코로나 바이러스 첫 확진자가 발생한 1월 21일 이후 4월 1일까지의 소비자 지출 트렌드. 식료품/생필품(Grocery) 관련 구매는 폭등한 반면, 나머지 분야는 전체적으로 반감. 오프라인 쇼핑-여행-교통 분야는 드라마틱하게 감소 추세를 보인다.

2019년부터 2020년 4월 1일까지 구매 분야의 변동 양상. 소비/구매가 늘어난 분야는 초록색 오른쪽에 열거되어 있다. 거의 100% 가깝게 성장한 분야는 온라인 식료품 및 생필품과 게임 분야. 봉쇄령에 따라 집에서 먹거리 구매가 폭등하고, 집에서 보내는 시간이 길어지면서 게임 이용량이 급증했다.

코로나로 기존 전통적인 오프라인 소매 기업(Brick and Mortar)의 매출액이 급감했다. 이 상황이 오래가면 사실상 전통적인 리테일 스토어를 보유한 거대 리테일 기업들의 파산 가능성이 커질 것으로 예상된다. 이런 현상은 당연히 국내에도 거의 동일하게 적용된다. 문제는 미국-한국뿐 아니라 전 세계가 동일한 소비자 지출 동향을 보인다는 점이다.

특히 코로나 확진 추세가 완전히 소강상태에 들어서는 데까지 상당한 기간이 예상되는 바(금년 하반기), 오프라인을 기반으로 사업을 영위하는 기존 전통적인 리테일 사업자들은 유동성 확보를 위해 대규모 인력감축과 구조조정, 오프라인 매장 매각 및 철수, 이커머스 강화 등 사업 체질 자체가 완전히 변경되는 한 해가 될 것으로 보인다.

스타트업 업계에 끼치는 영향은?

내 포지션, 즉 액셀러레이터 기관장 입장에서는 이 기사에 나온 현상/트렌드로부터 ‘국내 스타트업 업계는 과연 어떤 영향을 받을 것인가?’에 관심을 가질 수밖에 없다. 더인벤션랩이 운용하는 개인투자조합에서 시드 투자한 스타트업이 60여 개에 달하고, 이들도 뉴욕타임스의 소비자 지출 동향 차트에 포지셔닝해 볼 수 있기 때문이다. 간단히 내가 생각하는 바를 정리한다.

1) 스타트업 후속 투자 관점

얼마전 모태펀드를 관리/운용하는 한국벤처투자에서 모태펀드에서 스타트업에 직접 투자하겠다고 발표했다. 이게 무엇을 의미하는가? 이 발표와 동시에 자펀드 운용사가 결성금액 설정액을 70%만 채워도 승인하겠다고 발표했다.

이는 현재 모태펀드 출자를 받은 자펀드 운용사(중소기업창업투자회사)가 모태펀드 출자 승인을 받아놓고, 매칭으로 기업 LP를 끌어들이기가 쉽지 않은 상황임을 반증하는 팩트다. 즉 대부분의 상장사/대기업들이 유동성 확보를 위해 현금이 일시에 나가야 하는 거의 모든 사업은 멈추고 보수적으로 리스크 매니지먼트한다는 이야기다.

금년-내년에 신규 벤처펀드 결성이 쉽지 않다고 가정하면, 재작년-작년에 기 결성한 벤처펀드 중심으로 금년 하반기-내년 후속 투자가 될 것으로 예상할 수 있다. 이 경우 이들 VC 운용 심사역 입장에서는 투심위 자체가 보수적 견지를 강화하는 상황이기에, 스타트업 가치 평가를 굉장히 보수적으로 볼 가능성이 높다. 이는 스타트업의 기업가치 조정기와 함께, 투자 환경이 급격히 나빠질 것임을 의미한다.

기존 펀드들도 이미 검증되고, 향후 IPO 플랜이 명확한 곳 중심으로 베팅을 하려는 성향이 강하게 나타날 것으로 보인다. 사실상 초기 투자는 예전만큼 집행되지 않을 가능성이 높다. 기존 액셀러레이터 기관 입장에서도 초기 시드 투자 집행 시, 코로나 이후 각광받을 수밖에 없는 영역 중심으로 시드 투자 분야가 조정될 것이다.

따라서 현재 스타트업들은 후속 기관투자보다는 정부 코로나 대응 자금 및 보증을 통해 자금조달의 원천을 변경하고, 이를 위해 현재 수준보다 훨씬 더 강도 높은 전략적 대응이 필요. 중기부 및 창진원 발표자료는 계속 챙겨보면서, 필요하면 담당부서-관계부서에 문의하는 저돌적 자세가 필요하다.

2) 소비자 지출 관점(내수)

코로나가 소강 국면으로 접어들면 그에 대한 보상심리로 해외여행 및 숙박시장이 급격하게 다시 살아 오를 것이라고 기대하기 힘들다. 현재 항공사의 인력감축, 항공기 매각, 항공편 감축 등의 이슈가 코로나 소강 국면 이후 다시 재탄생하는 데까지 상당한 시간이 걸리거나, 아예 항공산업 재편이 불가피해, 해외로 나가는 항공편 가격은 오히려 더 폭등할 가능성이 높다.

오히려 반대급부로 코로나 소강에 따른 심리적 보상은 내수 시장(intra-bound market)으로 옮겨갈 확률이 높다. 이미 현재 강원도 특수 현상이 일어나는 점 등은 유심히 볼 필요가 있다. 강원도가 코로나 이후 엄청난 수혜 지역이 될 것으로 보인다. 국내 트래블테크 스타트업들은 강원도의 주요 도시 내 숙박-여행 상품, 즉 메타서치-중계-상품판매에 이르는 모든 영역을 지금부터 준비해야 할 것이다.

기존 버티컬 이커머스 스타트업팀의 매출 실적은 상당 부분 오를 가능성이 크다. 그러나 사입 주도의 판매 구조 – 풀필먼트의 효율화 – 고객데이터의 자산화 등 백오피스 단의 경쟁력 확보가 비례해서 따라오지 않을 경우, 상당히 어려움에 직면할 수 있다. 버티컬 이커머스 팀의 경우, 기관 후속 투자 유치가 가능한 영역이다. 투자유치를 통해 백오피스 영역을 어떻게 개선하고 확대할 수 있는지의 구체적인 플랜이 IR에 반영되어야 한다. 물론 그래서 스케일 업이 어느 정도 된다는 손익 시뮬레이션이 동시에 정합성을 갖춰야 한다.

디지털 헬스케어 영역에 대한 관심도가 높아질 것이다. 원격진료 논의가 그 어느 때보다 진전되면서 메디히어 등 이를 서포트하는 다양한 테크 스타트업 팀들이 출현할 것으로 예상한다.

마치며

그 어느 때보다 스타트업의 고난이 심화했다. 코로나 이전-이후가 완전히 달라질 것이며, 코로나 이후에 살아남은 스타트업에는 오히려 많은 기회가 올 수 있다. 특히 비대면-온라인-고객 데이터 분석과 자산화-백 오피스 영역의 자동화 및 효율화 등을 준비한 스타트업팀에게는 기존 오프라인 전통기업의 M&A와 투자가 전통적인 재무적 투자자인 VC 펀드를 상당히 상쇄할 가능성도 크다. 오프라인 기반의 전통적 상장사들이 비대면 영역의 기술 역량을 확보한 스타트업 팀에 대한 전략적 투자자로 나설 가능성이 크기 때문이다.

원문: Vertical Platform

모든 혁신은 실패합니다. 그리고 혁신하지 않는 기업은 죽습니다.
Most innovations fail. And companies that don’t innovate die.

역설적으로 들리는 이 유명한 말은 ‘혁신’에 대한 두려움 때문에 혁신을 시도조차 않는 기업은 결국 새로운 강자의 출현에 의해 죽을 수밖에 없고, 실패를 두려워하지 말고 끊임없이 시도하라는 메시지이다.

과거의 기업환경은 역무 범위가 정해져 있고, 그에 따라 시장과 고객도 결정되는 한마디로 ‘불확실성’의 정도가 높지 않았다. 불확실성의 정도가 높지 않다는 이야기는 기업이 의사결정을 내리기 위해 필요로 하는 변수들이 통제 가능하다는 의미다. 시장과 수요를 이미 알기 때문이다. 따라서 엑셀에 인풋 변수를 적절히 조정하면 아웃풋(결과)이 거의 정확하게 시뮬레이션 되는 시장환경이라고 할 수 있다.

그러나 작금의 기업환경은 엄청나게 빠른 기술의 발전과 변화에 의해 ‘기술 불확실성’ 정도가 높고, 인구통계학적인 변화에 의해 ‘수요의 불확실성’ 정도 또한 높다고 할 수 있다. 1990년대생 밀레니얼 세대와 2000년대생 Z세대의 등장, 1인 가구의 급증, 시니어 인구의 증가 등 드라마틱한 인구통계학적 변화는 새로운 수요를 촉진하는 새로운 기술의 등장을 야기하기도 하며, 완전히 새로운 서비스, 제품의 출현을 촉진하기도 한다.

인시아드(INSEAD) 경영대학원의 교수인 네이선 퍼(Nathan Furr) 교수의 조사 결과에 따르면, 포천 500 기업의 평균 기대수명은 1998년 68년에서 2014년 16년으로 급격히 감소한 것으로 나타났다. 이는 기술과 수요의 불확실성 정도가 높아짐에 따라, 이러한 변화에 민감하지 않은 기업 대부분이 망하거나 사라진 것으로 해석할 수 있다.

이런 급격한 변화의 시대, 국내 대기업은 어떻게 대응해야 하는가? 사내벤처(In-House Startup, Venture Organization)는 이 질문에 대한 답변이자, 혁신을 스스로 만들어 내기 위한 마중물이라고 할 수 있다.

사내벤처가 성공하기 위한 3가지 조건

기본적으로 사내벤처를 기존 기업조직에서 실험적으로 운영하는 이유는 완전히 새로운 발상 전환을 통해 신시장을 찾아내고, 신규 수익 모델을 확보하는 데 있다. 기존 조직, 사업 부문은 현재 수성하는 시장, 고객을 유지(sustain)하는 전략 수립과 실행에 익숙하기 때문이다. 새로운 사업 아이디어나 사업 아이템을 어렵게 발굴하더라도 의지를 가지고 실행할 창업가·기업가 정신(entrepreneurship)을 발휘하기가 거의 불가능하다.

헨리 체스브로는 그의 책 ‘오픈 비즈니스 모델’에서 사내벤처를 포함한 기업의 주요한 오픈 이노베이션 활동이 궁극적으로 불확실성이 높은 상황에서 내부 개발비용(Internal Development Cost, 제품/서비스를 한 단위 이상 만들어내는 데 투입되는 개발 코스트)을 줄이고, 정체된 매출(Market Revenue)을 스핀오프/스핀아웃(Spin Off/Spin Out)을 통해 극대화할 수 있다(New Revenues)고 강조한다.

사내벤처는 왜 필요한가? 오픈 이노베이션은 왜 하는가와 연결되어 있다. 한 마디로 스핀오프/스핀아웃을 전제로 한 사내벤처는 그 자체로 신시장을 만들어내기 위한 ‘혁신조직(Innovation Organization)’인 셈이다. 그렇다면 이러한 혁신조직인 ‘사내벤처’가 성공적으로 대기업 내에서 활성화되고, 성공하려면 어떤 노력이 필요할까?

첫째, 아이디어를 스프린트(Sprint) 방식으로 실행할 수 있는 내부 프로세스를 설계하라. 스프린트는 초단기간 내에 아이디어를 프로토타입으로 개발해 실행해보는 구글벤처스가 개발해 유명해진 방법론이다.

사내벤처는 많은 수의 인력과 자금을 전제로 하지 않는다. 처음에는 고객 관점에서 막연해 보이는 사업 아이디어의 문제점을 인지하고, 이의 해결 가능 솔루션을 제품/서비스의 프로토타입(Prototype)으로 구현해 즉각적으로 고객의 피드백을 받아 수정보완해 나가는 방식이다.

이 과정에서 핵심고객이 누구인지, 무엇이 정말 문제인지, 그리고 어떤 솔루션을 제안해야 하는 지 학습하고, 상용화 시 단번에 전체 고객군을 사로잡는 방법이다. 2~3개월 안에 3~5명의 별동대가 신속, 민첩하게 프로토타입을 통해 시장-고객을 검증하는 내부 프로세스가 꼼꼼히 설계되면 될수록 성공가능성이 높다.

