직장인들은 대개 자신의 상사가 자신보다 나이가 많고, 경력이 길며, 교육 수준도 높기를 기대한다. 사회적 동물인 인간은 수십만 년 동안 이 위계 구조 내에서 생활하는 것이 보다 자연스럽게 느껴지기 때문이다. 나이, 경력, 교육 수준이 높은 사람이 리더가 되는 것을 지위 일치(status congruence) 조건이라고 한다. 연공서열적 승진 체계를 생각하면 쉽다.

그러나 현대 조직에서 직장인들은 과거에 비해 상사보다 나이도 어리고, 교육 수준도 낮으며, 자신보다 경력이 짧은 상사의 지시를 받는 지위 불일치(status incongruence)의 경우도 흔하다. 지위 불일치가 확산되는 중요한 이유 중 하나는 능력 기반의 승진 체계를 구축해야 기업 경쟁력이 높아지기 때문이고, 다른 하나는 기업들이 직원들의 고령화에 따라 경직된 계층 구조를 타파하고자 기존 연공서열 기반의 승진 시스템에 더 이상 의존하지 않기 때문이기도 하다.

그런데, 사람들은 이런 지위 불일치(status incongruence) 조건, 즉 자신보다 나이 어린 상사를 좋아하지 않는다. 상사 역시 자신보다 나이 많은 부하직원을 불편해하지만, 취업포털 사람인의 조사에 따르면, 직장인들은 자신보다 나이 많은 부하직원보다 자신보다 나이 어린 상사가 직장 생활을 더 힘들게 한다고 생각한다. 특히, 우리나라를 포함한 유교 문화권의 국가에서 더 그렇다.

이처럼 지위 불일치가 점점 더 보편화되면서 특히 우리나라와 같은 직장 분위기에서 지위 불일치가 직원들의 업무 태도와 행동에 어떤 영향을 미치는지 파악하는 것은 매우 중요하다. 사람들은 마땅히 승진해야 할 사람이 승진한다면, 지위 불일치에 따른 불공정성을 상대적으로 덜 느낄 것이다. 하지만, 승진 자격이 없는 사람이 승진해서 생기는 지위 불일치 경험은 승진 체계뿐만 아니라, 조직 전반에 대한 불신으로 번질 수 있다.

지위 불일치를 수용하는 중요한 조건 중 하나는 마땅히 승진해야 할 사람, 즉 능력 있는 사람이 리더가 되는 것이다. 나이와 경력이 자신보다 모자란데 능력도 없는 사람이 리더가 된다면, 불공정함을 참기 힘들다. 사람들은 불공정함을 느끼게 되면 우선 자신들이 투입한 노력과 시간을 줄인다. 이는 곧 성과 저하로 이어진다. 그리고, 현재 몸담고 있는 조직이 아니라, 자신을 공정하게 대해줄 다른 조직을 알아보기 시작한다. 따라서 직원들이 사내 승진 시스템의 공정성에 대한 인식은 성과와 이직 의도에 직접적인 영향을 미치기 마련이다.

나이 어린 리더가 역량이 탁월하다면 별문제가 없겠지만, 나이 어린 리더가 역량에도 문제를 보인다면 공정성에 대한 문제의식을 느끼기 쉽다는 것은 굳이 조직심리학을 배우지 않아도 누구나 쉽게 예측할 수 있다. 그런데, 최근 응용심리학저널(Journal of Applied Psychology)에 여기에 한 가지 중요한 변수가 더 있다는 사실을 발견한 논문이 게재돼 화제가 되고 있다. 그 변수는 바로 직원들의 역량이다.

팀장의 능력 못지않게, 구성원들의 능력이 중요하다

중국 내 40개 회사의 800명의 부하직원과 160명의 리더들을 대상으로 연구한 결과, 지위 일치와 불일치 그 자체는 공정성에 대한 인식에 전혀 영향을 미치지 못했다. 자신보다 나이가 어린 사람이 팀장이 된다고 해서 무조건 불공정하다고 느끼는 것은 아니라는 것이다.

직원들이 불공정을 가장 크게 느끼는 조건은 직원 스스로 능력이 없다고 느낄 때, 자신보다 나이가 어린데 능력도 부족한 사람이 리더가 된 경우다. 직원 스스로 능력이 부족한데, 자기보다 나이가 어린 리더가 능력이 탁월하다면 사람들은 공정하다고 생각했다. 흥미로운 점은 자신의 능력이 부족하다고 느낄 때, 무능한 사람이 나이와 경력이 많다는 이유로 리더가 된 경우에도 사람들은 매우 공정하다고 느꼈다는 것이다.

무능한 사람들이 리더가 되는 것에 아무런 문제를 못 느끼는 이유는, 구성원들 스스로 무능하고 무기력하다고 느껴서다.

그런데, 스스로 유능하다고 느끼는 사람들은 달랐다. 이들은 조직 내 승진에 있어 지위 일치와 지위 불일치 자체가 중요하지 않았다. 나이나 성별, 경력을 떠나 능력이 있는 사람이 리더가 되는 것이 당연하다고 생각했고, 무능한 사람이 리더가 되는 것을 매우 불편하게 생각했다.

그렇다. 지위 불일치를 수용하게 하는 가장 중요한 조건은 상사의 역량이 탁월해야 한다. 그런데, 이에 못지않게 중요한 조건은 부하 직원의 역량 역시 높아야 한다.

나이 많고 경력 많은 사람이 리더가 되어야 한다는 주장이 아무런 문제 없이 받아들여지는 조직은 구성원의 역량 수준이 낮기 때문이라는 사실을 기억하자. 리더와 직원 모두 자신의 능력에 대한 믿음이 높다면, 지위 일치나 지위 불일치가 아무런 문제가 되지 않는다. 전문성을 기반으로 한 조직은 연공서열에 대한 불만이 상대적으로 적게 나타나겠지만, 높은 수준의 기술과 능력이 필요치 않은 조직일수록 연공서열에 어긋난 사람이 리더가 되는 지위 불일치적 조건에서 반발이 심할 것이다.

한편으로, 무능한 리더가 계속 득세하려면 구성원들을 똑똑하게 만들면 안 된다. 직원들의 자율성을 박탈하고 시키는 일만 아무 생각 없이 하게 만드는 것이 무능한 리더가 살아남을 수 있는 최상의 조건이다. 무능한 리더일수록 구성원의 성장이 두려운 법이다.

원문: 박진우의 브런치스토리

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인류 역사의 대부분은 자연과 함께였고, 이는 우리의 본능에 각인돼 있다. 자연을 직접 접하거나 자연의 이미지를 접하는 것은 우리의 본능을 충족시키는 것이기 때문에 스트레스를 줄이고 휴식을 주며 집중력을 높일 수 있다는 것이 바이오필리아 효과다.

실제 바이오필리아 효과는 인간의 삶에 여러 장면에서 효과적인 처방전으로 쓰이고 있다. 의사는 환자에게 자연 노출(exposure to nature)을 처방하고 도시 설계자는 개발 계획에 자연을 포함시키고 회사 역시 자연과 상호작용을 높일 수 있는 사무실을 설계한다.

바이오필리아의 긍정적 효과는 의학계, 건축학계, 심리학계 등에서 지속 검증되고 있지만, 여전히 믿지 못하는 사람들도 많다. 이들은 사무실에 화분 하나 들여놓고, 휴게 공간에 인공 정원을 꾸미는 것이 도대체 무슨 도움이 되는지 모르겠다고 생각한다. 결론부터 말하자면, 이런 사람들에게 자연이 주는 효과는 거의 나타나지 않는다. 최근 조직심리학자들은 조직 내에서 자연이 주는 효과를 극대화하는 사람과 그렇지 않은 사람이 존재한다는 사실을 밝혀냈다.

이들은 미국, 홍콩, 대만, 뉴질랜드 등 다양한 국가의 직장인들을 대상으로 자연이 성과와 이타성에 미치는 효과를 연구했다. 이들이 세운 가설은 다음과 같다.

자연에 대한 갈망은 인간의 본능적 욕구기 때문에 본능적 욕구가 충족되면 자연스럽게 자율성, 유능감, 관계성과 같은 내재적 동기를 느끼게 된다. 자기 결정적인 이 세 가지 동기는 조직 내 성과와 이타적 도움행동을 이끌어 내는 핵심 동력이다.

하지만, 만약 자연 따위로부터 얻을 게 없다고 생각하는 사람이라면 이 효과는 없거나 혹은 역으로 나타날 수 있을 것이다.

연구진들은 여러 사진들을 활용해 사무실에서 자연 환경을 경험한 집단과 그렇지 않은 집단을 나눴고, 실제 자연 환경을 경험한 것으로 느끼는지도 확인했다.

연구 결과, 자연 환경을 경험한 집단은 그렇지 않은 집단에 비해 자율성과 관계성, 유능감을 느낄 확률이 높았다. 그런데, 이 효과는 종 차별(speciesism)이 낮은 사람에게만 나타났다. 인간은 만물의 영장이기에 다른 개체는 열등하고 인간만이 우월하다고 믿는 종 차별이 강한 사람들에게서는 자연이 주는 긍정적 효과가 나타나지 않았다.

구성원들의 심리적 요구가 충족되는 정도에 따라 성과는 달라진다. 성과를 높이기 위해 목표 관리만 하는 리더는 하수다. 구성원들을 보다 높은 수준의 유능감과 자율성, 관계성을 경험하게 만들려면 아래와 같은 다양한 욕구 충족의 원천(sources)이 필요하다.

• 업무 방식의 개선(flexible work arrangements)
• 교육 훈련(training and development)
• 지원적 업무 환경(supportive work environments)

이 중 자연 환경을 활용하는 것은 비교적 손쉽게 시도할 수 있는 좋은 방안이다. 사무실을 비롯한 업무 공간에 자연을 더하는 것은 구성원들의 기본적 욕구를 충족시킬 수 있는 매우 효과적인 방법이다.

