는 모두가 쉽게 알아볼 수 있는 형태로 가공할 수 있는 역량‘이 필요하다. 그래서 수시로 완성된 하나의 글 또는 슬라이드 등으로 바꿔서 많은 이들에게 쉽게 전할 수 있어야 한다. 이 과정에서 한번 더 생각할 수 있게 된다. 결국 답은 ‘커뮤니케이션’이기 때문이다.

간혹 자신의 노하우 유출을 두려워하는 이가 많다. “내가 고생해서 얻은 무언가를 왜 남들에게 무상으로 주는가”라고 말이다. 그런데 배워서 남 주는 게 맞다. 그래 봐야 가져가는 이들만 가져간다. 그걸로 완벽한 복제는 이뤄질 수 없다. 그게 누군가의 중요한 레시피라고 할지라도 그 레시피를 누가 하는가에 따라 맛이 달라진다. 그걸 ‘다르게 특별하게 만드는 것’은 사람이기 때문이다.

내 것을 남에게 주는 것이 아니라, 내가 아는 것을 효과적으로 정리해 남에게 내 전문성을 알릴 기회로 활용하는 것이다. 일종의 사내에 유통될 보고서를 외부용으로 쓴다고 생각하면 쉽다. 여기 브런치를 포함해 다양한 매체가 존재하기 때문에 어디든 접근하기 쉬운 것을 활용하면 된다.

단, 콘텐츠 속에 업계 및 직무마다 뽐낼 수 있는 내용, 그에 어울리는 형태가 있지만, 가장 쉬운 것은 ‘하나의 완성된 글 또는 슬라이드’이다. (유튜브가 있지만, 다소 난이도가 있어 바로 그쪽으로 가라고 권하기는 어렵다.) 거기에 내 이름표를 붙여 계속 발행하다 보면, 어느덧 누구도 무시할 수 없는 전문성을 주변으로부터 인정받게 될 것이다.

일 잘하는 이는 두 가지 유형으로 구분된다

일에 맞춰서 자신을 효율적으로 운영하는 이들일까, 아님 자신에 맞춰 일을 효율적으로 운영하는 이들일까. 전자보다는 후자라고 말하고 싶다. 그리고 그 후자는 자신의 시간을 효과적으로 운영한다. 단 오늘을 위한 것이라기보다는 오늘 안에 내일과 다음 주 등의 미래를 위한 투자 차원의 활동도 함께 담겨 있다. 이 모든 것은 결정적으로 일에 절대 끌려가지 않기 위함이다.

일에 써야 하는 시간과 에너지 등을 완전히 소진하지 않으면서 자신을 잘 지켜내자. 이를 위해 우리는 우리 각자의 위치에서 하는 실무를 다루는 기본기를 잘 갖추도록 해야 한다.

원문: 이직스쿨 김영학의 브런치

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