둘째, 실패도 자산임을 인지하라. 기존 대기업의 제품·서비스는 상용화 후 상당한 마케팅 비용이 투입되며, 고객의 반응이 신통치 않을 경우 리스크가 너무 커 기업 존속에도 영향을 끼친다. 따라서 실패에 대한 두려움이 매우 큰 조직적 특성을 띤다. 그러나 사내벤처는 주지한 바와 같이 애당초 많은 자원 없이 시작하기 때문에 실패하더라도 그 리스크가 대기업과 비교해 볼 때 극히 미미한 수준이다. 이른바 ‘실패비용(Fail Cost)’의 수준이 높지 않다는 이야기다.

물론 특정 사내벤처팀이 여러 번 실패를 거듭한다면 창업자를 포함해 팀의 역량이 아직 수준 미달이라는 방증이나 이 과정에서 고객과 시장과 관련된 유의미한 정보, 데이터를 수집함으로써 후속 사내벤처의 사업 아이템을 좀 더 고도화할 밀알이 되기 마련이다. 결과는 실패나 과정에서 확보되는 인사이트와 통찰력은 내부 자산인 셈이다. 이런 문화가 조직 내에 완전히 정착되면 될수록 사내벤처는 성공 가능성이 높다.

셋째, 사내벤처를 육성하고 사후관리할 ‘타이거팀’을 강화하라. 사내벤처 자체의 역량도 중요하지만 더욱더 중요한 것은 이들 사내벤처팀을 조직하고, 육성하고, 사후관리할 수 있는 전담조직, 이른바 타이거팀을 반드시 강화해야 한다는 것이다. 이 전담조직을 통해 외부 전문가, 전문기관, 멘토/코치들이 적재적소에 사내벤처팀과 링크가 될 수 있도록 해야 한다. 이 타이거팀의 역량이 커지면 커질수록, 사내벤처의 성공확률 또한 높아진다.

오픈 이노베이션다운 오픈 이노베이션을 위해

혁신을 부르짖으면서 정작 실패할 두려움, 책임질 것에 대한 두려움 때문에 한 발도 못나가는 기존 조직을 너무 많이 목격한다. 정작 엉뚱한 제품과 서비스를 잔뜩 만들어놓고, 실적이 부진하면 그 때 가서 혁신이 필요하다고 외친다. 그래서 혁신 피로도가 생기는 거다.

혁신 피로도는 빠른 실패 비용을 아끼지 않고, 그것이 문화로 체득한 조직에게 일어나지 않는다. 그냥 문화 그 자체로 내재화되어 있고, 실패 비용의 수준과 실패에서 발견한 과정상의 모니터링 결과물을 전사가 WIKI로 공유하면서 실패 비용 자체도 줄이는 데 집중하기 때문이다. A/B 테스트와 비슷하다. 계속 고객의 피드백을 모니터링하면서 A/B 테스트의 결과 고객획득 비용(CAC)을 점점 줄이고, 고객 생애주기(LTV)를 극대화하는 것과 유사하다.

혁신 피로도가 높은 조직의 특성은 실제로 혁신할 생각은 추호도 없으면서, 혁신하지 않으면 안 된다고 주장하는 임원들이 많은 조직이다. 이 피로도는 아래로 내려갈수록 누적적으로 쌓여, 실제 실무진들은 피로도를 뛰어넘어 노이로제에 걸리기 시작한다. 다시 한번 되뇌어 본다.

모든 혁신은 실패합니다. 그리고 혁신하지 않는 기업은 죽습니다.
Most innovations fail. And companies that don’t innovate die.

이제 어떻게 할 것인가? 실패할 준비는 되었는가? 실패할 준비가 된 순간, 혁신이 시작된다.

원문: Vertical Platform

최근 미국 실리콘밸리를 중심으로 유럽(스페인, 이탈리아)에 오피스를 두고 기업 액셀러레이팅과 스타트업 투자를 병행하는 마인드 더 브리지(Mind The Bridge)에서 오픈 이노베이션(Open Innovation, OI)에 관한 재미있는 보고서를 발표했다. 마인드 더 브리지는 전 구글러인 마르코 마리누치(Marco Marinucci)가 설립해 현재는 혁신 자문 회사를 표방, 전통적인 액셀러레이터 기관과 차별화를 시도하는 곳이다.

필자도 마리누치를 2015년 샌프란시스에서 실제로 만난 적이 있다. 그때의 인상으로는 실리콘밸리의 유럽계 특히 이탈리아계 스타트업 팀을 유럽으로 진출시키거나, 유럽의 주요 투자자와 연결하는 데 특별한 역량을 가진 액셀러레이터로 기억한다. 지금은 기업 혁신을 주도하는 혁신 자문 회사로 진화하면서 오픈 이노베이션에 대한 다양한 연구와 유럽 내 콘퍼런스 개최 등 다양한 활동을 하는 것으로 보인다.

필자가 속한 로아인벤션랩도 기업 오픈 이노베이션을 외부 기술혁신 조직인 스타트업을 키워드로 대기업 내부의 혁신성을 높이고, 새로운 조직 문화개발, 제품-서비스를 개발하는 애자일 프로세스를 디자인 씽킹 방법론을 적용해 개발하는 데 집중한다. 이를 통해 발굴한 초기 스타트업팀에 시드투자를 전문적으로 하는 펀드를 함께 만들어 병행하면서.

여하간 마인드 더 브리지와 영국의 네스타(Nesta)와 함께 발표한 「오픈 이노베이션 아웃룩 2019(Open Innovation Outlook 2019)」 보고서에 따르면, 왜 대기업이 오픈 이노베이션을 추진하는 것이 쉽지 않은지 잘 보여준다. 네스타는 비영리 기관으로 글로벌 이노베이션 관련 연구조사, 컨퍼런스 개최, 보고서 발행 등을 수행한다.

이 보고서는 기업조직 내 오픈 이노베이션을 전담하거나 담당하는 부서대상으로 설문조사를 실시했다. 자료에 따르면 오픈 이노베이션의 장벽은 크게 기업의 내부요인-외부요인으로 구분할 수 있다. 주목해야 할 부분은 내부요인이다. 주목할 만한 몇 가지를 살펴보면 다음과 같다.

1. 오픈 이노베이션의 절차적 이슈

• 응답자의 47%가 엄격한 잣대의 내부 프로세스를 지적
• 예컨대 오픈 이노베이션에 참여하는 기업 내 현업부서와 외부 이해관계자(OI 파트너)가 함께 모여 혁신적인 아이디어를 논의하는 물리적 공간/장소, 협의된 결과물의 관리와 보안, 완전히 새로운 KPI에 대한 정립 등에 대해 기존 대기업의 잣대로만 적용. 이 경우 OI 파트너사들의 반발이 올 수밖에 없으며, OI 활동 자체가 위축될 수밖에 없음.

2. 오픈 이노베이션의 전략적 이슈

• 응답자의 33%는 여전히 자신이 속한 기업 내부의 OI의 목적/목표-전략이 실제 OI 활동과의 연계가 잘 되지 않는 것으로 생각

3. 오픈 이노베이션의 문화적 이슈

• 외부 기술혁신조직인 스타트업에 대한 이해, ‘여기서는 절대 새로운 걸 만들어 낼 수 없어’ 문화, 내부 기업가 정신/문화 부족 현상에 대해서는 크게 개선되는 것으로 답변
• 그럼에도 응답자의 53%가 오픈 이노베이션의 장벽으로 ‘여전히 기업  내부에 팽배한 위험 회피(Risk Aversion) 문화’라고 답변
• 오픈 이노베이션을 하는 이유 중 하나는 과감히 OI 파트너들과 실패를 즉시 보고(Fast Fail)함으로써 실패를 자산화할 체계 및 문화를 만드는 것, 그러나 대기업이 주도하는 오픈 이노베이션의 경우 OI 활동 또한 성과 중심으로 KPI를 설정하다 보니 ‘성공 가능성이 없는 오픈 이노베이션 활동은 절대로 하면 안 된다’는 아이러니한 현상 발생, 이는 OI 추진 담당 부서를 굉장히 위축시키는 요인으로 작용할 수밖에 없음

기타 오픈 이노베이션 전담조직 관련해서는 응답자의 대부분이 수준 높은 스타트업에 대한 액세스 역량, 스타트업 지원 리소스 관련해 적정수준에 도달한 것으로 판단한다.

정말 오픈 이노베이션이 성공하려면?

필자에게 이 짧은 보고서에서 가장 공감 가는 대목을 꼽으라고 한다면, 1. 절차, 3. 문화적 이슈라고 이야기하겠다. 오픈 이노베이션은 대기업 내부조직이 새롭고 혁신적인 비즈니스 모델을 기획-개발-런칭할 수 없다는 가정을 깔고 간다.

따라서 이를 좀 더 잘할 새로운 외부 조직을 어찌 보면 초청(Invitation)해 한시적 원 팀(One Team)을 만들고, 기존의 워터폴(Waterfall) 방식이 아닌 애자일(Agile) 방식으로 시장과 고객이 원하는 공동의 제품-서비스를 실패하더라도 빠르게 실패해 리스크를 최소화하면서 더 많은 ‘혁신 가능성’을 직접 경험하고, 느끼고, 자산화하는 나름의 ‘방법론’을 개척하는 것이라고 할 수 있다.

그러나 대기업이 주도하는 오픈 이노베이션 프로그램의 경우 외부 혁신조직/OI 파트너사를 ‘초청’한, 혁신조직 관점보다는 마치 ‘하청계약’을 맺고 내부 현업조직의 KPI를 달성하기 위한 ‘아웃소싱’ 파트너로 착각할 확률이 다분히 높다. 이를 방지하기 위해 반드시 오픈 이노베이션에 대한 개념과 프로세스를 이해하고 외부 혁신조직, 특히 스타트업에 대한 이해도가 높은 인적 자원으로 구성된 OI 전담조직을 내부에 둬야 한다.

이 전담조직을 중심으로 초청한 외부 혁신조직과 내부 OI 활동에 참여하는 부문/부서 간 조율이 일어나야 하며, 일하는 방식-절차-새로운 성과측정의 방법-사후관리에 이르기까지 별도의 방법론이 설계되어야 한다. 오픈 이노베이션 추진에 대한 문화적 공감대 형성, 이후 추진과 실행을 위한 절차적 이슈들이 매우 중요하다는 이야기다.

문화적 이슈와 절차적 이슈는 따라서 따로 떼어내서 분리하기가 매우 힘들다. 또한 이 이슈는 상향식(Bottom-Up)으로 대기업 내부에서 형성되기 불가능하다. 최고 경영층/소유주의 오픈 이노베이션에 대한 전사 문화적 공감대 형성을 위한 노력을 전제로, OI 전담부서/기구 설치를 통해 완전히 내부 운영조직과는 다른 ‘별동대’로서 절차적 이슈를 해소할 수 있어야 한다.

그래서 필자는 대기업/중기업 내에서 디지털 변환을 추진하는 것, 그리고 이와 연계한 오픈 이노베이션 활동을 수행하는 것이 절대적으로 최고 경영층/소유주의 강력한 추진 의지 및 지속성과 연속성의 보장 등 하향식 접근 방식(Top-Down Approach)에 의해 가능하지 상향식으로 올라가서 전사적 중요도를 확보하는 것은 불가능하다고 주장한다.

‘디자인 씽킹’ vs ‘비즈니스 씽킹’

오픈 이노베이션이 부상한 배경은 진일보한 기술의 등장, 이에 따른 다양한 비즈니스 모델의 출현이 가속화되기 때문이다. 수십 년 동안 특정 시장에서 파이프라인(Pipeline)을 깔아 전통적인 수익모델을 창출했던 기존 대기업-중견기업들이 이른바 변화와 혁신의 국면을 맞이해 “지속적 성장이 가능한가?”라는 질문을 던지는 것이다. 즉 내부에서 뭔가 혁신적인 것을 만들어내기가 만만치 않다.

필자는 이를 비즈니스 씽킹의 시대에서 디자인 씽킹의 시대로 넘어가는 변곡점에 있으며, 오픈 이노베이션은 기존 전통적인 대기업 조직이 조직 전체 문화, 일하는 방식을 비즈니스 씽킹이 아닌 디자인 씽킹으로 진화하는 데 있어, 플랫폼적 역할을 수행하는 행위로 간주한다. 대다수 기업은 비즈니스 씽킹에 익숙한 조직이다. 비즈니스 씽킹은 다음과 같은 것들이 중요하다.

• 주로 시장 수성과 관리, IRR/ROA/ROI 등의 지표가 중요
• 수익모델에 집중
• 워터폴, 하향식의 제품-서비스 개발 방법이 지배적
• 사업기획을 위한 TF 구성, TF를 감사하는 감사반 존재
• 파워포인트 중심의 보고체계, 사업승인은 모두 숫자 기반

반면 디자인 씽킹에 익숙한 조직은 다음과 같은 것들이 중요하다.