그런데, 이 효과는 개인차가 있기 때문에 자연을 사랑하는 구성원들이 직장생활로 힘들어 한다면 자연 환경을 보다 많이 경험할 수 있는 곳으로 배치하는 것이 실효가 있을 것이다.

만약 자연 환경의 가치를 낮게 두는 구성원이라면 자연을 통해 힐링을 하라는 조언은 접어두고 본인이 좋아하는 행동을 하게 두는 것이 낫다. 리더 스스로 자연의 가치를 낮게 둔다고 해서 자연을 높게 평가하는 구성원들을 무시해서도 안 된다. 자연과 함께하고 싶은 욕구는 갈증이나 배고픔처럼 인간의 본능적 욕구에 가깝다는 사실을 인식하고 욕구 충족에 더 많은 노력을 들여야 한다.

원문: 박진우의 브런치

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지금 현재 불안하지 않다면, 당신은 문제가 있는 것이다.

2017년 뉴욕 타임즈가 미국을 ‘Untited States of Xanax’로 규정하며 덧붙인 말이다. 자낙스(Xanax)는 알프라졸람의 상품명으로 불안증, 공황장애, 우울증에 일시적인 효과를 나타내는 의약품인데, 미국에서는 대표적인 오남용 의약품으로 알려져 있다.

사람들이 일터에서 불안을 느끼면, 업부 집중력 저하로 인해 생산성의 손실로 이어진다. WHO는 직장 내 불안감이 세계 경제에 미치는 영향을 1조 달러가량의 손실로 추정하고 있다. 직장 내 불안은 점점 확산되고 있고, 관련 비용 역시 증가함에 따라 직장 내 불안에 적절하게 대응하는 방법을 조직 내 HR과 리더들은 반드시 인지하고 있어야 한다.

그런데, 직장 내 불안이 항상 나쁜 것일까?

사실 그동안의 직장 내 불안 연구들은 주로 성과 저하와 비생산적 행동 증가, 비윤리적 행동 증가, 이직의도 증가 등 주로 부정적 영향에 초점을 맞춰왔다. 하지만, 진화적으로 인간에게 불안은 ‘투쟁 또는 도피(Fight of Flight)’라는 복합 감정을 불러일으킨다.

불안은 불안 상태에서 도망치려는 행동을 야기하기도 있지만, 불편한 상태를 개선하기 위해 맞서 싸우는 신호가 되기도 한다. 그래서 다음 날 시험을 봐야 하는 아이들이 만약 전날 저녁에 아무런 불안을 느끼지 않는다면 끝까지 최선을 다하지 않을 것이다. 스포츠 선수도 마찬가지다. 뛰어난 선수들은 두근거리는 불안감을 싸움에서 이기고자 하는 열망과 흥분의 신호로 바꾸는 달인들이다. 이처럼 인간에게 불안은 무조건 회피해야 할 대상만은 아니다.

최근 조직연구에서도 이러한 변화의 기류가 뚜렷하다. 불안을 부정적이고 없애야 할 대상으로 보지 않고, 조직 내부에 무엇이 제대로 작동하지 않는지에 관한 내부 경보 시스템으로 활용할 수 있다는 것이다. 직장 내 불안을 적응적으로 활용할 경우, 문제 예방 행동과 친사회적 행동을 조장할 수 있다는 증거들도 많다.

직장 내 불안은 일상적인 경험이다. 생각해 보자. 직장 내 불안이 일상적인 경험이라면 일상적 활동으로 적절히 대응하게 만드는 것은 얼마나 지혜로운 일인가? 최근 이렇게 직장 내 불안을 일상적 활동으로 대응하는 방법에 관한 논문이 〈Journal of Vocational Behavior〉에 발표돼 큰 주목을 받고 있다.

논문의 제목은 <You’ve got mail! How work e-mail activity helps anxious workers enhance performance outcomes>다. 우리말로 번역하면, “메일 수신! 어떻게 업무 이메일 활동이 불안한 직장인의 성과를 향상시킬 수 있는가?“다.

“메일과 불안이 무슨 상관이야?”라고 생각한 당신에게

직장인들이 불안을 느끼는 원천은 다양하지만, 크게 3가지 요인으로 나눠볼 수 있다.

1. 업무 난이도, 업무량, 시간적 압박과 등의 ‘직무 요구’
2. 리더의 공격성, 동료와의 갈등 등의 ‘대인관계 요인’
3. 스킬 및 역량 부족 등의 ‘개인적 요인’

이 중, 직무 요구는 대표적인 직무 스트레스와 번아웃 요인으로 꼽힌다. 현대의 직장인에게 직무 요구는 직무기술서에 있는 내용만을 의미하지 않는다. 직장인들은 시도 때도 없이 떨어지는 이메일과 메신저를 통한 업무적 압박을 받으며 일하고 있다.

이메일이나 메신저를 통한 업무 관련 압박에 즉시 응답하려는 집착과 충동을 텔레프레셔(telepressure)라고 하는데, 텔레프레셔가 클수록 불안을 크게 느낀다. 텔레프레셔가 높은 사람들은 일상의 직장 생활에서 긴장의 수준이 높을 수밖에 없다. 이 수치가 클수록 일상의 스트레스와 불안 수준, 일 중독자가 될 가능성이 높다. 궁금하면 아래 문항에 응답해 보길 바란다.

1. 나는 누군가로부터 메일이나 메시지를 받으면 다른 일에 집중하기 어렵다.
2. 나는 메시지에 응답하고 난 후에 다른 일에 더 집중할 수 있다.
3. 나는 메시지 응답을 완료하기 전까지 메시지에 대한 생각을 멈출 수 없다.
4. 나는 다른 사람의 말에 즉시 반응하고 싶은 충동이 높다.
5. 나는 누군가의 요청을 받는 순간 바로 응답해야 한다는 느낌이 든다.
6. 메시지에 즉시 응답하는 것을 거부하는 것이 어렵다.

• 출처: Barber, L. K., & Santuzzi, A. M. (2015). Please respond ASAP: workplace telepressure and employee recovery. Journal of Occupational Health Psychology, 20(2), 172.

그렇다면, 불안을 크게 느끼는 직장인들은 어떻게 해야 할까? 일을 회피하고 잠깐 쉬는 시간을 가지면 업무 불안이 사라지고 집중력이 높아질까? 안타깝게도 그렇진 않다. 불안을 줄이기 위해서는 효능감(efficacy)이 필요하다. 그래서 지금 당장 시작할 수 있고 결과가 바로 눈앞에 보이는 일, 즉 성취감을 느낄 수 있는 일에 집중하는 것이 정답에 가깝다.

당장 시작할 수 있고 결과가 바로 보이는 일은 여러 직무 요구 중 이메일을 활용한 업무가 딱 맞다. 이메일을 작성하여 전송을 클릭하면 완료 결과가 뜬다. 작지만 작은 성취의 순간이다. 또한 업무 이메일을 통해 업무 수행에 필요한 여러 중요 정보를 교류하기 때문에 업무 관련 내용을 논리적으로 파악할 수 있고 전체 상황을 이해하는 데도 도움이 된다.

이러한 경험은 자신의 업무에서 보다 주도적으로 활약하는 데 도움을 줄 수 있다. 또한, 다른 팀원들의 업무 현황에 대한 객관적 파악이 가능해 필요시 도움행동을 나타낼 수도 있다.

한 마디로 불안할 때 대인 관계가 필요한 업무는 오히려 불안감을 가중시키지만, 접촉을 피하고 업무 그 자체에 집중할 수 있다면 불안을 낮출 수 있다는 말이다. 그리고 그 업무가 이메일 중심으로 처리되는 일이라면 더 큰 효과를 볼 수 있다. 다시 말해 이메일을 활용한 업무가 단발성이 아니고 이메일 중심적으로 진행되는 업무일 경우, 불안감을 느낄 때 이메일에 집중하는 것은 현명한 대처다.

딱 이것만 기억하자. 불안할 때는 작고 구체적인 업무에 집중하는 것이 답이다.

실제 현장 연구에서도 불안감을 느낄 때, 이메일을 활용한 일 처리가 불안을 낮추고 주도성과 도움행동을 더 많이 보인다는 결과를 얻었다. 특히 이메일 중심으로 업무가 처리되는 일일수록 그 효과는 더 컸다.

직장에서 불안은 언제 어떻게 우리를 덮칠지 모른다. 적절한 대처 방식을 잘 알고 있다가 불안이 엄습할 때, 활용하는 것은 성과는 물론이고 개인적 웰빙 수준을 유지하거나 높이는 데 매우 중요한 스킬이다. 자기 스스로 통제감을 가지고 있다고 느낄 때 불안은 서서히 사라진다. 대인 접촉을 피하고 이메일을 활용한 업무 처리를 하는 건 이 효과를 누리기에 매우 적절한 기술이라 할 수 있다.

마찬가지로 조직과 리더는 불안을 크게 느낄만한 업무 환경이나 구성원에게는 업무 이메일을 활용한 소통과 업무처리를 보다 빈번하게 할 필요가 있다.

원문: 박진우의 브런치

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하지만, 일일 목표를 세우고 달성하지 못한 상황을 매일 체크받는 것은 엄청난 스트레스다. 현대의 직무 환경 복잡성과 예측 불가능성은 일일 목표 달성을 점점 힘들게 하고 있다.

조직에서 목표는 무엇보다 중요하지만 달성 과정의 스트레스는 감당하기 힘들다. 연간목표, 월간목표에 비해 일일목표가 특히 그렇다. 일일목표와 성과 간의 차이가 생긴다면 그 차이를 메우는 과정이 필요한데, 이때 더 유리한 사고방식은 있다.

우선 이 글을 읽는 독자들이 더 유리한 사고방식을 가지고 있는지 그렇지 않은지 간단히 측정하는 테스트를 해 보겠다. 아래 문항에 기준에 맞춰 점수를 매겨 보라.

점수 부여 기준

1점: 거의 그렇지 않다. 2점: 별로 그렇지 않다. 3점: 보통이다. 4점: 종종 그렇다. 5점: 자주 그렇다.