• 고객으로부터 완전히 새로운 가치를 발굴하고, 이를 새롭게 전달 가능한 신제품-서비스를 개발하는 방식에 집중. 이를 통해 회사의 새로운 EV(경제적 가치)를 창출하기 위한 접근방식에 초점을 맞춤
• 이를 위해 필요하면 외부 조직과 협업하는 체계 구축, 관찰-대화-커뮤니케이션 도구를 활용해 다양한 이해관계자 간 이견 조율
• 즉시 보고 추구, 스프린트 방식 업무추진을 위해 직급 체계 단순화, 애자일/플랫(Agile/Flat) 키워드가 중요

디자인 씽킹 조직은 그러니까 한마디로 필자가 보기에 1년, 12달 상시적으로 오픈 이노베이션이 늘상 일어나면서 혁신을 추구하는 조직이다. 억지로 남들이 한다고 하니, 우리도 오픈 이노베이션 활동을 해야 하는 거 아닌가? 라는 질문으로 시작하면 100% 실패할 확률이 높다고 할 수 있다.

오픈 이노베이션은 다음과 같이 2가지 단계로 프로세스를 체계적으로 구축해야 성공할 가능성이 높다.

1단계 디자인 씽킹 메소드

• 전혀 서로 다른 이해관계자들이 모여 필요조건(Requirement)를 정의하고, 도출해야 할 솔루션의 아웃풋 이미지를 정의해야 하기 때문에 정교하고 체계적인 커뮤니케이션 방법이 필요
• 완전히 서로 다른 생각과 KPI를 가진 이해관계자들을 연결하는 커뮤니케이션 도구의 개발과 적용, 내부화 필요(시각화 도구는 이 지점에서 개발)

2단계 디자인 씽킹 메소드

• 합의된 솔루션의 아웃풋 이미지를 스프린트 방식으로, 정해진 시간 내 한 팀이 되어 빠르게 프로토타입을 만들고 시장-고객 대상으로 검증
• 합의된 협업툴 활용, 스크럼 또는 칸반 응용
• MVP 테스트의 효율성 확보, 이를 아우르는 애자일&린(Agile & Lean) 접근 개발 방법론 세트업
• 프로토타입의 성과측정 및 실패 시 왜 실패했는지에 대한 연구조사 및 결과의 내부 배포, 자산화

기업의 모든 업무 환경이 이제 온프레미스(On-Premise)환경에서 클라우드 환경으로 빠르게 전환되었다. 그러면서 대시보드-시각화-기업 정보 수집 활동이 중요해졌듯 오픈 이노베이션도 비즈니스 씽킹에서 디자인 씽킹이 중요해졌다. 이는 구조화(전략)-시각화(디자인)가 어우러지고 상기 두 단계에 걸친 과정이 대시보드로 관리되는 체재로 가지 않으면 경쟁력이 없어짐을 의미한다.

대기업 조직의 R&D, 상품기획, 영업-마케팅 등 실제 제품-서비스 및 고객과 맞닿은 부서 중심의 모든 현업 팀에게 중요하다. 장기적으로 오픈 이노베이션 조직/팀이라는 관점에서 다양한 이해관계자와 협력하면서 완전히 새로운 혁신 제품-서비스에 대한 아이디어를 확보해야 한다.

오픈 이노베이션은 일시적 따 라하기나 생색내기가 아니라 전통적인 기업조직, 특히 대기업 조직이 미래에 새로운 가치를 고객과 시장에게 지속적으로 제공할 수 있는지 없는지 결정하는 중요한 단어다. 이에 대한 인식의 전환과 관심이 중요한 시점이다.

원문: Vertical Platform / 필자: 김진영

최근 블록체인 기술이 널리 알려지고 이슈화되며 이를 여러 다양한 분야에 접목시켜 문제를 해결하려는 다양한 프로젝트들이 생겨나고 있고, 이에 따른 암호화폐의 종류 또한 수백 가지에 이른다.

하지만 이러한 수백 가지의 암호화폐를 정말 모두 ‘화폐’라고 부를 수 있을까? 블록체인 생태계에서 암호화폐는 대다수가 이해하는 의미처럼 금전적 가치 전달의 수단으로 ‘디지털 화폐’ 기능을 할 뿐만 아니라, 기본적으로 분산원장 개념을 기술적으로 가능케 하는 수단이며, 동시에 블록체인 비즈니스 구성 면에서는 내부 생태계 참가자들의 특정 활동을 유도하는 암호 경제학적 핵심 요소로써 역할을 수행한다.

이처럼 암호화폐는 우리가 일반적으로 생각하는 화폐의 기능을 뛰어넘어 더욱 다양한 기능을 수행 할 수 있으며, 관점에 따라 또 그 성격에 따라 매번 새롭게 정의되어 질 수 있다.

블록체인 기술은 이미 자연스럽게 비즈니스 영역이 조성되고 있으며 전 세계에서 인재과 자본이 투입되고 있는 4차 산업혁명의 핵심 기술이지만, 아직까지도 이와 직접적으로 맟닿아 있는 암호화폐에 대한 법적 근거가 마련되지 못함에 따라 양성화되지 못한 채 아노미 상태에 빠져있는 것이 사실이며, 이러한 현상의 가장 근본적인 원인 중 하나는 바로 암호화폐를 어떤 하나의 역할과 성격으로 정의내리기 어렵다는 점이다.

그렇기에 우리는 이러한 암호화폐를 다양한 관점으로 바라보고 해석하며 이해해야 할 필요성이 있다. 이러한 시도는 단순히 학문적 의미를 넘어서서, 실질적인 도움이 될 수 있다.

가장 의미 있는 한가지 예로, 최근 스위스의 FINMA 와 미국의 SEC는 암호화폐의 증권적 성격 유무에 따라 암호화폐의 유형을 구분하고 이를 통해 기존 금융법에 접목시키려는 시도를 하고 있다. 이러한 관점에서 분류 체계가 확립되면, 기존 증권법의 울타리 내에서 암호화폐는 보다 실용적이고 범용적인 기술 수단으로 자리 잡을 수 있을 것이다.

이러한 의미에서, 본 글에서는 암호화폐를 보다 잘 이해하기 위해 다양한 관점에서의 분류 체계를 소개해 보고자 한다.

1. 암호화폐의 사전적 정의: 코인vs토큰

오늘날의 암호화폐는 흔히 ‘코인’ 혹은 ‘토큰’ 으로 표현되어지고 있다. 코인의 사전적 의미는 “A flat, typically round piece of metal with an official stamp, used as money.” 즉, 기존 법정화폐의 가치를 대신하여 사용 할 수 있는 전달 수단이 바로 코인이다.

반면 토큰의 의미는 “A voucher that can be exchanged for goods or services.” 즉, 상품 혹은 서비스와 교환 가능한 바우처로서의 의미를 가지고 있다.

이러한 코인과 토큰 각각의 의미 차이는 블록체인에서 어떻게 구분 지어질 수 있을까? 이는 바로 ‘메인넷’의 여부이다. 자체적인 블록체인 프로토콜을 뜻하는 ‘메인넷’을 소유하고 있다는 의미는 다른 플랫폼에 종속되지 않고, 독립적으로 생태계를 구성하고 있다는 것을 뜻하기 때문이다.

이는 즉, 단순히 바우처로써의 기능을 뛰어넘어 명목화폐의 가치를 대신하여 사용될 수 있다는 것이므로 따라서 이렇게 자체적인 메인넷을 소유하고 있는 블록체인 프로젝트가 발행하는 암호화폐는 통상적으로 ‘코인’으로 구분된다. 비트코인과 이더리움, 리플 등이 대표적이다.

반대로 토큰은 자체적인 메인넷을 소유하지 않은 경우에 발행되는 암호화폐를 의미한다. 이더리움과 같은 프로토콜 위에 dapp형태로 올려져 발행되는 암호화폐의 경우가 대표적이다. 이러한 토큰의 경우 자체 메인넷 개발 시 코인으로 전환이 될 수 있으며, 최근 EOS(이오스)가 이더리움 프로토콜을 사용하다 자체적으로 EOS.IO라는 메인넷을 출범하겠다고 밝혀 화제가 되었다.

그러나 사실상, 이러한 코인과 토큰의 구분은 메인넷의 존재 여부 그 이상의 의미를 가지고 있지는 못하다. 오늘날의 암호화폐 시장에서 코인과 토큰은 대부분의 사람들에게 같은 의미로 인지되어 사용되어지고 있으며, 실제로 여러가지 토큰들도 거래소를 통해 법정화폐와 자유롭게 거래가 이루어지고 있기 때문이다.

따라서 본 글에서는 암호화폐의 그 의미적인 구분보다는, 어떤 기능과 영향을 가지고 있는지에 따라 유형을 구분해보고자 한다.

2. 암호화폐의 관점에 따른 분류

암호화폐는 그 관점에 따라 다양하게 분류될 수 있고, 이러한 관점에 따른 분류가 암호화폐의 정체성을 결정짓는다. 이처럼 다양한 분류 체계가 공인되어 있지는 않지만, ‘Untitled INC’ 에서는 대표적으로 아래와 같이 다섯 가지 관점을 기준으로 암호화폐의 유형을 분류하고 있다.

1) 암호화폐의 주요 목적에 따른 분류

• Cryptocurrencies: 금전적 가치 전달을 위한 ‘디지털 화폐’ 기능을 목적으로 하는 암호화폐. BTC(bitcoin)이 대표적.
• Network Tokens: 생태계의 네트워크 활성화와 성장 촉진을 목표로하는 암호화폐. 생태계 내부 기여 활동에 대해 주어지는 암호화폐 혜택은 일반적으로 네트워크 토큰에 해당됨. GNO (gnosis)가 대표적.
• Investment Tokens: 실물 자산 투자를 목적으로 하는 암호화폐. DGX (digix gold) 가 대표적.

2) 암호화폐의 유용성에 따른 분류

• Usage Tokens: 네트워크 또는 서비스 기능에 대한 접근 권한을 부여하는 기능을 하는 암호화폐. BTC(bitcoin), STX(blockstack) 이 대표적이다.
• Work Tokens: 암호화폐 소유자가 네트워크 시스템에 작업적 기여를 할 수 있도록 허용하는 암호화폐. REP(augur) 가 대표적이다.
• Hybird Tokens: Usage token과 Work token의 기능을 모두 수행하는 경우의 암호화폐. ETH(etherium), DASH(dash)가 대표적이다.

3) 암호화폐의 법적 지위에 따른 분류

(※ 국내에서는 현재 암호화폐의 법적 지위에 따른 분류를 놓고 여러 가지 이슈가 진행 중이다. 규제 당국 입장에서는 Utility Token이외의 모든 토큰을 Security Token으로 간주하려는 경향을 띄고 있다. 따라서 암호화폐의 법적 지위에 따른 분류는 ICO를 준비하는 많은 스타트업들이 반드시 법률자문가의 도움을 받아서 Token Economy 설계 시 참조해야 한다)

• Utility Tokens: 해당 블록체인 생태계의 상품 및 서비스에 대한 접근 권한을 제공하거나, 이에 대한 할인 혹은 특수 권한을 제공하는 기능을 하는 암호화폐. FINMA의 가이드라인에 따르면, 이 경우 유가증권으로 간주되지 않는다. STEEM(steem)이 대표적.
• Security Tokens: 이는 Asset Token으로도 불리며, 미래의 회사 수입이나 자본 흐름에 대한 분배를 약속하고 발행하는 암호화폐. 물리적 자산을 블록체인에서 교환 할 수 있는 경우도 포함되며, 이는 기능적으로 주식 및 채권과 유사하기에 FINMA에서는 유가증권으로 분류한다. SPiCE(spice vc)가 대표적.
• Cryptocurrencies: Payment Token으로도 불리며, 상품 및 서비스 구매를 위한 지불 수단 또는 금전적 가치 전달 수단으로 고안된 암호화폐. 현재 FINMA는 이 경우를 유가증권으로 취급하지 않지만, 이에 대해서는 다양한 법적 의견이 있다. BTC(bitcoin)이 대표적이다.

4) 암호화폐의 근본적 가치에 따른 분류

• Asset-backed Tokens: 이는 부동산, 에너지 등 경제적 가치가 있는 유형 또는 무형의 자산으로 뒷받침되는 디지털 자산을 뜻한다. 이러한 유형의 실용 사례로는, 미술품의 소유권에 대해 암호화폐를 발행하고 이를 여럿이서 나누어 가지는 경우가 있다. GOLD(goldmint)가 대표적인 경우이다.
• Network Value Tokens: 암호화폐의 가치 자체가, 다른 것이 아닌 네트워크의 가치와 연결된 유형이다. ETH(ehterium), STEEM(steem)이 이러한 유형에 해당된다.
• Share-like Tokens: 이 유형은 미래의 수입이나 자본의 분배, 의결권 등을 약속하는 경우이다. 이로 인해 Security token으로써 분류될 수 있다.