1. 나는 과거의 기억을 마음속으로 되새긴다.
2. 나는 내 미래에 어떤 일이 일어날지 생각한다.
3. 나는 내 인생에서 일어난 일을 자주 되돌아본다.
4. 나는 앞으로 다가올 시대에 대해 생각한다.
5. 나는 과거의 일들을 생각한다.
6. 나는 내 미래에 집중한다.
7. 나는 나의 어린 시절을 회상한다.
8. 나는 미래에 나에게 어떤 일이 생길지 상상한다.

• 출처: Shipp, A. J., Edwards, J. R., & Lambert, L. S. (2009). Conceptualization and measurement of temporal focus: The subjective experience of the past, present, and future. Organizational behavior and human decision processes, 110(1), 1-22.

점수 계산 방법

홀수 문항(1, 3, 5, 7)의 합산 점수에서 짝수 문항(2, 4, 6, 8)의 합산 점수를 빼라. 양수면 과거 지향 성향(past focus), 음수면 미래 지향 성향(future focus)이다.

미래 지향 성향은 과거 지향 성향에 비해 목표와 성과 간의 차이를 줄이는 데 더 유리한 사고방식이다. 미래 지향은 과거 지향에 비해 미래 행동과 계획 중심의 ‘예측사고’를 할 가능성이 높다. 반면에 과거 지향은 자신이 달성하지 못한 성과의 원인을 탐색하는 ‘반추사고’를 할 가능성이 높은데, 성과 개선을 위해서는 반추사고보다는 예측사고가 더 유리하다.

최근 Journal of Applied Psychology에 발표된 연구에서도 에측사고가 반추사고에 비해 성과 개선에 더 유리하다는 사실을 보여준다.

매일 업무 목표를 설정하고 달성하는 일은 결코 쉽지 않다. 목표와 성과 간의 차이를 의미하는 GPD(goal-performance discrepancy)는 업무 환경의 변동성을 감안하면 피할 수 없는 사건이자 스트레스원이다. GPD를 적절히 대응하지 못하면 다음 날, 또 그다음 날 점점 불어나게 되어 있다.

과거에 머물러 자책하며 시간을 보낼 것이 아니라 지금 당장 할 수 있는 일을 시도하는 편이 유리하다. 이러한 계획적 사고에 유리한 사람들이 바로 미래 지향적 시간관을 가진 사람들이다.

과거 지향적 시간관을 가진 사람에게 추천

만일 당신이 과거 지향적 성향이 높다면 다음의 업무 행동을 추천한다.이 행동을 실천함으로써 직무 스트레스에서 벗어나고 성과를 향상하는 습관을 기르길 바란다.

1. 일일 GPD(goal-performance discrepancy)가 실수나 실패가 아니라 다음 날 행동을 촉진하는 동기부여로 인식하라.

GPD를 더 성장하고 발전할 수 있는 기회로 인식하는 습관은 매우 중요하다. 이를 위해서 성과 목표를 학습 목표로 재정의하는 과정이 필요하다. 예를 들어, 일일 목표가 A제품 고객 불만족 자료조사 및 분석 완료였다면 조사 및 분석을 위한 스킬 향상으로 재정의해보는 것이다.

2. 일일 목표를 달성하지 못한 날은 퇴근 전에 내일 해야 할 일(to-do list)을 미리 써보라.

To-do list는 계획과 행동을 자극한다. 반추적 사고에서 벗어나 미래에 집중하도록 돕는 아주 좋은 방법이다. 다음 날 업무를 구상하고 계획하고 해야 할 일을 쓰는 것은 미래 지향적 사고를 기르는 데도 도움이 된다.

3. 긍정정서는 미래 지향적 사고의 좋은 에너지다.

부정정서가 강할 때 우리는 자연스럽게 잘못했던 행위를 떠올리거나 상황 탓을 하기 쉽다. 반면에 긍정정서는 반추적 생각에서 벗어나 긍정적으로 성찰하고 미래를 계획할 수 있도록 돕는다.

퇴근 후, 긍정정서를 느낄 수 있는 활동을 하는 것은 스트레스 관리뿐 아니라 다음 날 업무를 수행하는 에너지를 만들어 내고 미래 지향적 사고와 행동의 도약판 역할을 한다.

원문: 박진우의 브런치

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직장생활을 하면서 자신의 강점과 장점을 인정받는 순간은 참 뿌듯하다. 그 장점으로 인해 리더가 된 경우 더 그렇다. 그런데 리더가 된 이후엔 강점이 곧 약점이 되기도 한다. 사례를 보자.

A팀장은 신입 시절부터 목표 집중력이 좋다는 말을 들어왔다. 결과를 낼 때까지 끈기있게 밀어붙이는 업무 스타일을 고수해왔다. 계획대로 되지 않은 일은 적극적으로 관여해 차질이 없게 하는 진행했다. 발군의 업무 추진력을 인정받아 팀장이 되었다.

A팀장은 변한 게 없다. 여전히 결과지향적이고 집중력이 탁월하다. 그런데, 팀장이 되고 나서는 하나의 일이 아니라 여러 프로젝트를 동시에 관리해야 하는데, 우선순위에만 지나치게 집착하는 바람에 돌발적인 상황에 대처하지 못하는 일이 한두번씩 발생하기 시작했다.

하나의 프로젝트를 완벽하게 마치기 전에 다른 프로젝트를 시작하는 것도 어려워했다. 뜻대로 진행되지 않을 때 쉽게 화를 내고 짜증내는 일도 잦아졌다. 과거엔 전략 실행 능력이 탁월했다는 평가를 받았지만 현재는 상대적으로 전략적 사고력이 떨어진다는 말이 흘러나오기 시작했고, 최근엔 비전과 전략적 사고 측면에서 최악의 평가를 받았다.

A팀장에게만 나타난 독특한 현상이라고 생각하는가? 그렇지 않다. 세계적인 조직심리학자인 Hogan Assessment Systems의 설립자 로버트 호건(Robert Hogan)은 리더십에 관한 연구들의 여러 연구시점, 다양한 장소, 다양한 집단을 종합해 성공하는 리더와 실패하는 리더에는 눈에 띄는 점이 있다는 사실을 발견했다.

성공하는 리더들 간의 공통점은 비교적 적지만, 실패하는 리더의 공통점은 훨씬 많았다. 그 공통점 중 하나는 바로 자신의 장점이 약점으로 변질되는 순간을 인식하지 못한다는 것이다(Hogan, R. (2017). Personality and the fate of organizations. Psychology Press.).

조직풍토조사(Organizational Clmate Survey)는 조직개발을 위해 사용되는 도구다. 조직풍토조사에는 보수, 복리후생, 작업환경, 안전, 성취, 자율성, 사회적 지지 등에 대한 구성원들의 인식 수준을 측정한다. 흥미로운 점은 구성원들의 조직풍토인식에 있어 최악을 만드는 요인이 바로 리더라는 점이다.

조직 풍토에 리더가 중요하다는 사실은 어떤 조직이나 알고 있다. 조직에서 누군가를 리더로 선정할 때는 조직풍토를 개선하는 의도도 깔린 것이다. 하지만, 리더의 강점은 언제든 약점이 될 수 있다.

• 매우 독립적인 사람이 리더가 되면 팀 구축이나 충원, 육성에 약점을 보이고 부하들에게 권한을 위양하지도 않고 부하들 간의 갈등도 해결하지 못한다.
• 매우 창의적인 사람이 리더가 되면 조직화하지 못하고 과업을 세밀하게 검토하지 못한다.
• 자기 주장과 의지과 확고한 사람이 리더가 되면 주변 사람과의 논쟁에서 이기려고 하고 상사와 전략적 관점에 차이가 있을 경우 좁히지 못한다.

리더십에 있어 성공은 강점을 강화하는 것도 약점을 보완하는 것도 아니다. 자신의 강점이 약점이 될 수 있는 순간을 인식하고 적절히 대응할 수 있어야 한다. 섣불리 강점을 강화하라거나 약점을 보완하라는 조언을 해서는 안된다. 그렇다면, 강점을 유지하고 약점으로 변질되지 않게 만드는 대안은 무엇일까?

1. 가장 중요한 것은 자기 인식 강화다.

• 360도 피드백은 필수다
• 비공식적 멘토들을 통해 피드백을 받는 것도 필요하다.

2. 적극적인 학습이다.

• 자신의 강점이 약점이 될 수 있음을 인지함과 동시에 이를 보완할 수 있는 효과적 대안을 시행하는 것이다.
• 효과적인 대안은 이미 많이 연구되어 있다. 학습이 부족할 뿐이다.

3. 경력 경로의 확대다.

• 조직 내 다양한 분야의 업무 경험과 사람들과의 인간관계를 경험하는 것은 보다 폭넓은 관점을 갖게 한다.

4. 균형잡힌 삶이다.

•  자아강도(ego strength)는 불균형 상태에서 강해진다. 아닌 줄 알면서도 끝까지 우길 때가 있다. 자아에 위협협을 받는 상태여서다. 직장에서 나 뿐만 아니라, 가정에서, 사회에서, 친구로서 나와 같은 자아가 다양한 사람들은 자아의 위협에 비교적 잘 대응할 수 있다.
• 직장 뿐만 아니라, 가정, 운동, 취미, 학습, 봉사활동, 사회 모임 등 다양한 장면에서 자아를 돌아보는 것은 자아 위협에 효과적으로 대응할 수 있는 방안이다.

리더로서 성공은 강점 강화도 약점 보완도 아닌, 리더가 되기 전의 강점이 리더가 된 후에 약점으로 변질되는 시점에 대한 인식과 대응이다.

원문: 박진우의 브런치

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• 자신의 일을 사랑할수록 동료를 무시하기 쉽다
• 회의 시간을 돈으로 환산하는 어리석음을 범하지 마라
• ‘피할 수 없으면 즐겨라’는 그럴듯한 거짓말이다

전통적으로 경영학자와 조직심리학자들은 일을 사랑하는 것의 장점만을 말한다. 사람들이 자신의 일을 바라보는 관점은 크게 3가지다.

1. 돈을 벌기 위해 일하는 사람들이다. 이들은 일을 생업(Job)으로 보며 금전적 보상만을 위해 일을 한다.
2. 현재 하는 일을 직업적 성장으로 보는 사람들이다. 이들은 일을 직업(career)로 보며 자신의 전문성을 향상시키고 성장하기 위한 과정이라고 여긴다.
3. 마지막 유형은 일을 천직으로 여기는 사람들이다. 이들은 일은 소명의식(calling)에 따라야 한다고 믿으며, 숭고한 목적 의식을 가지고 자신의 가치를 실천하는 사람들이다.

일을 사랑하는 사람들은 자신의 일을 천직(calling)으로 여기는 사람들이다. 자신의 일을 천직으로 여기는 사람들은 직무 만족도와 성과가 높고, 조직 충성도도 높다. 조직 입장에서는 당연히 일을 천직으로 대하는 사람을 채용하고 유지하는 것이 유리하다. 또한, 고객들 역시 자신의 일을 천직으로 대하는 직원을 만나기를 원한다.

만일, 당신이 몸이 아파 병원에 가게 됐다면 어떤 의사를 만나기를 원하는가? 자신의 일을 생업으로 여겨 돈벌이로 보는 사람인가? 이런 의사라면 당신을 호갱으로 보며 불필요한 검진까지 덤탱이를 씌울지도 모른다. 자신의 일을 전문성 향상의 기회로 보는 의사라면 어떨까? 당신을 자신의 의술을 향상시키는 도구로 볼지도 모른다. 그렇다. 당신은 당신을 가족처럼 대하며, 자신의 일을 천직으로 여기는 의사를 만나기를 원할 것이다.

자신의 일을 사랑하는 사람들은 직무를 수행하는 데 있어 전형적인 내재적 동기(intrinsic motivation)를 지닌 사람들이다. 역시 전통적으로 심리학자들과 경영학자들은 아래와 같이 내재적 동기와 외재적 동기(extrinsic motivation)을 구분해 왔다. 어떤 일을 할 때, 대개 당근과 채찍으로 대변되는 보상과 처벌 때문이라면 전형적인 외재적 동기고, 재미, 성장, 학습, 의미감, 자율성, 호기심 등에 따른 것이라면 전형적인 내재적 동기다.

그런데, 최근 동기 체계에 다른 한 측면이 필요하다는 주장이 일고 있다. 바로 자기중심적이냐, 타인 중심적이냐는 관점이다. 물론 내재적 동기 자체가 자기중심적이고, 외재적 동기는 타인 중심적인 측면이 강한 것은 맞다. 하지만 자신의 일의 완성도를 높이면서도 타인에게 인정받고자 한다면, 내재적 동기에 타인 중심적인 측면이 있다고 볼 수 있다.

아래 표를 보면 일에 순수한 재미를 느끼거나 성장하고자 하는 욕구는 내재적 동기에 자기중심적인 측면이 강하고, 다른 사람을 동기부여하거나 직업 윤리에 따라 행동하는 것은 내재적 동기에 타인 중심적인 측면이 강하다. 청렴이나 윤리는 자신이 그런 사람이라고 타인에게 인식되는 것이 중요하기 때문이다.

또한 사람들은 일을 통해 자신의 가진 내재적 동기를 표현할 수도 있고, 그렇지 않을 수도 있다. 내재적 동기의 표현 방식 역시 암묵적(implicit)이냐, 표출적(explicit)이냐 외에 자기중심성과 타인중심성인 측면이 있다. 내재적 동기를 표출하면서 타인 중심적이라면 도움 행동(helping)이나 자신이 가진 정보를 공유(information sharing)하는 행동을 보일 것이고, 자기 중심적이라면 일을 열심히(work hard) 하거나 더 잘하려고(work well) 노력할 것이다.

한편, 자신의 일을 아끼고 사랑하는 사람들은 자신의 일을 천직으로 여기기 때문에 도덕적 기준도 남다르다. 이들은 자신의 일을 개인적 성취감 이상의 도덕적 의무로 여길 가능성이 높다. 바로 이 장면에서 일을 사랑하는 것의 부정적 측면이 야기될 수 있다.

그런데, 자신의 일을 도덕적 의무로 여기는 소명 의식이 뭐가 문제란 말인가?

소명의식의 어두운 측면이 과연 무엇인지 최근 Academy of Management Journal에 「냉철한 성자들(discerning saints)」이라는 제목으로 관련 연구가 실려 소개하고자 한다(개인적으로 ‘discerning saints’를 ‘차별하는 성자들’로 번역하고 싶었지만 원작자의 의도는 ‘냉철한’ 정도인 듯하다). 이 논문은 AMJ에 발표 후, 높은 화제성으로 하버드 비즈니스 리뷰 지에도 「일에 대한 당신의 사랑이 동료를 소외시킬 수 있다(Your Love for Work May Alienate Your Collegues)」라는 제목으로 소개되기도 했다.

소명의식의 부정적 측면은 바로 자신의 일을 도덕적 의무로 보는 사람들이 동료의 업무 동기 역시 도덕적 잣대로 판단할 가능성이 높기 때문이다. 하버드 비즈니스 스쿨 존 자키모위츠(Jon Jachimowicz) 교수와 미시건대학교 로스 비즈니스 스쿨 줄리아 리 커닝햄(Julia Lee Cunningham), 그리고 콜로라도 덴버 비즈니스 스쿨 권미정 교수 등의 연구에 따르면, 자신의 일을 더 사랑하는 사람들은 돈만 밝히며 일하는 속물들과 함께 일하는 것을 원치 않았다. 이들은 외재적 동기에 따라서만 일을 하는 직원들을 비도덕적이라고 생각하는 경향이 강했다.

자신의 일을 더 사랑하는 사람들은 자신과 같이 일을 사랑하는 사람들에겐 도움의 손길을 내밀었지만, 외적 동기에 따라 일을 하는 동료들을 돕는 행동은 주저하거나 심지어 자신이 주도하는 중요한 프로젝트에서 배제시키고 무시하는 일도 나타났다.

그렇다면, 조직은 어떻게 해야 할까?

자신의 일을 적당히 사랑하고 적당히 열정적으로 일하라고 해야 할까? 그렇지 않다. 우선, 조직은 자신의 일을 사랑하라고 또, 열정이 최고라고 강조하는 것이 일부 직원들에게 소외감을 줄 수 있다는 사실을 인식해야 한다. 내재적이든, 외재적이든 동기의 근원이 어떻든 간에 다양한 직무 동기를 존중해야 한다. 동기에 따라 직원들을 평가할 것이 아니라 직원들의 실제 기여 정도에 따라 인정하고 보상하는 문화가 진정한 소속감과 생산성을 보장할 수 있다.

원문: 박진우의 브런치

제 신작 『음악은 어떻게 우리의 감정을 자극하는가』를 소개합니다

누구나 한 번쯤 길을 걷다가 들려오는 노래에 발걸음을 멈추고 ‘어? 이거 내 이야긴데?’라든가 ‘내가 하고 싶은 말이 바로 이거였어!’ 하면서 무릎을 친 적이 있을 것이다. 음악은 우리의 마음과 귀를 붙잡는 힘을 지니고 있다.

『음악은 어떻게 우리의 감정을 자극하는가』에서 저자는 우리의 마음을 붙든 노랫말들을 심리학적으로 분석한다. 물론 같은 노랫말이라 하더라도 듣는 사람의 기분이나 처한 상황에 따라 해석은 다양해질 수밖에 없다.

이 책은 특정 음악 장르에 얽매이지 않고 BTS, 트와이스, 멜로망스, 이무진, 잔나비, 폴킴 등 33곡의 다양한 노래들을 심리학적으로 조명한다. 게다가 독자들이 손쉽게 노래를 찾아 들을 수 있도록 각 꼭지마다 QR 코드가 있어 읽는 즐거움뿐만 아니라, 듣는 즐거움도 선사한다.

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• 회의 시간을 돈으로 환산하는 어리석음을 범하지 마라
• ‘피할 수 없으면 즐겨라’는 그럴듯한 거짓말이다
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박사님, 사장님께서도 우리 회사의 급여 수준이 경쟁력이 있는 수준으로 향상되었으니, 외적 동기가 아닌 내적 동기로 구성원을 리딩하라고 강조하시는데 어떻게 하는 것이 좋을지 모르겠습니다.

결론부터 말씀드리면, 상무님 스스로 외적 동기보다 내적 동기를 우선시하는 말과 행동, 태도를 보이는 것이 좋습니다. 내적 동기를 중시하는 리더의 태도가 구성원들의 외적 동기를 약화시키는 역할을 하기 때문입니다. 구체적인 내용은 지금부터 설명드리겠습니다.

외적 보상과 내적 보상이란?

직무 동기를 설명하는 수많은 이론들이 있지만 비교적 잘 알려진 설명 중 하나는 동기의 소재에 따른 구분이다. 조직 행동론에서는 동기의 소재에 따라 외재적 동기와 내재적 동기로 구분한다. 외재적 동기는 당근과 채찍 즉 보상과 처벌이다. 내재적 동기는 보상이나 처벌 같은 외적인 요소가 아닌 내면의 의미와 재미에 집중한다.

동기에 관한 세계 최고의 저자 중 한 명으로 꼽히는 대니얼 핑크(Daniel Pink)는 그의 저서 『드라이브(Drive)』에서 자발적이고 창의적인 행동을 위해서 외적 보상은 중요하지 않으며 오히려 외적 보상으로 인해 자발적 행위가 손상된다고 주장했다.

또 한편으로, 많은 경영학자들은 헌신, 조직 몰입, 창의성, 직무 열의, 직무 의미 창조 등에 있어 내적 동기가 훨씬 중요하다고 강조한다. 조직의 장기적 성장과 성과를 위해서도 내적 동기가 외적 동기보다 중요하기 때문에 비전을 내재화하고, 일하는 목적이나 의미를 상기시키려는 수많은 슬로건, 교육, 행사들이 우리 조직에 있는 것이다.