5) 암호화폐의 기술 계층에 따른 분류

• Blockchain-Native Tokens: 블록체인 기술 계층의 가장 밑단에서, 블록 생성에 따라 직접적으로 발행되는 유형의 암호화폐. BTC(bitcoin), ETH(etherium) 등이 대표적이다.
• Non-native Protocol Tokens: 이는 보다 간접적으로, 암호경제학적 프로토콜을 통해 구현되는 암호화폐를 뜻한다. REP(augur)가 대표적.
• (d)App Tokens: 블록체인 응용계층에서 구현되는, 보다 token의 사전적 의미에 가까운 기능을 가진 암호화폐이다. WIZ (Gnosis) 등이 있다.

암호화폐를 바라보고 정의내리는 관점은 이러한 다섯 가지 외에도 각 행위자들에 따라 다양하게 나타날 수 있다.

각 관점에 따른 분류는 그 각각으로도 의미가 있지만, 무엇보다 아래 그림과 같이 프레임워크를 통해 어떠한 암호화폐를 분석하고 정의내리는 방법으로 가장 유용하게 활용 가능하다.

원문: Vertical Platform

출처

• ‘The Token Classification Framework’ (http://www.untitled-inc.com/)
• ‘Types of tokens. The four mistakes beginner crypto-investors make’ (https://medium.com/swlh/)
• ‘Tokenomics: What are the Classifications of ICO Tokens?’ (https://blog.icoalert.com/)
  ‘Token Classification Framework – A Tool for Investors, Developers and Policy Makers’ (https://www.coinstaker.com/)
• ‘스위스 당국이 바라보는 ICO란? [FINMA Guideline 번역본]’ , (https://steemkr.com/kr/@jchoy/ico-finma-guideline)

이런 흐름과 더불어 블록체인 프로젝트를 원활히 진행하게끔 이를 지원하고 투자하는 블록체인 전문 액셀러레이터, 마케팅 자문 업체, 암호 화폐 공개(Initial Coin Offering, ICO) 플랫폼 등이 생겨난다. 나아가 일반 사용자가 거래소에 상장된 코인을 더 쉽게 활용하도록 여러 유틸리티 서비스도 개발된다.

본문에서는 블록체인 생태계에 새롭게 등장한 다양한 플레이어들의 역할을 ‘블록체인 프로젝트’를 중심으로 살펴볼 예정이다. 덧붙여 이 글이 ‘대한민국 블록체인 생태계 지형도’를 기반으로 각 플레이어의 역할 및 상관관계를 정리한 것인 만큼 먼저 해당 지형도를 통해 국내 블록체인 시장의 플레이어들을 살펴보기를 권장한다.

• Contents Contributor: 최유리 PD, 김서진 PD

블록체인 생태계 플레이어 간의 역할지도

위 지도는 블록체인 생태계에서 새롭게 등장한 플레이어들이 각자 어떤 역할을 하는지, 그리고 서로 어떻게 상호작용 하는지 한눈에 보기 쉽게 표현한 것이다. 이해를 돕고자 블록체인 프로젝트 단계별로 ‘개발팀’과 각 플레이어가 어떻게 상호작용 하는지 시나리오 형식으로 서술했다. 더 나아가 시나리오 하단에 각 플레이어의 역할을 상세히 설명했다.

단 프로젝트 초기 단계→ICO 단계→서비스 상용화 단계 등 글에서 활용한 시나리오는 하나의 예시에 불과하며 실제로 각각의 프로젝트가 거쳐 가는 개발 단계 및 상호 작용하는 플레이어는 다양하다. 예를 들면 ICO를 마무리한 후에 토큰 이코노미 구조를 일부 수정하는 경우도 있다. 상황이 이러니 본문에서 소개한 플레이어들의 역할과 종류도 블록체인 생태계가 발전해감에 따라 점점 더 변화하고 다양해질 것임을 인지하기 바란다.

또한 본 아티클에서 소개한 로고의 기업들은 예시일 뿐이며 해당 분야의 대표 플레이어로 보기 어려우며, 예시에 나온 기업이 하는 일이 해당 플레이어 항목에서 설명하는 내용과 다를 수 있음을 미리 고지한다. 더 정확한 정보를 아시는 독자는 언제든지 의견을 남겨주시기 바란다.

프로젝트 초기 단계에서 영향을 주고받는 플레이어

프로젝트 초기 단계에서 개발팀은 어떤 종류의 합의 알고리즘으로 블록체인 네트워크를 구성할 것인지를 결정하는데, 이때 오픈소스로 공개된 코드 및 블록체인 학회에서 공개한 기초 기술을 참조할 수 있다.

이후 블록체인 플랫폼 혹은 Dapp을 보완하고자 더 전문적인 솔루션을 필요로 하는 경우에는 블록체인 전문 소프트웨어 개발사에서 솔루션을 구매하기도 한다. 더 나아가 토큰 이코노미 설계, 프로젝트 마케팅, 법률 자문 등이 필요한 경우에는 액셀러레이터 및 전문 컨설팅 업체로부터 자문을 구한다.

1. 블록체인 프로젝트: 코인&토큰

오픈 블록체인 프로젝트란 자격 제한 없이 누구나 블록을 생성할 수 있는 비허가형 블록체인 상에서 무결성을 유지하기 위해 이에 기여한 노드(사용자)에게 보상으로 결제수단(코인 혹은 토큰)을 제공하는 프로젝트를 의미한다. 코인 및 토큰의 결제수단으로서의 기능은 거래소를 통한 타 법정/암호화폐와의 교환 및 해당 플랫폼/Dapp에서 제공하는 서비스, 데이터 구매 등을 통해 구현된다.

코인과 토큰을 구분하자면 코인은 블록체인 플랫폼에서 발행 및 사용되는 것으로 대표적인 예로는 비트코인, 이더리움의 Ether, 아이콘의 ICX 등이 있다. 토큰은 이더리움과 같은 블록체인 플랫폼상에 얹힌 DApp에서 발행 및 사용하는 것으로 예로는 메디블록의 메디토큰, 에어블락의 ABL 등이 있다.

2. 액셀러레이터&컨설팅

액셀러레이터는 블록체인 프로젝트 발굴 및 투자, 블록체인 비즈니스모델 개발 및 마케팅 등을 지원하는 그룹이다. 블록체인 전문 액셀러레이터는 기존 액셀러레이터와 달리 액셀러레이팅 기업이 직접 멤버십 토큰을 발행해 ICO를 통해 액셀러레이팅 자금을 조달하고, 탈중앙화된 벤처캐피털(VC)을 지향하는 등 다양한 형태의 모델로 변한다.

블록체인 전문 액셀러레이터로는 독일의 아이코닉랩(Iconiqlab)과 국내의 디블락(Deblock) 등이 있다. 컨설팅은 액셀러레이터와 달리 입주 공간 및 투자를 제공하지 않는 대신, ICO 컨설팅 및 마케팅, 법률 서비스 등 주로 전문 지식 분야의 서비스를 제공한다.

3. 블록체인 교육 플랫폼 및 학회

블록체인 교육 플랫폼(Learning Platform)은 블록체인과 관련된 다양한 교육 서비스를 제공하는 교육 플랫폼이다. 블록체인 학회(Academy)는 블록체인과 관련한 학술 활동을 하는 학회나 단체를 의미한다. 학술 단체는 민간기업과 달리 상업적 기술보다는 기초기술 연구를 추구함으로써, 향후에 블록체인 업계 민간기업이 응용하도록 블록체인 기반 기초기술 및 정보를 제공해주는 역할을 한다.

4. 개발사

개발사는 블록체인 자체 솔루션 등 블록체인과 관련된 개발중심의 업체그룹을 의미한다. 개발사는 블록체인 프로젝트 개발팀과 달리 자체 프로젝트를 진행하기보다는 기존 블록체인이 가진 트랜잭션 처리의 한계성, 거래 지연 등의 문제해결 하는 데 초점을 맞춘 솔루션 및 자체 블록체인을 개발해 이를 필요로 하는 기업이나 기관에게 기술을 제공한다.

예를 들어 블록체인 개발사인 ‘더루프’는 자체 개발한 LFT 알고리즘에 기반한 루프체인 엔진 기술을 개발해 한국금융투자협회(KOFIA)가 주도하는 컨소시엄 등에 제공하며, 이를 금융권뿐 아니라 SCM, 게임 분야 등에 적용하는 방안에 집중해왔다. ‘헥슬란트’는 ICO 투자 플랫폼 토큰뱅크를 운영 중이며, 추가적으로 스마트컨트렉트, KYC, NPER 개발 자문 등 블록체인 개발을 진행해왔으며 DEX Wallet도 개발 중이다.

가상 화폐 공개 단계에서 영향을 주고받는 플레이어

프로젝트 개발팀은 블록체인 전문 미디어 또는 커뮤니티에 ICO 정보를 제공함으로써 본인들의 ICO 소식을 더 많은 사람들에게 효과적으로 홍보할 수 있다. 이때 제삼자 없이 자체 웹사이트를 통해 ICO를 진행해도 무방하며 ICO 플랫폼을 이용할 수도 있다. 투자자들은 화이트 리스트에 사전 등록해두었다가 ICO에 참여하거나, 혹은 ICO 플랫폼에 등록되어 투자를 받는 토큰에 코인을 펀딩할 수도 있다.

1. 미디어&커뮤니티

블록체인에 대한 정보를 중점적으로 전달하는 블록체인 전문 미디어와 암호화폐에 관심이 많은 사람이 모인 커뮤니티는 블록체인에 관한 정보를 다수에게 전달하는 역할을 한다. 아직 블록체인은 일반 대중이 접하기에 낯선 주제이다. 다만 근래 블록체인에 대한 최신 근황 또는 트렌드를 체계적으로 전달하거나, 자발적으로 전달/재확산하는 커뮤니티&미디어가 늘어나 블록체인 생태계에 대한 소식을 접하기 쉬워지는 추세이다.

블록체인 전문 미디어 중에서는 인터넷 기사/아티클 형식으로 최신 소식을 전하는 코인타임(Cointime), 데일리토큰(Dailytoken), 그리고 블록체인에 대한 설명과 인사이트를 동영상으로 전달하는 유튜브 채널 ‘불새(블록체인 세상)’ 등이 있다. 일반 회원들이 자유롭게 질문과 답변을 게시하고, 본인의 의견을 업로드하는 커뮤니티로는 호재박스(hozaebox), 코인판(Coinpan) 등이 있다.

2. ICO 플랫폼

ICO 플랫폼이란 블록체인 프로젝트 개발팀과 초기 투자자들을 연결하는 통로 역할을 한다. 쉽게 비유하자면 새로운 제품의 콘셉트를 소개하고 이를 제작하는 데 필요한 최소 금액을 불특정 다수에게 펀딩받는 ‘크라우드 펀딩 플랫폼’과 흡사하다. 투자자들은 개발팀이 새로 발행한 자체 암호화폐를 확보하고자 기존의 암호화폐(이더, 퀀텀 등)를 지불하는데, 이때 ICO 플랫폼은 투자자들에게 각 암호화폐 간의 교환 비율, ICO 진행 기간, 투자 목표 금액 등에 대한 정보를 제공한다.

보통 블록체인 개발팀은 본사의 프로젝트를 소개하고 ICO 일정을 홍보하는 자체 사이트를 보유하지만 ICO 플랫폼에서는 이 정보를 한눈에 모아볼 수 있다는 장점이 있다. 이와 같은 플랫폼으로는 넥스트아이씨오(Next ICO), 토큰뱅크(Token Bank) 등이 있다.

3. 투자자(사)

투자자란 블록체인 프로젝트 개발팀의 의사결정에 관여하지 않고 단순히 투자 수익을 목적으로 프로젝트에 자금을 지원하는 주체를 의미한다. 주로 ICO를 통해 코인을 구매하고 향후에 코인의 가치가 높아지면 이를 다른 주체에게 판매해 매매차익을 얻는다. 프로젝트팀은 ICO에서 자금을 조달하고 이에 대한 보상의 의미로 투자자들에게 코인을 지급한다.

단기매매로 차익을 보는 투기적 성향의 개인 투자자보다는 전문 투자업체 혹은 액셀러레이터가 코인을 상대적으로 장기간 보유하며 더 나아가 해당 프로젝트가 성황리에 진행되도록 다양한 인프라를 지원하는 경향이 있다. 블록체인 분야 투자사의 예시로는 국내의 블록체인 투자펀드이자 액셀러레이터인 해시드(Hashed)가 있다.

프로젝트 런칭 단계에서 영향을 주고받는 플레이어

블록체인 프로젝트 개발팀은 성공적인 ICO 이후 자신들의 로드맵에 따라 프로젝트를 고도화해 예정된 날짜에 프로젝트를 런칭한다. 프로젝트에서 제공하는 서비스/솔루션의 가치에 동의하는 개인 사용자들은 해당 블록체인 플랫폼에 참가해 네트워크 유지, 토큰 생태계 활성화, 가치 생산 및 소비 등의 다양한 활동에 기여하고 코인/토큰을 통해 보상을 받기도 한다.