그런데, 과연 내적 보상은 외적 보상보다 ‘항상’ 중요할까? 내적 보상은 중요하지만 외적 보상은 중요하지 않은가?

사람들은 두 보상을 ‘동시에’ 추구한다

하버드대학교 경영대학원의 리처드 월턴(Richard E. Walton)은 두 종류의 보상이 서로 다른 장면에서 필요하다고 주장한다. 조직에서 비용 절감이나 효율성 개선 등을 강조할 때는 외적 보상이 중요하지만, 구성원의 역량 개발이나 신뢰 등이 강조되는 문화에서는 외적 보상보다 내적 보상 기반의 인적 자원 관리 체계를 갖추는 것이 필요하다는 것이다.

사실 대부분의 사람들에게 외적 보상과 내적 보상은 양자택일의 상태가 아니다. 사람들은 외적 보상과 내적 보상을 동시에 추구한다.

심리학으로 외적 보상과 내적 보상을 해석하자면, 전경과 배경의 관계에 빗대어 설명할 수 있다. 네덜란드 출신의 그래픽 아티스트인 마우리츠 코르넬리스 에스허르(Maurits Cornelis Escher)의 판화 작품들을 떠올리면 쉽다. 그는 〈서클 리미트(Circle Limit)〉라는 제목으로 여러 개의 목판화 작품을 발표했는데, 1960년에 발표한 네 번째 작품 〈서클 리미트 4〉에는 ‘천국과 지옥’이라는 부제가 붙어 있다.

그림의 밝은 면에 주목하면 천사의 모습이 끝도 없이 이어진다. 하지만 배경인 어두운 면에 주목하는 순간, 밝은 면은 배경으로 퇴장하고 악마들로 가득 찬 그림을 보게 된다.

구성원들이 외적 보상과 내적 보상 중 어디에 집중하게 만들지는 조직 내 제도나 문화, 리더십에 달려 있다. 내적 보상을 밝은 면으로, 외적 보상을 어두운 면으로 가정해 보자. 내적 보상인 밝은 면에 집중하면 조직은 천사로 가득 찬 그림이 되고, 외적 보상인 어두운 면을 바라보는 순간 악마가 지배하는 조직이 되는 것이다.

외적 보상과 내적 보상을 전경과 배경으로 이해하는 것은 전통적인 외적, 내적 보상의 분류 체계마저 무너뜨릴 수 있다.

돈과 같은 금전적 보상은 전형적인 외적 보상으로 인식되고 있지만 보기에 따라 내적 보상이 될 수도 있다. 만약 연봉 수준이 자신의 성취감을 나타내는 지표라고 생각한다면 돈은 단순한 외적 보상이 아니다. 성취감이나 유능감의 또 다른 표현일 수 있기 때문이다. 실제 투자은행처럼 금전적 보상 같은 외적 보상이 지배적으로 작동하는 금융 업계에서도 돈은 완벽한 외적 보상이 아니다. 이들에게 돈은 지위나 성취에 대한 신호이자 유능감을 나타내는 기호로 뇌 속 깊이 인식된다.

다른 나라에 비해, 우리나라의 직장인들에게 연봉은 사회적 성취의 상징으로 치환되기 쉽다. 그래서 우리나라의 직장인들은 서구의 직장인들에 비해 급여를 내적 동기 요인으로 자연스럽게 연계하는 경향이 강하다. 이처럼 우리 내면은 복잡한 인식과 해석의 과정을 거치기 때문에 내적 보상이나 외적 보상과 같은 단순한 이분법적 분류로는 조직 내 다양한 동기에 관해 이해할 수 없다.

회의 시간을 돈으로 환산하지 말아야 할 이유

실제, 무엇이 외적 보상이고 무엇이 내적 보상인지를 구분하는 것보다 훨씬 더 중요한 것이 있다.

우리가 전경에 주목하면 천사가, 배경에 주목하면 악마가 보이는 심리적 기제가 동기 유발 과정에도 똑같이 적용된다는 것이다. 일을 하면서 외적 보상과 내적 보상은 에스허르의 작품에서 우리가 주목하는 것과 유사하다.

외적 보상은 노동자들이 돈이 우선시되는 환경일 때 즉, 연봉으로만 모든 것이 평가되고 금전적으로 불공정한 대우를 받는다고 인식할 때 전경으로 대두된다. 그 밖의 경우에는 외적 보상은 배경으로 후퇴하고, 일상적인 업무에서는 내적 보상이 전경으로 등장한다.

한때, 조직 내 모든 활동을 금전으로 환산하는 방식으로 구성원들에게 현재 업무와 시간의 가치를 주지시키는 경영 기법이 유행했다. 예를 들면, 당신이 만약 회의에 참석한다면 참석한 사람들의 연봉을 다시 시간 단위로 환산해서 참여한 시간의 비용만큼 효율성을 높일 수 있는 결과가 나와야 함을 상기한 후 회의를 시작하는 것이다. 어떻게 보면, ROI(Return On Investment)가 분명한 관리 방안처럼 느껴진다.

하지만 회의를 돈으로 환산하는 것은 회의를 더욱 경쟁적이고 비판적으로 운영하게 만들 것이다. 참석한 사람들 모두가 순식간에 자신의 외적 동기에 주목하게 되기 때문이다.

회의 시간을 돈으로 환산하는 어리석음을 범하지 마라. 내적 보상이 더 좋은 결과를 만들 수 있는 집단 지성이나 창의성을 추구해야 할 회의인 경우에 특히 그렇다. 내적 보상의 가치가 효과를 발휘할 수 있는 회의에서 회의의 비용을 환산해 외적 보상에만 주목하게 한다면 결코 좋은 결과를 얻을 수 없다.

미국 해군대학원의 케네스 토마스 교수는 좋은 노동자를 확보하기 위해 외적 보상이 전경으로 대두되지 않도록 하는 조직 공정성을 높여야 하고, 내적 보상을 체계적으로 증진시키는 시도가 필요하다고 역설한다. 조직 내 직무 동기를 평생 연구해 온 토마스 교수는 데시와 라이언의 자기결정성이론(self determination theory)을 보완하여 네 가지 내적 동기 요소를 정리했다.

인간은 근본적으로 의미, 자율성, 역량, 성과에 대한 욕구를 타고 난다. 아무 의미 없이 시키는 일만 하는데, 능력은 향상되지 않고 자신이 수행한 일이 잘 진행되고 있는지조차 모르는 일을 좋아하는 사람은 아무도 없다. 그러면 우리는 일을 할 때, 언제 좋은 느낌을 받는가?

• 자신이 뭔가 가치 있는 일을 한다고 느꼈거나(의미)
• 자신의 재량대로 일을 할 수 있었거나(자율성)
• 어떤 활동을 특히 잘 해냈거나(역량)
• 실제로 일이 진척되고 있음을 확인할 때(성과)

그렇기 때문에 일에 있어 이러한 긍정적인 느낌을 갖기 위해서는 합리적인 보상 체계 설계가 필요하다.

일에 아무런 가치를 못 느끼는 구성원에게는 내적 동기를 강조하기 보다는 노력과 성과에 따른 합리적인 보상을 제시하며 일을 시작하게 해야 한다. 그러다 역량이 향상돼 충분한 유능감을 경험하게 되는 시기엔, 외적 동기는 배경으로, 내적 동기는 전경으로 올라 올 수 있도록 유도해야 한다.

구성원 스스로 일이 주는 의미, 자율성, 역량, 성과를 성찰하는 기회를 제공함으로써, 내적 보상이 전경으로 대두되게 만드는 기회가 반드시 필요하다.

원문: 박진우의 브런치

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태도와 태도, 태도와 행동이 서로 일관되지 않거나 모순이 존재할 때 겪는 심리적 불편함을 인지부조화라고 한다. 인지부조화를 경험하게 되면 사람들은  불편함을 해소하고 태도와 행동 간의 일관성을 유지하기 위해 태도와 행동 중 바꾸기 쉬운 것을 자연스럽게 바꿔 일치시킨다.

인지부조화의 고전적 실험 하나를 소개한다. 심리학 실험에 참가한 당신은 정말 재미라고는 조금도 찾아보기 힘든 단순반복작업을 한 시간가량 실행해야 한다. 지겨운 작업을 마치고 나니, 실험자가 다가와 다음 실험에 참가한 사람에게 이 작업이 재밌었다고 말해달라는 부탁을 듣는다. 당신은 이 부탁을 수락하기로 하고, 다음 실험에 참가한 사람들에게 재밌는 실험에 참가하게 될 거라고 거짓말을 한다.

1. 이후, 실험자는 고맙다면서 당신에게 1만 원을 준다. (1시간 시급)
2. 이후, 실험자는 고맙다면서 당신에게 20만 원을 준다. (1시간 시급의 20배)

이 모든 과정을 마치자 당신이 참가한 실험이 얼마나 재밌었는지 묻는 설문이 있다. 당신은 어떤 경우에 ‘실제로’ 재밌었다고 응답할 확률이 높을까?

사람들은 2보다는 1에서 작업이 진실로 가치 있고 재밌었다고 말하는 경향이 높다. 20만 원은 거짓말을 하기에 충분한 이유가 되지만, 1만 원은 거짓말을 해야 할 충분한 이유가 되지 못한다. 태도와 행위의 일관성이 무너지면, 재밌다고 말하는 행위를 바꾸거나 지루한 작업이 재밌었다고 태도를 바꿔야 일관성을 유지할 수 있다. 그런데 다른 참가자에게 말해 버린 행위를 바꾸는 것은 어렵지만, 태도를 바꾸는 것은 상대적으로 쉬운 일이다.