1. 사용자

사용자란 본인이 기대하는 사용 가치를 얻고자 블록체인 프로젝트에서 개발된 다양한 서비스나 솔루션을 이용하는 주체를 의미한다. 사용자는 거래소에서 직접 코인을 구매하거나 채굴 행위를 통해 보상으로 코인을 얻는다. 이렇게 얻은 코인은 다른 사용자의 지갑으로 자신의 코인을 이체하거나 혹은 블록체인 서비스를 이용할 때 수수료를 지불하는 용도로 활용한다.

단 코인은 ‘지불 수단’이자 특정 개인이 해당 프로젝트에 가진 ‘지분’으로 인식되기도 한다. 즉 특정 Dapp의 토큰(지분)을 구매해서 보유하다가 토큰의 가치가 상승하면 이를 판매해서 수익을 낼 수도 있으며, 동시에 그 토큰을 Dapp의 서비스를 이용하는 데 지불 수단으로 사용할 수도 있다. 다만 본문에서는 설명의 편의를 위해 ‘사용자’와 ‘투자자’를 구분해두었다.

그 외의 플레이어들

블록체인 프로젝트의 발전단계와 상관없이, 개인 사용자가 블록체인 프로젝트에서 발행된 암호화폐를 현실에서도 활용 및 관리하게끔 지원하는 다양한 거래소 및 유틸리티/서비스 역시 블록체인 생태계를 활성화하는 데 영향을 미친다.

1. 암호화폐 거래소

거래소란 암호화폐와 명목화폐를 환전하는 교환소이다. 거래소는 가상세계와 현실 세계를 이어주는 중요한 역할을 하는데, 현재 운영 중인 거래소들에는 보완해야 할 요소가 많다. 예를 들면 소수 운영자에 의해 중앙집중적으로 운영되는 거래소가 고객들에게 거래내역을 투명하게 공개하지 않는다는 점(신뢰성 문제), 보안이 취약해서 해킹을 당할 수 있다는 점(보안성 문제), 암호화폐 상장 시 -주식 시장에 주식을 상장하는 비용의 몇 배에 달하는- 과도한 수수료를 청구한다는 점 등이 있다.

대표적인 거래소는, 가장 오래된 암호화폐 거래소이며 과거에 거래 총액 세계 1위였던 ‘빗썸(Bithumb)’, 카카오스탁의 두나무가 운영하는 후발주자 ‘업비트(UPbit)’, 타 거래소와 달리 신규 계좌 개설을 하지 않아도 암호 화폐 거래가 가능한 ‘고팍스(Gopax)’ 등이 있다.

2. 유틸리티&서비스

유틸리티 및 서비스란 사용자의 코인/토큰의 이용에 도움이 되는 각종 소프트웨어/하드웨어 및 서비스를 말한다. 블록체인 플랫폼 혹은 Dapp사용자(노드)들이 시스템의 무결성을 유지하는 것에 대한 보상으로 얻은 결제수단(코인/토큰)은 사용자들에게 가치 있는 그대로 여겨져야 한다. 유틸리티 및 서비스는 사용자들이 해당 토큰의 거래량, 가격 등의 정보를 제공해주고, 코인을 통해 쉽게 송금 및 물품구매까지 이뤄지는 서비스를 지원함으로써 코인/토큰의 활용도를 높여 이들의 가치 유지에 도움을 준다.

대표적인 블록체인 관련 서비스는 코인매니저(Coinmanager)로 코인 가격, 거래량, 매수/매도벽 등의 정보를 실시간으로 제공해준다. 또한 브릴리언츠(Brilliants)는 글로벌 암호화폐 결제 카드를 개발해 가상세계뿐 아니라 일상에서도 암호화폐를 통한 소비를 가능케 하는 것을 목표로 한다.

원문: Vertical Platform

페어(Fair)는 차량 리스(lease) 및 대출(loan) 등 전통적 금융거래방식이 요구하는 장기계약의 구속에서 벗어나, 월별요금을 통해 누구든 원하는 기간 동안 자동차를 구독할 수 있게 지원하는 중고차 소매 핀테크 기업입니다. 페어의 자동차 구독 모델은 CB 인사이트를 통해 ‘2018년도에 주목할 만한 15가지 테크 트렌드’ 중 하나로 소개되기도 했습니다.

문제 Problem

미국 어느 주에서든 합리적인 가격으로 2달 이상, 1년 미만 동안 자동차를 빌리기란 쉽지 않을 것입니다. 전통적인 장기 렌탈서비스는 대개 주 단위로 사용 계약 기간이 증가함(weekly increments)에 따라 할인을 적용하기에 1년 이하 개월 수의 단기렌탈료는 부담이 크고, 리스나 대출은 통상 3년 이상의 의무 계약 기간을 적용하기 때문이지요.

자동차를 ‘소유 자산’이 아닌 ‘합리적인 이용 및 소비’에 더 큰 가치를 두는 소비자가 늘어나면서 1년 이상의 고정된 계약 기간을 요구하는 전통적 자동차 금융(motor finance)방식은 변해가는 소비자의 욕구를 따라가지 못하고 있다고 볼 수 있습니다.

해결 Solution

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페어 플랫폼에는 30개 이상의 자동차 브랜드가 있으며, 모두 7만 마일 미만, 6년 이하의 보증된 차량만 제공합니다. 이처럼 페어에 등록된 자동차들은 페어와 협업 관계를 맺은 300개 이상의 중고차 대리점으로부터 조달됩니다.

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페어의 수익모델은 고객의 월간 결제액에 포함된 마진(margin)입니다. 페어 앱에서도 차량 구매 가격 대신 월간 결제액을 제시합니다. 페어의 월별 요금에는 차량 이용료뿐 아니라 제한 보증, 정기 유지 보수, 길가 지원(보험은 별도로 추가 필요) 등도 포함되어 있죠.

이런 패키지 요금은 운전자뿐 아니라 페어의 자산을 지키는데도 중요합니다. 또한 추후에 고객으로부터 반환된 자동차는 페어가 제품(자동차)을 구매했던 대리점에서 되살 수 있습니다.

리스(lease): 금융리스는 리스 이용자가 필요로 하는 기계, 설비, 동산 등을 리스제공자(리스회사)가 구입해 이용자에게 리스해주고 리스 기간 이용자로부터 리스회사의 구입자금 원금과 금융비용 및 이윤을 전액 회수하는 거래형태를 뜻한다.

• 『한경 경제용어사전』, 한국경제신문

사용자 User

페어의 이용객은 주로 2달 이상 1년 미만의 중단기간 동안 자동차가 필요한 사람들, 특히 미국으로 1년 이하 과정으로 유학 온 학생이나 여행객, 출장 온 회사원이 많을 것으로 예상합니다. 그뿐 아니라 고정적인 소유 보다 유동적인 소유를 추구하는 젊은 세대에게 페어의 유연한 구독모델은 많은 인기를 끌 것으로 기대됩니다.

경쟁 우위 지점 Competitive Advantages

이미 온·오프라인으로 차량 판매 및 임대하는 기업은 많지만 페어는 차세대 고객에게 개인의 이동성을 더욱 쉽게 제공할 최전방의 기업이라고 볼 수 있습니다. 자동차 구독서비스를 시작한 볼보(Volvo)조차 한 대의 차량을 사용해야 하는 최소 이용 기간이 12개월입니다. 이처럼 전통적 차량임대 기업과 페어의 가장 큰 차별점은 최소 사용 기간을 제거한 데 있습니다.

그뿐 아니라 페어는 운전면허증 스캔 및 은행 계좌 연동을 통해 얻은 데이터를 분석해 개별 고객의 지불수준에 맞는 월간 결제액 범위를 추천하고, AI 알고리즘 기반 가격 책정을 통해 가장 저렴한 월간 요금을 보장합니다. 페어는 자동차 이용 기간뿐 아니라 월간 요금을 개인 고객에 맞춤으로서 요금 미납률을 줄이고 개인의 차량 소유의 접근장벽을 훨씬 낮췄습니다.

팀 TEAM

페어는 높은 자격을 갖춘 경영진을 보유했습니다. 페어의 창업자이자 CEO인 스콧 페인터(Scott Painter)는 자동차 산업분야의 투자가이자 기업가로서 자동차 산업의 미래에 대한 권위자로 인정 받았으며, 특히 과거에 자동차 구매 플랫폼인 트루카(True Car)를 설립하면서 페어와 같은 자동차 구독모델의 필요성을 느꼈다고 합니다.

또한 페어의 대표이사(president)인 조지 바우어(Georg Bauer)는 전 BMW 그룹의 글로벌 금융 서비스 담당 이사이자 테슬라의 이사였던 만큼 다수 투자자로부터 큰 신임을 얻고 있습니다.

재정 Financial

페어는 BMW의 i벤처스(iVentures), 펜스케 오토모티브 그룹(Penske Automotive Group), 셰르라 캐피탈(Sherpa Capital) 등의 투자자로부터 무려 약 10억 달러의 투자유치를 성사했습니다.

이는 점차 자동차에 대한 소유의 개념이 바뀌면서, BMW와 같은 자동차 제조사도 온디맨드(on-demand) 기반의 유연한 차량서비스 모델에 관심을 쏟음을 보여줍니다. 현재 로스앤젤레스 및 캘리포니아에서만 활동하는 페어는 투자 자금을 통해 더욱 여러 지역에 진출할 계획이라고 합니다.

성장 전략 Growth Strategy

과거에는 자가용을 가져야만 이동이 원활했지만, 기술이 발전하고 우버(Uber) 같은 온디맨드식 운송서비스를 통해 그때그때 이동서비스의 바로 주문 및 소비가 가능해지면서 고비용의 자동차 소유의 필요성이 감소했습니다.

이런 온디맨드식 운송서비스는 자율주행 자동차가 시장에 들어오면서 더욱 활발해질 것으로 예상되는데요. 앞으로는 페어처럼 소유의 부담을 덜고 유연한 소유를 지원하는 모델이 더욱 각광받을 것으로 기대됩니다.

원문: Vertical Platform

참고 자료

• Crunchbase
• US motor finance start-up Fair wants to be the Netflix of used car retail
• Fair nabs funding of around $50M, acquires rental car delivery service Skurt
• Uber sells its Xchange Leasing portfolio to car leasing startup Fair
• Flexible car ownership startup Fair nabs up to $1B in debt and equity funding from BMW and Penske

2018년 이메일 마케팅 커뮤니케이션 전략 수립을 위한 이메일 및 마케팅 자동화 트렌드는 뭘까요? DMA의 조사 결과에 따르면 이메일 마케팅은 점점 더 중요한 커뮤니케이션 채널이 되어가는 데다가 투자 대비 수익이 약 30배에 달하는 것으로 나타났습니다. 응답자의 95%에 달하는 마케터가 이메일을 자신의 조직에서 중요한 채널로 인식합니다.

그러나 소셜미디어 시장에서의 치열한 경쟁처럼 받은 편지함에서 이메일 수신자들의 주목을 끄는 것 또한 그 경쟁이 점점 가속화됩니다. 따라서 이메일 ROI 향상에 있어서 성공 요인을 검토해보는 것이 중요합니다. 이메일 ROI에서 2018년의 중요한 트렌드 전망과 예측에 많이 기여한 이메일 전문가의 도움을 받아 요약해 소개하고자 합니다.

이런 ‘새로운’ 기술은 경쟁에서 지켜주고 고객 라이프 사이클에서 더 많은 잠재 고객을 끌어내기 위해 필수적이기에 점점 더 많은 마케터가 채택합니다. 아래 라이프 사이클 마케팅 모델은 잠재 고객과의 각 접촉 포인트와 이메일 마케팅이 커뮤니케이션의 관련성과 반응도를 어떻게 끌어올리는지 보여줍니다.

개인화, 로열티 프로그램, 재참여 이메일 프로그램 같은 마케팅 활동은 이메일 마케팅 전략에서 매우 중요합니다. SEO, PPC, 소셜미디어, 그리고 다양한 광고들이 고객을 세일즈 퍼널의 최상단 단계로 끌어오는 데 기여할 수는 있지만 본질적으로 고객을 유지하고 반복 구매를 늘리며 고객의 브랜드 참여를 늘리는 데는 이메일 마케팅이 필수적입니다.

고객 참여 전략을 전체 고객 여정(Customer Journey)에 통합하는 것을 포함해 전반적인 디지털 마케팅 트렌드를 확인하고 싶다면 이 글을 참조하세요.