20만 원을 받은 상황에서는 태도나 행위가 일치하지 않은 게 충분히 설명이 된다. 거짓말을 하는 대가로 20만 원은 꽤 괜찮은 보수라고 생각하기 때문이다. 그런데, 1만 원은 거짓말을 하는 대가로 충분치 않다. 한 시간을 생고생했는데 겨우 1만 원 받고 거짓말까지 해야 하다니 불편한 심정이 된다. 이때 사람들은 태도와 행동 간의 부조화를 느끼게 되고, 이를 해소하기 위해 이미 뱉은 말을 철회하기보다는 태도를 바꾸는 것을 택하는 것이다.

물론, 행동이 아니라 태도를 바꾸는 것도 인지부조화 해소에 해당한다. 상대적으로 바꾸기 쉬운 것을 바꾸는 것이 인지부조화 해소의 핵심이다. “피할 수 없으면 즐겨라”가 대표적이다.

피할 수 없으면 즐기라는 훈련병 시절, 잔반을 집어 먹고 싶을 정도로 배가 너무 고팠고, 나도 모르게 걷다 쓰러져도 왜 쓰러지는지 모를 만큼 잠이 부족했으며, 잡아 죽일 듯한 교관과 조교의 윽박으로 공포감에 휩싸였던 내게 위안이 되어 주었다. 비록 내가 겪는 환경이나 행동은 결코 즐거움과 거리가 있지만, 이걸 정신과 신체를 단련시켜 나한테 이로운 활동이라고 생각하면 즐길 수 있는 여지가 충분하다고 생각하려고 노력했었던 것 같다.

사실, 성장 마인드셋이나 긍정심리학 등 심리학의 많은 개념들은 “피할 수 없다면 즐겨라”를 알게 모르게 지원하고 있다. 조직심리학의 ‘잡크래프팅(job crafting)’이란 개념 역시 피할 수 없으면 즐기는 것의 장점을 증명하고 있다.

예일대학교 경영대학원 조직심리학자인 에이미 브제스니에프스키(Amy Wrzesnievski)와 미시간대학교 로스비즈니스스쿨의 조직심리학자인 제인 더튼(Jane Dutton)은 일 자체를 도전적으로 바꾸는 시도를 ‘잡 크래프팅’이라고 명명했다. 브제스니에프스키와 더튼은 ‘일의 의미’에 관한 연구를 수행하다 대학병원 청소 근로자들을 인터뷰하던 중 흥미로운 현상을 발견했다. 청소라는 동일 업무를 수행하고 있었지만, 청소 근로자들이 그 일에 의미를 부여하는 방식은 달랐던 것이다.

자신의 일이 중요하다고 생각하는 환경 미화원들은 자신의 업무가 환자들이 빨리 낫게 돕는다고 생각하며 자부심을 느끼고 있었다. 이들은 환자들의 병세를 호전시키는 데 도움을 주기 위해 병실 벽의 액자를 바꿔 달거나, 환자나 환자 가족들과 친밀한 대화를 나누는 등 직무 기술서에 없는 일을 자발적으로 수행하고 있었다. 심지어 누워있는 환자의 입장에서 생각하기 위해 천장을 자주 살피기도 했다. 청소라는 행위는 동일하지만, 어렵고 힘들다고만 생각하지 않고 가치 있고 의미 있는 일이라고 인식하는 것은 개인의 웰빙과 성과에 매우 중요하다.

여기까지만 보면, “피할 수 없다면 즐겨라”가 조직에서 정답인 것이 분명한 것처럼 보인다. 그런데, 최근 연구들은 피할 수 없다면 즐기는 것의 부작용도 충분히 입증하고 있다. 2022년 에이미 브제스니에프스키와 펜실베이니아대학교 와튼스쿨의 조직심리학자인 아담 그랜트(Adam Grant) 등의 연구진은 잡크래프팅과 성장 마인드셋의 상호 작용에 관한 연구를 응용심리학저널(Journal of Applied Psychology)에 발표했다.

연구자들은 포춘지 선정 500대 기업에 해당되는 IT회사 직원들을 대상으로 현장 실험을 진행했다. 이중 스스로 변화할 수 있다는 믿음을 가진 성장 마인드셋과 자신의 직무에 의미를 부여하는 잡크래프팅 둘 중 하나만 있는 사람들은 직장생활이 행복하지 못했다.

• 스스로 변화할 수 있는 믿음을 가지고 있지만, 직무에서 아무런 변화를 경험하지 못한 사람들이 가장 불행했다.(아래 그래프에서 Self 그룹)
• 직무에 의미를 부여하고 변화를 만들었지만, 스스로 변화할 수 있다는 믿음이 부족한 사람들은 처음 한 달 정도는 행복감이 증가했지만 지속되진 못했다(아래 그래프에서 Job 그룹).

결국, 피할 수 없으면 즐기자는 마음을 가지고 있더라도 눈앞의 변화를 경험하지 못하면 오래 지속될 수는 없다. 훈련소 벽면의 “피할 수 없으면 즐겨라”는 문구를 보면서 나를 비롯해 내 훈련병 동기들은 한때는 이 문구를 인생의 좌우명으로 삼았다. 하지만, 자대 배치를 받고 군대 돌아가는 꼴을 알고 난 후로는 문구를 볼 때마다 냉소적인 반응을 보였다. 철모(방탄모) 속에 고이 접어두었던 이 문구는 어느샌가 연예인 사진으로 바뀌었던 것으로 기억한다.

피할 수 없다면 즐기는 태도만으로 일의 열의를 지속하긴 어렵다. 업무의 의미, 업무상 관계, 실제 업무의 변화나 확장 등의 업무 영역에서 변화가 따라야 비로소 현재를 즐기는 태도가 의미가 있다.

• 실제 연구에서도 스스로 변화할 수 있다는 믿음과 실제 업무를 변화시키는 과정 모두를 경험한 구성원들은(위 그래프에서 Dual 그룹) 시간이 지날수록 행복감이 높아졌다.

만일 당신의 조직에서 비전과 가치 전파를 통해 구성원들의 마인드셋 함양을 끊임없이 고민하고 시도하고 있음에도 불구하고, 냉소적인 반응이 만연하다면 이번 글에서 소개한 〈Getting Unstuck〉 연구를 꼭 참고하길 바란다.

원문: 박진우의 브런치

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사람들은 해야 할 일이 많고, 시간적 압박까지 겹치면 번아웃이 되기 쉽다고 생각한다. 과연 그럴까? 조직 심리학자들의 연구 결과와는 다르다. 사람마다 차이가 컸기 때문이다.

누군가는 일이 많고 시간적 압박을 받으면 쉽게 번아웃 상태에 빠졌지만, 또 다른 누군가는 일이 많아도 쌩쌩했고, 시간적 압박에 오히려 더 집중력을 발휘해 일을 처리하고 있었다.

도대체 이 둘 간에는 어떤 차이가 있을까?

조직심리학자들은 개인이 보유한 자원(resources)이 이런 차이를 만들었다는 사실을 밝혀냈다. 자원은 개인의 역량일 수도 있고, 리더와 주변 동료의 도움 행동이나 지지, 가족의 심리적 지원일 수도 있다. 자원이 부족한 사람은 일이 많고 시간적 압박을 받게 되면 번아웃되기 쉽지만, 자원이 충분히 많은 사람은 그렇지 않았다.

이 과정에서 밝혀낸 또 다른 흥미로운 사실은 일의 양이나 시간적 압박 또는 배움의 기회가 되는 일과 같은 것은 그 자체로 자원적 속성이 있다는 것이었다.

그렇다. 사람들이 번아웃되기 쉬운 일은 따로 있다. 결과가 모호하고, 책임 소재가 불분명하며, 왜 해야 하는지 이유를 모르는 일이 대표적이다. 다시 말해, 일의 양이 많아도 배움의 기회가 되고 책임과 보상이 분명하면 쉽게 번아웃되지 않지만, 일이 적어도 모호하고 불분명하며 조직 정치에 연관된 일들은 번아웃으로 이어지기 쉽다.

그런데, 최근 연구는 개인이 보유한 재산도 자원처럼 쓰일 수 있다는 흥미로운 결과를 밝혀냈다. 피츠버그대학교 카츠 경영대학원(Katz School of Business) 데이빗 레벨(David Lebel) 교수 등의 연구진은 가난한 사람들이 결핍을 느끼면 이를 만회하기 위해 더 적극적으로 행동(proactivity)하지만, 높은 성과보다는 번아웃으로 이어지기 쉽다는 다소 씁쓸한 연구를 발표했다.

연구에 참여한 직장인들은 우선 최근 돈이 없다고 느끼는지, 자신의 재정적 상태에 대해 걱정이 되는지에 관한 질문(financial precarity)에 답을 하고, 동시에 자신이 조직 내에서 타인에게 잘 보이고자 하는 동기(impression management motives)가 있는지 응답했다. 이들은 4주 후에 자신이 평소 느끼는 감정에 대해 보고했다. 가난하고 다른 사람에게 잘 보이고자 하는 동기가 강한 사람들은 두려움(fear)이라는 감정을 느끼는 비율이 높았다.

다시 4주 후에 이번엔 일을 하면서 얼마나 적극적으로 행동(proactivity)하려 하는지 응답했다. 재정적 결핍에 두려움을 느낀 사람들의 적극성이 눈에 띄었다. 재정적 결핍에 따른 두려움을 회피하고 결핍을 만회하고자 적극적으로 임한 것이라 볼 수 있다.

다시 4주 후, 마지막으로 이들의 번아웃 정도를 측정했다. 번아웃은 정서적으로 너무 지치고 소진된 상태와 자신의 일과 직장, 동료에 대해 냉소적인 반응을 보이는 정도, 일을 잘 해낼 수 있다는 믿음의 감소를 포함한 개념이다.

사람들은 자신이 가난하다고 느낄수록 더 열심히 뭔가를 하려고 들었지만, 더 지치고, 더 냉소적이며, 실제 성과는 떨어졌다. 자원이 충분한 상태에서의 적극성은 좋은 성과로 이어지기 쉽지만, 자원이 부족한 상태에서 벗어나기 위한 적극성은 번아웃이라는 아픈 결과를 낳는다.