현재 이메일 마케팅에서는 어떤 기술을 사용할까

이메일 마케팅 산업 인구 조사(Email Marketing Industry Census) 결과에 의하면 이메일 리스트 분할(segmentation)이 2017년의 가장 중요한 이메일 마케팅 기술로 확인되었습니다. 그러나 그 중요성에 비해 2016년에 비하면 겨우 1%만 활용이 증가했습니다.

2016년 대비 2017년에 가장 많이 향상된 것은 모바일 최적화(9%)가 뽑혔으며 이는 이 기술을 점점 더 많이 사용하는 만큼 중요해진다는 것을 보여줍니다. 어느 디바이스에서든 UX와 고객 참여가 최적화되는 것은 콘텐츠를 더욱 빠르고 편리하게 소비할 수 있게 도와줍니다.

• 소셜 공유 유도(2% 증가)
• 결제 이메일(2% 증가)
• 위치 기반 이메일(4% 증가)
• 다이내믹한 콘텐츠 및 소셜 피드(4% 및 3% 증가)

다른 중요한 트렌드 기능 중 모바일 관련 이메일의 중요성을 소개하고자 합니다.

• 개인 데이터를 존중하면 이메일 마케팅 전략이 바뀔 것입니다.
• 이메일 발송이 가능한 마이크로 사이트는 점점 더 많은 기업에서 고객 리서치, 참여, 그리고 유지를 높이기 위해 적용될 것입니다.
• 전환 톤(Conversion tones)은 고객과 진정한 인간적인 관계 구축을 위해 채택되었습니다.
• 다이내믹 콘텐츠를 공유하려면 개인 설정 및 세분화가 우선 요구되어 집니다.

이메일 제목에 이름을 추가하는 것 이상의 개인화가 4% 이상 인기가 하락한 기술이라는 점이 매우 흥미롭습니다. 2년 전까지만 해도 이 이메일 마케팅 기술의 인기가 매우 높은 편이었지만 앞으로는 그 추이가 어떨지 가늠하기 어렵습니다.

단순히 받은 이의 이름을 이메일 제목에 추가하는 것 이상의 개인화 작업이 필요합니다. 이메일 제목에 이름이 들어가는 것은 더 이상 고객들이 개인화되었다고 느끼지 않을 만큼 이제 표준적인 관행이 되어버렸습니다. 그 반응 또한 매우 낮습니다.

이메일은 오가닉(SEO)과 페이드(PPC)와도 경쟁하면서 다른 채널보다 판매량이 많으며 고객 확보, 참여 및 유지에 중요합니다.

1. 개인 데이터를 존중하면 이메일 마케팅 전략이 바뀔 것

2018년 5월 25일 유럽 위원회(European Commission)에 의해 시행될 새로운 개인정보 정책은 단순히 마케팅 담당자가 자발적으로 채택할 수 있는 성질의 것이 아닙니다. 상당한 벌금과 위험을 무릅써야 하지요.

고객 데이터를 수집하고 이메일 마케팅 캠페인에 사용하면 받는 사람이 스팸으로 인지하면 종종 나쁜 평판을 얻었습니다. 이번에 일반 개인정보보호 보호법(General Data Protection Regulation, GDPR)이 새로 발효됨에 따라 미국의 CAN-SPAM를 비롯해 다른 나라의 개인 정보 데이터 처리 절차가 더욱 강화될 것으로 예상합니다.

설문에 답한 기업 중 대다수가 이제 막 GDPR에 대한 대응을 이제 시작(94%)했거나 혹은 아예 인지하고 있지 않았습니다. GDPR 변경 사항은 오는 5월 시행되어 유럽에 있는 28개국 고객에게 제품 및 서비스를 판매하는 모든 비즈니스에 적용됩니다.

바로 이것이 2018년 이메일 마케팅 전략에 끼치는 가장 큰 영향입니다. 수년 동안 콘테스트나 무료 백서 배포 등을 통해 고객 데이터를 수집하는 것은 고객 리스트를 늘리는 가장 좋은 방법 중 하나였으나 이제는 캠페인에서 받은 고객 데이터를 지속적으로 저장하고 이용하려면 추가적인 재검토가 필요합니다.

이런 변화로 많은 비즈니스의 고객 데이터 관리가 더욱 철저해질 것입니다. 이는 이메일 캠페인과 고객들이 받는 스팸 메시지의 수로 인해 그동안 쌓아왔던 부정적인 인식을 바꿔줄 것입니다. 마케팅 담당자가 GDPR을 준수하기 위해 2018년에 해야 할 일은 무엇일까요?

• 개인 데이터 처리는 공정하고 합법적으로 처리되어야 하며
• 아주 명백하게 합법적으로 데이터가 수집되어야 합니다.
• 데이터는 충분히 정확하게
• 필요한 만큼만 보관하십시오.
• 개인 데이터는 투명스럽고 비밀스럽게 보관해야 합니다.

결론적으로 고객 데이터는 투명성과 개인 권리에 관한 것입니다. 개인 정보는 더 존중해서 사용해야 하며 이는 향후 이메일 마케팅 캠페인에 긍정적인 영향을 끼칠 것입니다.

2. 발송 가능한 마이크로 사이트

발송 가능한 마이크로 사이트는 사용자가 받은 편지함에서 이메일 인터페이스와 상호 작용할 수 있는 인터랙티브 이메일로, 더 많은 기업에서 고객 조사·참여 및 유지를 높이기 위해 채택될 것입니다. 이 기술의 채택은 고객을 유지하고 콘텐츠를 더욱 매력적으로 보일 접근 방식을 제공합니다.

인터랙티브 이메일은 받은 편지함을 흥미롭고 독특하게 유지합니다.  다음과 같은 기능이 포함될 수 있습니다.

• 통합 양식 및 설문 조사: 별도의 랜딩 페이지로 안내하지 않고 ‘받은 편지함’ 내에서 완료
• 소셜 공유: 자신의 소셜미디어로 쉽게 공유할 수 있습니다.
• GIF, 동영상 및 애니메이션: 사용자의 참여를 유도할 수 있지만 이메일 클라이언트 간에 일관성 없는 경험을 낳게 할 수 있습니다.(대용량 파일은 다운로드 속도가 느려짐)
• 이메일에서 검색
• 메뉴 옵션/탐색 바: 이를 이메일에 통합하면 클릭 수가 증가해 더 높은 전환 수를 얻을 수 있습니다.
• 순환 배너/회전식 슬라이드: 콘텐츠와의 상호 작용을 유도해 긍정적인 참여와 전환 기회를 높입니다.
• 카운트 다운: 세일즈 프로모션을 위해 카운트 다운 시계를 추가하는 것은 받는 사람에게 즉시적인 행동을 유도할 수 있습니다. 이는 단지 텍스트로 할인 기간이 끝난다는 내용을 전달하는 것보다 즉시적인 전환을 부추길 수 있습니다.

인터랙티브 이메일은 기본적으로 잠재 고객에게 최소한의 노력으로 필요한 모든 것을 제공합니다. 콘텐츠를 보거나 영상과 상호 작용하거나 설문 조사를 완료하기 위해 받은 편지함에서 추가적으로 이동하지 않아도 되기 때문에 작업을 완료하는 데 들이는 노력과 시간도 줄어들고 이는 상호작용할 확률을 높여줍니다.

이미 많은 고객에게 지루하고 정적인 이메일을 보냈고 이 기술은 사용자의 받은 편지함에서 볼 수가 없었죠. 그뿐 아니라 아웃룩 같은 일부 이메일 클라이언트에서 이런 기술을 완전히 지원하지 않는 상황에서는 이 기술을 도입하는 것이 조금 어려울 수 있습니다. 필 유니크(Feel Unique)에서 보낸 아래 이메일은 GIF를 사용해 새 앱을 선보였으며 사용 방법 및 사용자의 다운로드 유도를 확인했습니다.

고객의 데이터를 수집하는 것은 정확하고 상세한 고객 페르소나를 구성하는 데 중요합니다. 설문 조사와 설문 조사를 작성하도록 잠재 고객에게 요청하는 것이 가장 좋은 방법입니다. 그러나 설문 조사를 완성하기 위해 고객에게 랜딩 페이지로 이어지는 CTA 링크 클릭을 요청하는 것은 조금 시간이 걸릴 수 있습니다.

그러나 이 설문 양식과 설문 조사를 이메일과 통합하면 사용자가 받은 편지함을 떠나지 않고도 양식을 작성할 수 있기 때문에 참여도를 높일 수 있습니다. 이메일 설문 조사의 애플리케이션에는 고객이 제품 또는 서비스에 대해 리뷰를 작성하도록 요청하거나 고객이 현재 좋아하는 내용 또는 필요에 따라 콘텐츠를 개인화하려는 경향, 구매 후 뉴스레터 구독 승인을 얻기 위해 프로모션 이메일을 보내는 것이 모두 포함됩니다.

이를 더 많은 회사에서 채택하게 하려면 더욱 많은 이메일 클라이언트에서 이런 유형의 기술을 완벽히 지원해야 합니다. 지메일 같은 서드 파티 이메일 클라이언트는 대체로 호환 가능하나 아직 여전히 일부 호환되지 않은 클라이언트가 있고 앞으로 갈 길도 멉니다.

발송 가능한 인터랙티브 마이크로 사이트를 만드는 것은 이메일 마케팅의 미래입니다. 더 많은 이메일 클라이언트가 이 기술을 지원하고 호환 가능할 때 이 기술을 적용하는 기업은 더욱 많은 고객 참여를 얻을 것입니다. 그러나 현재로서는 모든 고객이 작성된 콘텐츠를 받아보고 읽을 수 있게 이미 사용하는 기술을 적용하는 것이 중요합니다.

3. 더욱 개인적인 관계 구축을 위한 대화식 문체

이메일에서 사용하기 위해 선택한 대화식 문체는 고객의 반응 형태에 영향을 끼칩니다. 모든 영역에서 사용할 수 있는 최고의 톤 앤드 매너는 아니지만 최소한 고객과 브랜드 사이에 더욱 개인적이고 진정한 상호 작용을 가능케 합니다. 사용자에게 질문하고, 생각을 갖도록 한 다음, 필요한 답변을 제공하며, CTA를 통해 도움 및 교육을 받는 콘텐츠로 고객을 안내합니다.

공적이고 정중한 답변이 B2B 비즈니스에서 좀 더 유리할 수 있는 반면에, 질문하고 청중과 대화를 시작하는 것은 고객 참여를 증가시키는 데 있어 중요합니다. 자신의 답변, 콘텐츠, 제품 등에 대한 필요성을 염두에 두고 만든 콘텐츠가 좀 더 개인적으로 느껴질 수 있습니다.

4. 모바일 친화적인 디자인

위 조사 결과에서 볼 수 있듯이 응답자의 73%는 모바일 디바이스에서의 이메일 최적화에 우선순위를 둡니다. 특히 2017년에는 95% 증가해서 지난해 가장 큰 이메일 마케팅 트렌드 중 하나가 되었습니다. 이런 흐름은 2018년에도 지속될 것입니다.

오늘날 우리는 언제 어디서나 원할 때 모바일을 통해 콘텐츠를 소비하는 시대에 삽니다. 매일 아침 소셜미디어의 알림과 이메일을 확인하고, 그 전날 받은 새로운 소식이나 연락들을 놓치지 않고 계속 업데이트 받습니다. 따라서 이메일을 모바일 친화적으로 만드는 것이 무엇보다 중요합니다. 그렇다면 왜 이 마케팅 매체는 다른 모바일 최적화된 콘텐츠

모바일에 최적화된 사이트는 로딩 시간을 단축시켜 주며 SERP에서 중요한 랭킹 요소로 간주하며 잠재 고객에 전반적으로 우수한 UX를 제공합니다. 느린 로딩 속도의 이메일은 낮은 참여율을 보여주고 특히 CTA가 모바일 디자인에서 빠진다면 클릭률 또한 낮아질 것입니다.

리트머스(Litmus)의 최근 연구 조사 결과에 따르면 지난 한 해 이메일 클라이언트 사용 현황을 알 수 있는데요, 웹 메일은 지메일을 중심으로 계속 상승하는 반면에 모바일은 지속적으로 시장 점유율 1위(50% 이상)을 유지합니다. 그러나 타깃 고객이 정보를 어떻게, 언제, 어디서 소비하는지 아는 것과 잠재 고객이 데스크톱과 모바일 중 어느 경험을 선호하는지 파악하는 것이 중요합니다.

예를 들어 글로벌 웹 인덱스(Global Web Index)에서 발표한 자료에 의하면 모바일 및 데스크톱에서 동일한 시간을 보낸 16-24세 사람들이 주로 참여하고, 사용자 나이가 늘어남에 따라 모바일에 소비하는 시간이 줄어듭니다.

시간이 갈수록 점점 더 많은 사람이 모바일을 우선적으로 접근하고, 기존 모바일에 익숙한 밀레니얼 세대가 점차 나이가 들어감에 따라 곧 데스크톱에서 소비되는 콘텐츠의 최대 경쟁자가 될 것이라는 점을 잊지 마십시오. 아래 격주로 회원들에게 데스크톱으로 발송되는 뉴스레터와 모바일에 어떻게 최적화되었는지 확인하십시오.

아래 모바일용 디자인은 반응형으로 읽기 쉽고, 이동 중에도 모바일을 통해 쉽게 훑어보기가 가능합니다.

5. 테스트 및 전달 가능성에 대한 추가 해결 필요

궁극적으로 이것은 이메일 마케팅 담당자가 적합한 이메일 디자인으로 뉴스레터를 작성해 적합한 이메일 리스트로 잘 전달하는지에 관한 백그라운드 작업입니다. 이 백그라운드 작업을 수행하지 않으면 디자인과 카피에 쏟은 모든 노력이 물거품이 되고 많은 고객 참여를 잃을 것입니다.

모든 이메일 클라이언트에서 이메일을 볼 수 있게 하려면 이메일 렌더링이 중요합니다. 멋진 디자인을 만들고 시간을 내어 드래프트를 만드는 것은 여러분의 고객이 알지 못하는, 가장 효율적으로 써야 하는 시간입니다.

렌딩(Rending)은 이메일 클라이언트와 상관없이 고객에게 맞춤 설정된 환경을 제공합니다. 이메일을 테스트해 디자인이 완벽하고 이미지가 로드되어 복사본이 참여를 원하거나 필요로 하는 곳인지 확인하십시오.

6. 개인 설정 및 세분화가 여전히 중요

전년 대비 관련성이 높은 커뮤니케이션을 통해 역동적이고 매력적인 콘텐츠를 지속적으로 공유하고 고객에게 개인화된 경험을 제공하려면 다이내믹한 콘텐츠가 중요합니다. 다이내믹 콘텐츠란 콘텐츠 내 HTML이 수신자에 따라 변하는 것을 말합니다. 이는 세그먼트(리스트별 혹은 위치별)와 함께 사용되어 고객들에게 맞춤 설정된 이메일을 전달합니다.

또한 사용자가 회사에서 중요하게 여기는 독특한 경험을 만드는 것이 중요합니다. 가장 기본적이고 널리 쓰이는 개인화 양식은 보통 이메일 제목에 단순 인사말이 아니라 받는 고객의 이름을 추가하는 것입니다. 그러나 이것은 아주 오래전부터 해오던 기본적인 사항이고 현재로서는 이것만으로는 개인화 경험을 결코 완성할 수는 없습니다.

아래 머신 러닝 고객 라이프 사이클(machine learning customer lifecycle)은 다이내믹 콘텐츠 이메일의 중요성을 보여줍니다. 이는 충성도가 높은 고객뿐 아니라 그동안 커뮤니케이션이 단절되었던 고객과의 소통 및 관계 구축에도 크게 기여합니다. 다이내믹 콘텐츠가 없다면 왜 고객이 브랜드를 다시 구매해야 하는지, 브랜드와 인터렉션해야 하는지 설명할 수 없습니다.

이메일 전문가들이 주목하는 트렌드는 바로 머신 러닝 기술을 활용해 고객을 위한 최고 수준의 개인화를 달성하는 것입니다.

원문: Digital Marketing Curation

스트림 스페이스(StreamSpace)는 영상 제작자들을 위한 비디오 스트리밍 플랫폼 서비스를 개발하는 스타트업입니다. 블록체인 기술을 통한 분산 스토리지 시스템을 이용해 콘텐츠의 불법 복제를 막아내고, 중간 유통 단계를 거치지 않는 즉각적이고 투명한 결제 시스템을 제공합니다.

Problem: 문제는 무엇인가?

오늘날의 영화 산업은 심각하게 불균형적인 구조로 이루어져 있습니다. 전 세계에서 매년 제작되는 영화 중의 80%가 관객들에게 노출되지 못하며 영화 배급사의 선택을 받은 극소수의 블록버스터 영화만이 엄청난 마케팅 비용을 지불해가며 수익을 내고 있습니다.

이러한 구조 속에서 저예산 독립 영화 제작자들은 영화를 통한 이윤 창출을 기대하기가 굉장히 어려운 상황이며, 이로 인해 소비자들 또한 의도된 선택지만을 강요받고 있습니다.

Solution: 새로운 해결책, 해결방안은?

스트림 스페이스는 이러한 문제점을 해결하기 위해 블록체인 기술을 통해 제작자와 소비자 간의 직접적인 소통과 거래가 이루어지는 비디오 스트리밍 플랫폼을 개발하고 있습니다.

플랫폼 안에서 콘텐츠 제작자는 본인의 가격을 직접 설정할 수 있으며, 기존의 스튜디오 중심 홍보 방식이 아닌 소셜미디어 채널을 활용해 경제적이고 소비자 친화적인 마케팅을 할 수 있습니다. 소비자 또한 스트림 스페이스의 차별화 된 추천 엔진을 통해 맞춤형 콘텐츠를 제공받을 수 있습니다.

또한 블록체인 기술을 이용해 불법 복제를 차단하며 제작자와 소비자 간의 투명하고 신속한 거래를 가능케 합니다. 스트림 스페이스가 제공하는 새로운 솔루션은 곧 제작자에게는 수익 창출을 위한 새로운 유통 채널로, 소비자에게는 더욱 다양한 콘텐츠들을 저렴하게 시청할 서비스로 다가옵니다.

Product: 제품/서비스의 구체적인 특징은?

스트림 스페이스의 비디오 스트리밍 플랫폼을 통해 소비자들은 제작자들이 직접 업로드하는, 기존에 볼 수 없던 다양한 장르의 영화를 만나볼 수 있습니다. 이는 PC뿐 아니라 안드로이드 및 iOS 환경에서도 구동이 가능합니다.

이뿐 아니라 콘텐츠 제작자들의 관심을 끌 만한 여러 서비스를 제공합니다. 콘텐츠 제작자들의 소셜미디어 채널을 이용한 효과적인 마케팅을 도와주며, 새로운 영화 프로젝트에 대해서는 토큰 크라우드펀딩 캠페인(Token crowdfunding campaigns)을 통해 자금 조달이 가능하도록 돕습니다.

또한 블록체인 기반의 ‘분산 스토리지 네트워크’ 기술은 영화 제작자들의 불법 복제 걱정을 덜어줍니다. 데이터를 비트 단위로 쪼개어 서비스 이용자의 하드디스크 여유 공간에 저장하는 방법으로 블록체인 기술을 이용해 데이터를 연쇄 사슬 형태로 암호화 저장해 기존의 분산 스토리지 기술 방식보다 더욱 안전한 데이터 보호가 가능합니다.

이 기술은 동시에 서비스 이용자에게도 일정의 혜택을 제공합니다. 서비스 이용자는 디스크 공간을 제공해주는 대가로 ‘SPC 코인’을 얻으며 이는 ‘SSH 토큰’이라는 스트림 스페이스의 암호화폐로 언제든지 전환할 수 있습니다.

Revenue Stream: 수익모델은 무엇인가?

스트림 스페이스의 수익 구조는 기본적으로 서비스 수수료를 받는 형태입니다. 이더리움(Etherium) 기반의 전자 지갑과 스마트 컨트랙트(Smart Contract) 기술을 통해 스트리밍 서비스 결제가 이루어집니다. 여기서 스마트 컨트랙트란 블록체인 기반 결제 시스템으로, 정해진 조건에 충족하면 자동적으로 결제가 이루어지는 형태입니다. 제 3자의 중개 없이 수요자와 공급자 간의 개인 간 거래가 즉시 가능합니다.

소비자가 콘텐츠 시청을 위해 결제 버튼을 클릭함과 동시에 결제 요금의 일부는 호스팅 비용의 명목으로 스트림 스페이스로 가고 나머지 금액은 콘텐츠 제작자에게 전송됩니다. 또한 부분적으로는 앞서 언급한 ‘토큰 크라우드펀딩 캠페인을 통한 영화 프로젝트 자금 조달 지원’을 주도하는 과정에서도 일정 수익을 취할 수도 있습니다.

User: 사용자/구매고객은 누구인가?

스트림 스페이스의 핵심 타깃 소비자층은 점점 증가하는 ‘코드커터족’ 입니다. ‘인터넷 스트리밍 방송 서비스를 선호하는 2-30대 젊은 층’을 말하는 신조어로 어릴 때부터 인터넷을 이용한 영상 시청에 익숙하고 더욱 능동적인 영상 선택을 선호하는 사람들입니다. 이들은 스트림 스페이스의 서비스를 이용함으로써 더욱 다양한 콘텐츠를 저렴한 비용으로 시청할 수 있습니다.

스트림 스페이스의 콘텐츠 공급자는 주로 저예산 독립 영화 제작자입니다. 이들은 스트림 스페이스 플랫폼을 통해 직접적인 수익을 취할 수 있으며 영화 제작에 필요한 자금까지 조달할 수 있습니다.

Competitive Advantages: 이 업체의 차별적 경쟁력은?

단순하게 생각하면 기술적 비교 우위는 역시나 블록체인 기술을 이용했다는 점이지만 이미 블록체인 기반 영상 스트리밍 서비스를 개발 중인 업체는 여럿 존재합니다. 모두 다 걸음마 단계일 뿐이죠. 하지만 그중에서도 스트림 스페이스가 특별한 이유는 독립 영화 시장을 공략하는 비즈니스 모델이라는 점입니다.

스트림 스페이스는 제작자에게 소비자 반응 통계를 제공하고, SNS 마케팅과 자금 조달을 지원하며, 제작자가 고유의 브랜드로 소비자와 소통하도록 돕습니다. 또한 블록체인 기반 결제 시스템을 통해 독립 영화 제작자가 수익을 내게 합니다. 이런 점은 독립 영화 시장에 대한 인식과 접근성을 개선할 것이고, 이는 곧 스트림 스페이스의 경쟁력이 될 수 있습니다.

Team: 팀구성은 어떠한가?

스트림 스페이스는 텍사스주립대학교(Texas University)의 두 청년이 설립한 스타트업이며, 현재는 총 8명의 멤버가 함께합니다. CEO인 로버트 비닝(Robert Binning)은 2012년에 블록체인 기술을 통해 비트코인을 채굴하던 적극적인 암호화폐 애호가입니다. 로버트는 비트코인, 이더리움 및 라이트코인(Litecoin) 같은 여러 암호화폐의 성공과 지속 가능성에 기여했습니다.

Investment: 투자유치 현황은?

스트림 스페이스는 2018년 1월, SSH라는 명칭의 토큰을 프리세일즈로 발행해 약 300만 달러(원화 약 32억 원) 규모의 자금을 벌어들였습니다. 해당 자금은 18년 2분기로 예정되어있는 베타 서비스 런칭을 위한 연구개발 및 마케팅 자금으로 주로 사용할 예정입니다.

Growth Strategy

스트림 스페이스는 2018년 1월, 설립 1년도 채 지나지 않아 ICO 프리세일즈를 성공시키며 초기 자금 유치에 성공했습니다. 또한 유명 프로그램 디렉터인 동시에 콘텐츠 전송 블록체인의 선구자인 마이클 로빈(Michael M. Robin)을 자문위원회에 추가하며 멤버진을 더욱 두텁게 구성했습니다.

이에 힘입어 2018년 3월의 영화 및 음악 콘텐츠 콘퍼런스인 사우스바이사우스웨스트(SXSW)에서 베타 서비스 모델을 공개할 계획입니다. 현재는 초기 개발 단계이기에 미국의 독립 영화 스트리밍 시장을 개척하는 것이 우선이지만 시장이 안정적으로 구축된 이후에는 한국, 일본 등의 독립 영화 시장으로 진출할 계획입니다. VR/AR을 이용한 영화 콘텐츠 개발 또한 염두에 두었습니다.

독립 영화 시장을 타깃으로 하는 스트림 스페이스의 비즈니스 모델을 가능케 하는 것은 바로 블록체인 기술의 등장입니다. 블록체인이라는 기술을 이용해 기존의 구조적 문제에 새로운 해결 방안을 제시한다는 점에서 이 사례는 시사하는 바가 큽니다. 이 도전이 성공할지는 계속 지켜봐야겠지만, 분명 블록체인 기술은 앞으로 더욱 다양한 곳에 접목되어 파괴적 혁신을 불러일으키는 핵심 기술이 될 것입니다.

원문: Vertical Platform / 필자: 최범규 더인벤션랩 PD/FindBM Analyst

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로아 인벤션 랩(The Invention LAB)의 PD(Project Developer)가 직접 뽑은 BM 브리핑 코너입니다. 해외 투자받은 주요 스타트업을 뽑아 간략한 소개와 참조할만한 영상 및 외신에 실린 내용을 공유합니다. 이 중 하나를 골라 알려줌 팀과 함께 운영하는 IT알려줌 채널과 파인드BM(FindBM) 채널을 통해 구체적인 BM 영상 분석 보고서로 제작·배포합니다.