한 마디로, 자신이 가난하다는 사실을 인지하는 것만으로도 번아웃되기 쉽다. 이때, 만일 다른 사람에게 좋은 인상을 심어주기 위한 동기마저 강하다면 최악의 결과를 맛보게 된다.

가난도 번아웃으로 이어지기 쉽고, 남의 눈치를 살피며 표정 관리하는 사람도 번아웃되기 쉽지만, 가난하면서 눈치 보는 사람들이 같은 일을 해도 가장 쉽게 지치고 힘들어한다. 이에 비해 부자이거나, 자신의 행동에 당당한 사람들은 상대적으로 덜 지치며 일할 수 있다.

가난한 사람들이 더 빨리 지치는 이유는 일하는 이유가 일의 의미나 가치, 재미 등의 내재적 동기(intrinsic motivation)에 있지 않고, 당장 불편한 현상을 만회하려는 동기가 너무 강해서다. 당장 돈은 벌어야 하겠고, 그러니 더 눈치를 보고, 더 적극적으로 행동하지만 이런 동기는 쉽게 성과로 이어지지 않는다. 조급한 마음을 숨기고 감정 노동까지 해가며 사람들 앞에서 태연한 척, 괜찮은 척 연기하지만 이런 행동조차도 번아웃을 악화시킬 뿐이다.

그렇다면, 지금 재정적 어려움을 겪으며 일을 하는 사람들은 뭘 어떻게 해야 할까?

심리적 자원을 쌓고 유지하는 법을 배워야 한다. 심리적 자원은 직장과 가정에서의 안정적 관계에서 비롯된다. 가정에선 가급적 돈 얘기를 줄이려고 노력하고, 가족과 적은 돈으로 의미 있는 경험을 나눌 수 있는 활동을 찾아야 한다.

직장에선 타인을 돕는 작은 선행부터 시작하는 것이 좋다. 이타적 행동은 관계적 안정감을 만드는 데 최상의 방식이기 때문이다. 또한, 남의 시선에 민감하게 반응할 것이 아니라, 자신의 목표를 세우고 계획대로 실행해야 한다. 업무 및 자기 개발 계획이 제대로 수립되었는지 리더와 함께 확인하고, 하나씩 완수해 가는 것이 좋다.

가난하면 여러모로 불리한 것이 현실이다. 하지만, 가난에 지지 않는 법을 배운다면 역전의 기회는 얼마든지 만들 수 있다.

원문: 박진우의 브런치

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• “성격은 좋고 나쁜 것이 없다”는 달콤한 거짓말
• 편견은 바꿀 수 있다
• 칭찬은 나누고, 비판은 합치고

제 신작, <음악은 어떻게 우리의 감정을 자극하는가>를 소개합니다.

누구나 한 번쯤 길을 걷다가 들려오는 노래에 발걸음을 멈추고 ‘어? 이거 내 이야긴데?’라든가 ‘내가 하고 싶은 말이 바로 이거였어!’ 하면서 무릎을 친 적이 있을 것이다. 음악은 우리의 마음과 귀를 붙잡는 힘을 지니고 있다.

『음악은 어떻게 우리의 감정을 자극하는가』에서 저자는 우리의 마음을 붙든 노랫말들을 심리학적으로 분석한다. 물론 같은 노랫말이라 하더라도 듣는 사람의 기분이나 처한 상황에 따라 해석은 다양해질 수밖에 없다.

하지만 저자는 음악이라는 친숙한 소재를 통해 인간의 보편적이고 근원적인 심리 기제를 풀어냄으로써 공감을 불러일으키며 우리를 자연스레 설득해 나간다. 그 덕분에 우리는 마음의 작동 방식을 쉽게 이해할 수 있을 뿐만 아니라, 나와 타인을 좀 더 아끼고 사랑할 수 있는 방법을 자연스레 깨닫게 된다.

이 책은 특정 음악 장르에 얽매이지 않고, BTS, 트와이스, 멜로망스, 이무진, 잔나비, 폴킴 등 33곡의 다양한 노래들을 심리학적으로 조명한다. 게다가 독자들이 손쉽게 노래를 찾아 들을 수 있도록 각 꼭지마다 QR 코드가 있어 읽는 즐거움뿐만 아니라, 듣는 즐거움도 선사한다.

MBTI, DiSC, TA, Enneagram, Birkman 등 우리 주변에 여러 성격 진단도구는 성격은 좋고 나쁜 것이 없다고 주장한다. 이들의 주장은 대략 이렇다.

사과와 귤은 다를 뿐이다. 사과는 사과 나름대로의 장점이 있고, 귤은 귤 나름대로의 장점이 있다. 사과는 좋고, 귤은 나쁘다고 할 수 없다.

사과가 귤이 되려고 노력할 필요는 없지만, 건강한 사과로 성장하는 것은 중요하다. 따라서 타고난 자신의 성격을 제대로 알고 자기답게 발달시키는 것은 인생의 과제다.

이처럼 시중의 많은 성격 진단 도구들은 휴머니즘이 넘쳐난다. 이 얼마나 인간적인가? 성격은 좋고 나쁜 것이 아니기 때문에 자신이 타고난 성격적 특성을 멋지게 개발하라는 조언은 우리의 심금을 울린다.

그런데, 과연 성격에 좋고 나쁜 것이 없을까? 만약 그렇다면, 우리 주변은 왜 이렇게 성격 나쁜 사람들로 넘쳐나는 것일까? 돼지 눈에는 돼지만 보이니, 내 성격이 나빠서 다른 사람 성격도 나쁘게 보이는 걸까?

성격은 개인이 지닌 비교적 독특하고 일관된 특질을 의미한다. 그리고 우리는 이 특질을 상당 부분 태어날 때부터 타고난다. 물론 성장 환경의 영향도 중요하지만, 일정 기간이 지나면 이 특질은 거의 변하지 않고 안정적으로 유지된다.

왜 성격이 필요했을까? 사람들이 직면한 환경에 대처할 때, 자신의 성격을 전략적으로 활용해야 하기 때문이다. 다만 전략적으로 활용한다 해서 의식적으로 선택할 수 있는 의미는 아니다. 자신의 성격적 특성에 따라, 같은 환경에서도 서로 다른 모습을 보인다고 이해하는 편이 좋다. 환경에 따라 어떤 환경에서는 성격 특성의 한쪽 극단에서 나타나는 행동 방식이 좋은 전략일 수 있지만, 다른 환경에서는 반대쪽 극단의 행동 방식이 더 좋은 전략일 수 있다.

그런데 어떤 특정 행동 방식이 언제 어디서나 유리했다면, 인간의 성격은 한쪽 극단으로만 진화했을 것이다. 그러면 성격이라는 개념은 탄생하지도 않았을 것이다.

바로 여기서 사람들의 성격에 대한 오해가 비롯된다. 성격은 서로 다를 뿐이고, 환경에 따라 좋을 때도 있고 나쁠 때도 있다 여기는 것이다. 게다가 현대와 같이 빠르게 변하는 환경이라면 성격의 좋고 나쁨을 따지는 것이 무의미하다고 생각하는 것이다.

하지만 우리가 가진 성격 특성에는 비교적 바람직한 것도 있고 그렇지 않은 것도 있다. 이를 알려주는 대표적인 성격진단도구가 바로 HEXACO(헥사코)다.

우리가 간과했던 ‘정직·겸손성’

학자마다 성격에 대한 정의도 다르고, 연구 방식도 각각이었던 시기를 지나, 1990년대에 들어 심리학자들은 인간의 다양한 성격 차이를 과학적으로 연구하는 방법과 결론에 대한 합의에 이르게 된다. 그것이 바로 Big5, 5대 성격 요인이다. 여기서 5가지 성격 요인은  다음과 같다.

• 외향성(eXtraversion)
• 원만성(Agreeableness)
• 성실성(Conscientiousness)
• 정서적 안정성(Emotional stability)
• 개방성(Openness to experience)

그렇다면 왜 성격은 5가지 요인으로 정해졌을까? 인간이 어떤 언어권이든 관계 없이 성격을 표현하는 형용사를 크게 5가지 요인에 따라 구분하고 있기 때문이었다.

여기서 크게 5가지(Big 5)로 표현한 이유는 5가지 아래 또 각각 6가지 하위 항목이 있기 때문이다.

‘활달함’과 ‘명랑함’, ‘발랄함’은 서로 상관이 높아 비슷하게 묶이고, ‘수줍음’, ‘조용한’, ‘나서지 않는’ 역시 서로 상관이 높아 비슷하게 묶이지만 이것들을 구분하는 요인은 ‘외향성’으로 같다. ‘빠르다’, ‘느리다’가 서로 반대되는 속성이지만, ‘속도’라는 하나의 요인으로 구분하는 것처럼 말이다.

이렇듯, 다섯 가지 성격 요인은 한 가지 차원에서 반대되는 양극단의 특성을 갖게 된다. 성격의 5대 요인은 이후 뇌과학적 연구를 통해 뇌의 구조나 호르몬과 신경전달물질의 반응 패턴이 5가지 요인에 따라 서로 다른 것으로 입증되어, 성격 진단의 확실한 대안으로 자리 잡았다.

1990년대 후반, 이제는 세계적인 성격심리학자가 된 캐나다 캘거리대학교 이기범 교수가 웨스턴온타리오대학교에서 박사 학위 과정 중이던 시절의 이야기다. 그는 Big 5 관련 연구들이 주로 북미와 서유럽에 중점을 둔 사실을 발견하고, 한국어나 동유럽권의 다른 언어들도 마찬가지로 성격 형용사가 5가지로 나뉠지 의문을 품었다. 이에 한국어를 시작으로 각 언어별 성격 특성 어휘를 다시 들여다본 결과, 5가지보다 6가지로 구분하는 것이 더 타당하다는 사실을 밝혀냈다.

그래서 발견된 요인이 바로 H factor(Honesty-Humility),정직-겸손성이다. 이기범 교수는 기존 5가지 요인에 H를 포함한 성격 요인을 HEXACO라고 명명했다. 아래는 HEXACO, 각 성격 특성을 대표하는 양극단의 성격 형용사들이다.