1. 키토 Chitooo

키토(Chitooo)는 중소기업이 신규고객을 저렴하게 확보함과 동시에 페이스북 이용자들에게 실생활에서 이용 가능한 혜택을 주는 모바일 앱입니다. 2017년에 설립된 신생기업으로 정보가 다소 부족하지만 페이스북 유저들을 대상으로 일정 부분 혜택을 줌과 동시에 마케팅을 하는 방식이 흥미롭습니다.

키토는 유저들이 키토 앱을 통해 상태 글 게시, 사진 업데이트, 친구 태그 등 페이스북에서 활동하면 보상으로 포인트를 제공합니다. 앱은 별도의 가입 없이도 이용할 수 있습니다. 추후 포인트가 쌓이면 음식점, 카페, 상점 등에서 할인을 받거나 혜택 쿠폰을 구입하는 데 이용할 수 있습니다. 물론 포인트를 이용할 수 있는 상점은 키토와 제휴한 업체입니다. 키토 앱에서 ‘근처의 가게’를 검색하면 제휴업체가 나옵니다.

• 투자: Seed / $ 25,000 / 2017년 5월
• 크런치베이스 정보

2. 로직 LawGeex

로직(LawGeex)은 이스라엘 기반의 계약서 검토 플랫폼입니다. 예를 들어 드래그 앤드 드롭으로 간단하게 계약서를 업로드하면 AI 소프트웨어가 데이터베이스에서 계약과 연관된 수천 가지 전례를 신속하게 비교해줍니다. 의심스러운 조항 및 세부사항이 발견되면 이를 기록 혹은 표기합니다.

이처럼 로직은 머신러닝 알고리즘, 텍스트 분석, 전문 변호사의 지식 등을 결합하여 심층적으로 계약을 검토하므로, 계약 승인 과정의 일부를 자동화하여 업체 운영의 효율성을 높여줍니다.

• 투자: 시리즈 A / $ 7,000,000 / 2017년 3월
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3. 웨이케어 WayCare

웨이케어(WayCare)는 날씨, 차량의 수, 교통신호, 차량 위치 및 속도 등 방대한 데이터를 활용한 클라우드 기반 인공지능 교통 관리 플랫폼입니다. 예를 들면 교통혼잡 및 교통사고를 예방하는데 효율적인 프로그램을 도입해서 사고가 발생하기 전에 도로의 위험 요건을 식별하며 교통사고가 발생하더라도 이를 신속하게 대응하는 방법을 제시해 도로 전체에 교통 혼잡이 발생하는 것을 예방합니다.

이외에도 지자체가 보유한 인프라와는 별개로 도로 전체의 모빌리티 지도를 제공함으로써 지자체가 교통안전요원 및 순찰 인력을 능동적으로 배치할 수 있도록 돕습니다.

• 투자: Seed / $ 2,300,000 / 2017년 10월
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4. 와깃 Waggit

와깃(Waggit)은 반려동물의 몸 상태를 체크해주는 센서가 내장된 스마트 목걸이를 제작합니다. 이 목걸이는 사람이 착용하는 헬스케어용 IOT 기기와 흡사한데요. 반려동물의 체온, 심박 수, 수면의 질, 신체의 변화, 식사량 등을 감지해 반려동물의 건강에 이상이 생기면 이를 바로 알 수 있도록 해줍니다.

와깃의 목걸이는 수의사, 심장전문의, 영양사들의 협력을 거쳐 제작되었으므로 그 정확성이 보장된다고 합니다. 또한 목걸이를 통해 수집한 실생활 데이터는 앱과 연동되어 시각적으로 보기 좋게 구성됩니다. GPS 기능도 내장해 불의의 사고로 반려동물을 잃어버려도 다시 찾을 확률을 높여줍니다.

• 투자: Seed / $500,000 / 2017년 7월
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5. 비주얼CV VisualCV

비주얼CV(VisualCV)는 직업군 별로 적합한 다양한 이력서 템플릿을 제공합니다. 구직자는 단 한 번의 클릭으로 이력서 양식을 쉽게 변경할 수 있으며, 모든 정보는 해당 포맷에 맞게 자동적으로 조정되지요.

비주얼CV의 강점은 구직자가 다양한 회사에 보낸 자신의 이력서에 대한 정보(이력서 다운로드 혹은 클릭)를 트래킹할 수 있는 분석 도구를 제공한다는 것입니다. 또한 최근에 추가된 애플로이(Apploi) 서비스는 구직자에게 맞춤화된 질문을 제공해 구직자가 독특하고 차별화된 이력서를 작성할 수 있게 합니다.

• 투자: 시리즈 A / $5,000,000 / 2008년 2월
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6. 하이어뷰 HireVue

하이어뷰(HireVue)는 예측 분석 및 비디오를 통한 디지털 채용 플랫폼입니다. 구직자는 컴퓨터 카메라 또는 스마트 장치를 사용해 하이어뷰 비디오 인터뷰에 응할 수 있지요. 하이어뷰의 소프트웨어 플랫폼은 AI를 통해 인터뷰를 화면에 표시하고 구직자의 연설, 표정 및 신체 언어를 기반으로 잠재 후보자를 좁힘으로써 채용 과정을 효율화했습니다.

• 투자: 시리즈 E / $45,000,000 / 2015월 6월
• 크런치베이스 정보

7. 코멘토 Comento

코멘토(Comento)는 취업준비생들을 현직자와 연결, 자기소개서와 면접 관련 상담 등 멘토링 서비스를 제공해주는 플랫폼입니다. 취업준비생이 멘토링을 신청하면 관심 있는 회사나 직무에 종사하는 현직자의 답변을 24시간 내에 받아볼 수 있지요.

자기소개서 첨삭은 500자 기준으로 하루 3회 무료지만 그 이상일 경우 멘티는 500자당 2,750원의 비용을 지불해야 합니다. 대기업 공채 시즌에는 한 달에 5,000건 이상의 요청이 몰리고 무려 1만여 개의 코멘트가 달린다고 합니다.

• 투자: 유치경력 없음
• THE VC 정보

브룩클린에 기반 둔 밴드 ‘리얼 이스테이트(Real Estate)’는 최근 음악인과 브랜드 모두의 관심을 사로잡은 싱글을 출시했습니다. 노래 자체도 좋지만 더욱 특별하게 만들어 준 것은 사람들이 이 비디오를 통해 상호 소통할 수 있다는 점입니다. 여러분은 ‘스테인드글라스(Stained Glass)’라는 노래가 나올 때 이 비디오를 실제로 색칠해가며 들을 수 있습니다(크롬 브라우저에 최적화).

이 에이전시는 우리가 너무나 잘 아는 남성화장품 올드 스파이스(Old Spice)의 거의 모든 유명 광고와 브랜드 콘텐츠를 기획했습니다. 그 거대한 마케팅 에이전시에서 일했던 크리에이티브 디렉터 크레이그 앨런(Craig Allen)은 그만의 독자적인 에이전시를 설립했습니다. 바로 ‘캘런(CALLEN)’이라는 마케팅 에이전시입니다. 이 회사는 마치 특공대의 정예 멤버와도 같이 단 3명으로만 구성되었습니다.

3명의 멤버는 그들이 홍보와 마케팅의 모든 것을 알지는 못한다는 사실을 인정합니다. 하지만 그들은 한 가지 사실은 100퍼센트 확신합니다.

“내일은 오늘과 다르게 보일 거예요. 완전히 다르지는 않지만 분명히 차이가 나죠. 한 가지 변함없이 지속되는 것은 어떠한 문제도 해결할 수 있는 창의력입니다. 우리는 우리가 모든 문제를 해결할 수 있다고 생각할 정도로 멍청하지는 않아요. 그러나 혁신과 실험적인 노력이 최고의 성과와 함께 우리의 파트너들에게 성공을 가져다줄 수 있다는 것쯤은 알 정도로 똑똑하답니다.”

이는 단순히 빈말이 아닙니다. 앨런은 수년간의 필드 경험을 통해 이러한 말을 하는 것입니다. 그의 커리어는 과거의 유산으로 여겨지고 도태되었던 브랜드 올드 스파이스를 부활시키면서 매우 발전했습니다.

그가 이 브랜드를 맡으면서 가장 처음 인지한 것은 여성들의 약 50% 이상이 바디워시 제품 구매에 관여한다는 것이었습니다. 앨런은 최초로 ‘올드 스파이스 가이(Old Spice Guy)’라는 제품을 출시하여 남성 바디워시 시장으로만 여겨진 곳에 여성을 끌어들였습니다. 올드 스파이스사 최초의 영상은 첫날만 590만 조회 수를 기록했으며 2010년 말 매출이 125%가량 오르며 바디워시 시장의 선두 주자로 나서게 해주었습니다.

1. 파이브 세컨드 힐러러티 Five Second Hilarity

• 주요 포인트: 폭스의 인기 프로그램 ‘틴 초이스 어워드(Teen Choice Awards)’ 방송 사이에 방영된 이 광고는 TV 광고에서 최초로 방영된 6초짜리 광고입니다.

2. 롱 이스 올소 굿 Long is also Good

• 주요 포인트: 영화에 출연할 배우를 브랜드 공식 트위터를 통해 모집(주로 모델 에이전시나 관련 커뮤니티)해서 제작한 최초의 브랜드 콘텐츠로 트위치에서 약 700만 회의 조회 수 기록

3. 라이브 스퀴드 Live Squid

• 주요 포인트: 전 세계의 기술자가 모여서 32개의 모터로 제어되는 1,000개의 로봇 부품을 통해 이 스퀴드 로봇을 제작했습니다.

캘런과 디지털 마케팅의 미래

위 3개의 획기적이면서 서로 다른 비디오들이 2017년 바로 올해 올드 스파이스라는 하나의 기업을 통해 릴리즈되었다는 사실은 정말 놀랍다고 생각합니다. 이러한 창의력을 끊임없이 추구하는 문화는 바로 앨런이라는 한 명의 크리에이티브 디렉터를 통해 형성된 것입니다.

커리어가 절정에 이르렀을 때 그는 WK보다 (엄청나게) 작은 회사 캘런을 맡았지만 그의 이전 직장인 WK의 대표로부터 인정받아 투자까지 연결했습니다. 많은 사람은 앨런이 모든 크리에이티브 디렉터들이 원하는 꿈의 직장을 버리고 작은 회사를 운영하는 과정을 보면서 그를 멍청하다고 이야기하기도 합니다. 그러나 상식적으로 가장 큰 마케팅 회사 중 하나가 가장 뛰어난 디지털 마케터에게 아무 이유 없이 투자하진 않으리라는 점만 생각해도 그의 결정은 설득력이 있다고 생각합니다.

앨런의 의지로 이루어진 일이지만 한편으로는 WK의 마스터플랜 안에 속해있는 것일 수도 있습니다. WK의 Co-CCO이자 앨런의 상사였던 인 콜린 도르시(Colleen Dorsey)의 아래의 코멘트만 봐도 짐작할 수 있습니다.

“약 20여 년간 마케팅 일을 해오면서 느낀 점은 이 분야가 점점 더 복잡해지고 있다는 것이었습니다. 이를 통해 우리가 알아낸 것은 더욱 복잡해질수록 덜 효과적이라는 것이죠.”

WK는 캘런이라는 스타트업과 투자 계약을 할 때 캘런보다 규모가 큰 다른 회사가 합병(Acquisitions)할 수 없다는 조항을 넣었습니다. 회사의 규모가 커지면 빠르게 변화하는 트렌드에 대응할 창의성을 높이는 데 결국 제약을 받을 수 있다는 이유에서였습니다. 이러한 점이 디지털 마케팅의 미래에 시사해 주는 점은 무엇일까요? 저희가 이 글에서 결론을 내리지는 않겠습니다. 여러분들과 함께 생각해 보고자 합니다.

도르시가 말했던 것처럼, 그리고 영향력 있는 크리에이티브 디렉터가 선택했던 것처럼 앞으로 디지털 마케팅 분야에서 경쟁력을 키울려면 캘런처럼 유연하게 움직이는 작은 규모의 회사 또는 팀으로 분산시키는 것이 효과적일까요? 왜 매우 영향력 있는 마케팅 대행사에서 가장 인정받던 크리에이티브 디렉터가 단 3명의 멤버로 구성된 작은 회사를 만든 것일까요? 심심해서? 예지력이 있어서? 아니면 새로운 비즈니스 모델을 개발하기 위해서? 여러분은 어떻게 생각하시나요?

원문: Vertical Platform / 필자: 이진호