이어, HEXACO의 각 요인이 높고 낮음에 따라 어떠한 행동 특성을 보이는지도 소개한다.

각 성격특성에 해당되는 형용사나 행동 특성을 읽어 보니, 어떤가? 좋고 나쁜 게 없는 것처럼 느껴지는가, 아니면 더 바람직한 성격이 있는 것처럼 보이는가?

다른 항목들보다도 특히, 정직겸손성의 항목들은 좋고 나쁨이 분명해 보이고 정서성이나 원만성, 성실성 역시 좋고 나쁜 것을 쉽게 관찰할 수 있다. 물론 각 성격 특성이 양극단으로 치우쳐 지나치게 높아도 문제고, 지나치게 낮아도 문제일 수 있다. 하지만 높은 것보다 낮은 것이 훨씬 위험해 보인다면, 높은 것이 더 좋다고 판단하는 것이 합리적이다.

회사에서 꼭 필요한 지표 요점 정리!

실제로 Big 5 HEXACO는 산업 및 조직심리학자들이 매우 사랑하는 성격진단도구다. 왜냐하면 조직 내 다양한 결과를 이러한 성격 변인이 아주 잘 예측해 주기 때문이다.

• 기본적으로 C(성실성) Factor가 낮은 사람은 어느 회사든 입사하기 어렵다. 이들은 면접도 보기 전에 인적성검사에서 탈락될 확률이 매우 높다. C가 업무 성과(Task Performance)를 매우 안정적으로 예측해 주기 때문이다.
• O(개방성) Factor는 업무 성과와 직접적인 상관은 낮지만, 학습 효율성(traning efficiency)을 매우 잘 예측한다. 현재 수행하는 업무 성과는 낮은데 O factor가 높다면, 교육 훈련을 통해 직무 순환(Job rotation)을 고려하면 좋다.
• A(원만성) Factor는 갈등 표출이나 협업 등 관계적 측면(relationship)을 잘 예측해 준다. 대화나 협업이 어렵고 갈등을 유발하는 데 특기가 있는 사람은 대개 A Factor 점수가 낮다.
• E(정서성) Factor는 스트레스 관리(Stress managment) 수준을 잘 예측한다. E가 낮은 사람은 스트레스에 매우 취약하고 돌발 상황에 침착하게 대응하지 못한다.
• X(외향성) Factor가 높은 사람은 다른 사람이 자신을 좋아한다고 가정하는 경향이 분명하다. 사회적 네트워크를 구축하기를 원하고 조직에서 리더의 역할이 기꺼이 담당하는 것을 두려워하지 않는다. 물론, 그렇다고 외향성이 곧 리더십을 의미하는 것은 아니다. 다른 성과지표도 그렇지만, 특히 리더십의 효과성은 환경과 상호작용이 중요하기 때문이다.

자, 이제 대망의 H(정직-겸손성) factor다. H는 이 자체가 낮은 것도 문제지만, HEXACO의 다른 성격 변수와 상호작용하여 조직 내 또는 사회적 상황에서 행동을 잘 예측한다.

• 외향성은 높은데, H가 낮은 사람은 거칠 것 없는 나르시시스트다. 자신을 과시하고, 자신은 법과 질서를 어겨도 된다는 특권 의식으로 똘똘 뭉친 사람이다.
• 외향성이 낮은데 H도 낮다면 어떨까? 과묵하고 거만하게 사람들을 대할 것이다. 자기와 상대가 되지 않는 부류가 있다고 믿고, 이들과 교류할 가치를 전혀 못 느끼고, 부와 명예를 숨어서 즐기는 사람들이다.
• 성실성이 높은 것이 성과를 잘 예측한다고 했지만, 만약 성실성이 높은 사람이 H가 낮다면 어떤 모습을 보일까? 불법은 성실하다는 말을 들어본 적이 있는가? 이들은 성실하게 준비해 사기를 치거나, 들키지 않게 배임과 횡령 행위를 하는 모습을 보일 수 있다. 자신이 원하는 것을 성취하기 위해 법망을 교묘하게 피해 가는 ‘법꾸라지’ 역시 높은 성실성에 낮은 정직성이 결합된 결과다.
• 낮은 성실성에 낮은 정직성이라면 최악이다. 여러 범죄적 유형에 맞춤형이다. 이들은 사리사욕은 강하지만 자기 통제력은 떨어져 유치장이나 교도소에 들어가 있을 확률이 일반인에 비해 훨씬 높다. 일반인과 같이 생활한다 하더라도 도박이나 알코올 중독에 빠져 있을 가능성이 높다.

외향성과 성실성이 H와 어떻게 상호작용하는지 간략히 설명했지만, H Factor는 다른 성격 요인들과 상호작용하며, 사람들의 태도와 행동을 매우 잘 예측해 준다.

HEXACO 검사를 해보자

이쯤이면, 자신의 H 수준이 어떠한지, 또 당신 주변 사람들의 H 수준은 어떠한지 궁금하지 않은가? 아래 링크로 들어가 좌측 메뉴 중에 ‘Take the HEXACO-PI-R’을 클릭한 후, 언어를 한국어로 선택하면 우리말로 된 검사를 무료로 받을 수 있다. 마지막엔 그동안의 통계 자료가 모여 평균적인 사람들에 비해 당신의 성격 특성은 어느 정도인지 그래프로 만들어진 결과도 확인할 수 있다.

• http://hexaco.org/

결과에 대한 해석은 전문가의 도움을 받을 수 있으면 좋지만, 이기범 교수의 책이 우리말로 번역되어 있으니 한 번 읽어보기를 권한다(『H팩터의 심리학:정직함의 힘』(문예출판사)).

성격은 좋고 나쁨이 있다. 특히 H Factor는 높은 것이 좋다. 그리고 만일 당신이 HEXACO라는 도구에 익숙해진다면, 정직성이 낮은 사람들을 식별할 수 있다. 누군가에게 이용당하지 않고 건강한 사회적 관계를 맺으려면 당신의 H를 표현하고, H가 낮은 사람들을 경계하면서 High H의 인재가 조직에서 더 영향력 있는 위치에 갈 수 있도록 조직문화와 제도를 바꿔야 한다.

최근 〈Journal of Behavioral Decision Making(2023년 4월호)〉에 조직 내 협업에 관한 H Factor의 역할을 잘 규명한 논문이 있어, 이 연구를 소개하고 글을 마무리하겠다.

우리에게 ‘정직한 사람’이 필요한 이유

많은 조직 심리학자들은 협업을 A(원망성) Factor의 역할이라고 인식하고 있다. 그런데, 이 연구는 도덕적 딜레마 상황에서는 H의 역할이 더 크다는 사실을 밝혀냈다.

실험에 참가한 사람들은 먼저 비교적 힘들게 일해 돈을 번다. 이들은 문서에 있는 데이터를 컴퓨터 프로그램에 입력하는 업무를 수행하면 한 장당 20 토큰을 받는데, 1토큰은 0.01유로로 교환할 수 있다. 다시 말해, 100토큰을 모아야 1유로(1,500원)가 생기는 작업이다.

이렇게 지루하고 힘든 입력 작업을 마치면 참가자들은 받은 토큰을 가지고 공공재 게임에 들어간다. 공공재 게임은 자신이 가진 토큰 중 일부 혹은 전부를 공동 주머니(common pot)에 넣으면 2배로 불려 그룹 구성원들에게 1/n으로 나눠준다.

이 게임을 하다 보면 무임승차자가 나오기 마련이다. 자신의 돈은 한 푼도 넣지 않지만, 다른 사람이 넣은 돈을 활용해 이익을 취하는 사람들이 생긴다. 또한, 자신은 적은 돈을 내면서 타인이 넣은 많은 돈으로 자신만의 이익을 불리는 유혹도 쉽게 느낀다.

연구자들은 공공재 게임을 시작하기 직전에 두 집단으로 나눠 한 집단에게는 기여 프레임(contribution frame)으로, 다른 집단에게는 정직 프레임(honesty frame)으로 안내했다. 기여 프레임 그룹에게는 “당신이 가진 토큰 중에 얼마를 기여(contribute)하고 얼마를 보유(withhold)하고 있을지 선택하라”고 안내했고, 정직 프레임 그룹에게는 “당신이 가진 토큰 중에 얼마를 보고(report)하고 얼마를 숨길(hide) 것이지 선택하라”고 안내했다.

이후 이러한 유사한 사회적 딜레마 장면들을 주고 실험한 결과, 정직 프레임에 노출되어 정직하게 행동할지 말지를 고민한 그룹이 집단에 기여할 것인지 말 것인지를 고민한 그룹에 비해 협력 정도가 유의미하게 높았다.

조직 내 협업은 사회적 딜레마의 성격을 띄고 있다. 내가 나서지 않아도 누군가 그 일을 대신할 수 있는 일들이 많다. 이때, 모두의 이익을 위해 기꺼이 동참할 것인가는 기여할 수 있는 역량이나 돕고자 하는 동기보다 정직성에 대한 자극이 필요하다. H factor가 높은 사람들이 협업 성향이 높은 것도 사실이지만, H factor가 크게 높지 않더라도 사람들은 자신의 정직성을 떠올릴 때 협업의 의지를 불태울 수 있다.

모든 조직에서 협업은 최고의 화두다. 여러 협업 방식과 도구로 좋은 성과를 보지 못했다면, H factor에 대한 관심을 기울여 보시라 권한다. H가 높은 사람들이 더 큰 영향력을 발휘할 수 있는 위치에 올라갈 수 있는 인사 제도,
당신의 H를 자극하는 조직문화, H가 낮은 사람들이 발 둘 곳이 없도록 만드는 리더십과 업무환경이 조직의 장기적인 번영을 만들 것이라고 여러 연구들이 반복 증명하고 있다.

원문: 박진우의 브런치

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• 작가 upklyak / 출처 Freepik

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